G交通公司應(yīng)收賬款管理存在的問題及改善對策

張晨曦 陳春宇

摘要：隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，國內(nèi)交通建設(shè)行業(yè)市場也在不斷擴張，同時各家交通建設(shè)企業(yè)的相互競爭也日趨激烈。為了滿足企業(yè)發(fā)展的競爭需要，“墊資經(jīng)營”便成為了行業(yè)常態(tài)。而且，為了能夠快速地搶占市場，承攬更多的工程項目，許多交通建設(shè)企業(yè)把完成產(chǎn)值當作首要任務(wù)，從而放寬了對業(yè)主的信用要求，降低了資金的回籠質(zhì)量，導(dǎo)致應(yīng)收賬款的比例不斷增高，甚至無法及時收回，這極大地影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，為了能夠有效地加強應(yīng)收賬款的管理，提升資金回款速度與質(zhì)量，文章以G交通公司（文中簡稱G公司）為案例對象，通過分析其應(yīng)收賬款的管理現(xiàn)狀及存在的問題，探索出解決問題的措施和方法，以提高企業(yè)競爭力。

關(guān)鍵詞：交通企業(yè);應(yīng)收賬款;問題;對策

0 引言

在市場經(jīng)濟條件下，“墊資經(jīng)營”或“賒銷”已經(jīng)成為企業(yè)擴大經(jīng)營規(guī)模、搶占市場的常見經(jīng)營方式，這無形之中就衍生出應(yīng)收賬款。應(yīng)收賬款的產(chǎn)生，從會計報表的角度來看，占用了流動資產(chǎn)份額，是導(dǎo)致企業(yè)資金使用效率降低的原因，從而增加企業(yè)經(jīng)營風險。因此，如何對應(yīng)收賬款進行有效管理，平衡資金的回收風險與企業(yè)營業(yè)收入間的關(guān)系，做到“降本增效、提質(zhì)升級”，則是企業(yè)迫切需要關(guān)注的問題。

1 G公司概況及應(yīng)收賬款管理存在的問題

1.1 G公司概況

G公司成立于1984年12月，是一家國有獨資企業(yè)。隨著30多年的不斷發(fā)展壯大，G公司業(yè)務(wù)范圍也在不斷擴大，涵蓋道路、橋梁、水運和市政等多方面，并且能夠提供集技術(shù)研發(fā)、勘察設(shè)計、咨詢檢測、工程監(jiān)理和項目施工于一體的交通建設(shè)全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)。

1.2 G公司應(yīng)收賬款管理存在的問題

1.2.1 應(yīng)收賬款余額占流動資產(chǎn)比重較大

應(yīng)收賬款余額占流動資產(chǎn)比重作為衡量公司資金占用水平的重要指標，其值越大反映出對流動資金的占用越嚴重，這就直接導(dǎo)致公司的短期償債能力下降，并且在進入新市場或承攬新業(yè)務(wù)時會因現(xiàn)金流緊張而掣肘，影響企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模，同時降低經(jīng)營效益。由表1可看出，G公司在2016—2018年三年期間，應(yīng)收賬款余額占流動資產(chǎn)比重逐年上升，由28.16%升至30.17%。

1.2.2 應(yīng)收賬款回收期較長

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和周轉(zhuǎn)率是衡量應(yīng)收賬款管理水平優(yōu)劣的一個重要指標。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率高說明資金回籠速度較快，反之則速度較慢，資金流動性較差，償債能力較弱。由表2可看出，G公司在2016—2018年三年期間，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率逐年降低，周轉(zhuǎn)天數(shù)逐年提升，回款周期較長，增加了應(yīng)收賬款成為壞賬的風險。

1.2.3 應(yīng)收賬款增長速度較快

應(yīng)收賬款增速與營業(yè)收入增速相比較如果較快，則說明該企業(yè)的收入大部分是以“賒銷”的方式來獲取，使得資產(chǎn)難以轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流。從表3可看出，G公司在最近三年的應(yīng)收賬款增速均大于營業(yè)收入增速。

2 G公司應(yīng)收賬款管理存在問題的原因分析

2.1 應(yīng)收賬款管理制度不健全

雖然G公司根據(jù)自身實際情況，制定了《應(yīng)收賬款管理辦法》，對應(yīng)收賬款的管理職責、日常管理、考核管理、壞賬準備及處置管理都進行了明確。但是，制度的完善不能只是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，同時也要制定一系列配套制度。而G公司在該方面并不完善，導(dǎo)致應(yīng)收賬款管理工作到最后不得不演變?yōu)榇呤展ぷ鳌?/p>

2.2 業(yè)主資信評估工作不到位

由于行業(yè)市場競爭激烈，G公司把提高產(chǎn)值作為首要任務(wù)，導(dǎo)致在投標承攬工程項目時對業(yè)主的事前資信審核較為寬松。同時，G公司對業(yè)主提出的財務(wù)方面的苛刻要求也難以拒絕。例如，業(yè)主要求先開出發(fā)票后再匯款，甚至連發(fā)票和收據(jù)要一起交付才匯款，但往往發(fā)票開出后遲遲不回款，導(dǎo)致了G公司被拖欠資金或者延遲支付工程款的風險增加，處于被動地位，極大地影響了公司的經(jīng)營效益。

2.3 應(yīng)收賬款催收工作不到位

G公司在催收賬款過程中，對于已完工的老項目由于催收難度較大導(dǎo)致積極性不強;而對于在建項目由于計量結(jié)算不及時，也需要投入大量精力去溝通和確認。但與此同時，G公司并沒有形成長效催收責任機制，沒有將催收任務(wù)落到實處，只能在與業(yè)主溝通過程中處于被動地位。

3 G公司應(yīng)收賬款管理工作改善對策

針對上文所反映的G公司應(yīng)收賬款管理工作過程中存在的問題，應(yīng)該從以下三個方面著手解決：

3.1 完善應(yīng)收賬款相關(guān)管理制度

G公司應(yīng)從事前防控、事中監(jiān)管、事后獎懲等三方面分別制定相關(guān)制度。（1）建立《企業(yè)合同評審管理制度》。G公司要嚴格把控項目合同的簽訂，不能盲目投標，并聯(lián)合各個部門進行集中審議，做到對資金投入進行有效事前防控;（2）建立《企業(yè)資金預(yù)算管理辦法》，G公司進一步對資金使用加強預(yù)算管理，做到每筆錢的使用都能找到依據(jù)，完善應(yīng)收賬款的事中監(jiān)管，進一步提高資金的使用效率;（3）建立《企業(yè)預(yù)結(jié)算管理實施細則》，G公司要嚴格把控工程項目結(jié)算進度，做到應(yīng)收賬款過程精細化管理;最后，建立《應(yīng)收賬款損失問責制度》，G公司將應(yīng)收賬款管理責任落實到每個相關(guān)部門與人員，做到事后獎懲常態(tài)化（如圖1所示）。

3.2 加強對業(yè)主資信調(diào)查評估

G公司應(yīng)該根據(jù)自身實際情況，建立起事前控制體系，包括：業(yè)主管理、項目追蹤、投標報價、合同審核、承攬項目決策機制和責任追究等。特別對于業(yè)主的資信評估，要在承攬新項目之前著重從以下幾個指標入手：企業(yè)規(guī)模、企業(yè)性質(zhì)、注冊資本與財務(wù)狀況等，然后對以上指標進行打分，最后根據(jù)業(yè)主得分情況判斷是否優(yōu)先承攬其項目。如表4所示。

3.3 加強應(yīng)收賬款催收工作

G公司需從領(lǐng)導(dǎo)層開始重視應(yīng)收賬款催收工作，成立專項清欠小組，負責企業(yè)日常應(yīng)收賬款催收工作，制定相應(yīng)的催收方法和考核機制，對欠款工程做到常態(tài)化跟蹤，具體方法可從以下三方面著手：

3.3.1 定期召開應(yīng)收賬款清理工作會議

財務(wù)部定期組織召開應(yīng)收賬款清理工作會議，介紹公司總體應(yīng)收賬款數(shù)據(jù)，具體到每個生產(chǎn)部門的應(yīng)收賬款清理完成情況。各個生產(chǎn)部門要對財務(wù)部提供的數(shù)據(jù)情況做出解釋，并做出下一步工作計劃。會議要得到公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)會議反映出來的情況，制定新的工作要求并狠抓落實，將責任落實到相關(guān)部門。

3.3.2 建立并及時更新應(yīng)收賬款臺賬

建立健全應(yīng)收賬款臺賬，及時更新，對于各個項目工程資金狀況做到動態(tài)化管理。每個項目負責人需定期上報應(yīng)收賬款調(diào)查情況，對負責項目進行動態(tài)實時跟蹤。

3.3.3 定期分析應(yīng)收賬款賬齡

對于掛賬較久的款項，應(yīng)該加大催收力度，不能排除訴諸法律的手段來保證自身權(quán)益;對于掛賬較短的款項，應(yīng)該實時跟蹤，定期與業(yè)主溝通。

4 結(jié)語

本文主要通過分析G公司在應(yīng)收賬款管理過程中存在的問題及原因，歸納總結(jié)出公司提高應(yīng)收賬款管理水平的具體方法和措施?？偟膩碚f，應(yīng)收賬款管理是企業(yè)財務(wù)管理工作的重點，企業(yè)必須對應(yīng)收賬款管理工作加以重視，從源頭抓起，嚴格把控應(yīng)收賬款的規(guī)模，縮減其擴大所帶來的經(jīng)營風險，注重應(yīng)收賬款管理的各項環(huán)節(jié)，保證企業(yè)健康平穩(wěn)地運營。

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