加強(qiáng)合同管理提高EPC總承包項(xiàng)目管理水平研究

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蘭州有色冶金設(shè)計(jì)研究院有限公司

1 引言

在新時(shí)代背景下，經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展促使各類工程項(xiàng)目出現(xiàn)，其規(guī)模也逐漸增大，施工過(guò)程中的難度也不斷提升。為有效的保證施工效率，緩解工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)以及施工之間存在的問(wèn)題與矛盾，促使現(xiàn)階段的EPC 總承包項(xiàng)目管理被廣泛地應(yīng)用在建筑行業(yè)中，充分發(fā)揮出工程設(shè)計(jì)方案的主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，促使行業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

2 EPC項(xiàng)目合同概述

2.1 概念

EPC是現(xiàn)階段常見(jiàn)的理論，出現(xiàn)于20世紀(jì)末期，具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，被現(xiàn)階段人們廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理當(dāng)中，以促使企業(yè)發(fā)展。在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，合理的優(yōu)化項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)及施工承包，改變了傳統(tǒng)的形式，為人們提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。通過(guò)這種方式，不但能夠保證項(xiàng)目完整性和整體性，還能夠從細(xì)節(jié)入手，保證施工質(zhì)量?，F(xiàn)如今，企業(yè)引入EPC 模式，能夠有效做到事前防控、事中監(jiān)督、事后完善，最大限度上規(guī)避各類風(fēng)險(xiǎn)因素，從而提高施工項(xiàng)目整體質(zhì)量。

2.2 管理

EPC 項(xiàng)目合同管理的作用較為明顯，在實(shí)踐應(yīng)用過(guò)程中可以充分發(fā)揮出自身的優(yōu)勢(shì)，以設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，在后續(xù)的開(kāi)展過(guò)程中將當(dāng)前的采購(gòu)、設(shè)計(jì)、施工等融為一體，實(shí)現(xiàn)高效的施工，因此在施工過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)大量的合同，涉及各個(gè)方面，要求相關(guān)的企業(yè)在項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中嚴(yán)格的對(duì)現(xiàn)階段的合同細(xì)則進(jìn)行把控，尤其是涉及施工質(zhì)量的內(nèi)容，必須做到高標(biāo)準(zhǔn)與嚴(yán)要求，保證施工有效的開(kāi)展。例如，針對(duì)工程中的安全、費(fèi)用、工期、進(jìn)度、質(zhì)量等方面制定明確的目標(biāo)，提出相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以實(shí)際情況為基礎(chǔ)，促使工程質(zhì)量滿足行業(yè)發(fā)展需求。如果項(xiàng)目承包企業(yè)未能按照當(dāng)前的要求完成施工，將產(chǎn)生一定的項(xiàng)目賠款，因此需要根據(jù)實(shí)際情況針對(duì)合同進(jìn)行管理，合理控制施工工期，并針對(duì)實(shí)際情況保證施工現(xiàn)場(chǎng)的安全性，充分發(fā)揮出合同的優(yōu)勢(shì)，保證施工質(zhì)量與進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)整體的施工目標(biāo)，滿足行業(yè)發(fā)展需求。

3 EPC總承包項(xiàng)目合同管理中存在的不足

3.1 合同管理重視力度不足

現(xiàn)階段，EPC總承包項(xiàng)目合同管理中，由于多方面的因素影響，部分工作人員對(duì)整體的管理不夠重視，導(dǎo)致實(shí)踐中經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題，降低整體的管理效果，造成項(xiàng)目的整體性降低，進(jìn)而影響實(shí)際的工作效率。例如，通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段在實(shí)際的EPC總承包項(xiàng)目合同管理中經(jīng)常出現(xiàn)管理不全面情況，未能形成系統(tǒng)性的管理體系，在資料、網(wǎng)絡(luò)、控制以及分析等角度上難以進(jìn)行合理的分析，造成現(xiàn)階段的管理效果降低，影響工程的發(fā)展。受傳統(tǒng)思想因素影響，部分總承包商與業(yè)主在工程合同方面未能具備良好的管理意識(shí)，整體的管理質(zhì)量較低，難以滿足現(xiàn)階段的實(shí)際需求。EPC 總承包項(xiàng)目較為特別，在實(shí)踐中受多種因素影響，施工中所有的工程環(huán)節(jié)均由總承包企業(yè)來(lái)負(fù)責(zé)，造成其工程項(xiàng)目呈現(xiàn)出明顯的動(dòng)態(tài)性，經(jīng)常在施工過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題，難以按照現(xiàn)階段的施工要求開(kāi)展，造成管理問(wèn)題，降低其經(jīng)濟(jì)性。部分業(yè)主與管理人員的綜合素養(yǎng)水平較低，經(jīng)常選擇口頭協(xié)議，未能簽訂正式的合同，造成工程中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)難以清楚的落實(shí)責(zé)任主體，甚至容易造成現(xiàn)階段的責(zé)任模糊，一旦出現(xiàn)問(wèn)題將無(wú)法落責(zé)，嚴(yán)重時(shí)可能造成糾紛，影響工程的開(kāi)展。例如，現(xiàn)階段很多承包企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中未能按照合理的合同流程進(jìn)行，難以按時(shí)付工程款項(xiàng)，甚至對(duì)工程建設(shè)進(jìn)行干涉，造成自身的權(quán)益受到影響，影響現(xiàn)階段的項(xiàng)目發(fā)展。因此應(yīng)加強(qiáng)重視力度，明確合同管理對(duì)其產(chǎn)生的影響，以實(shí)際情況為基礎(chǔ)，從多個(gè)角度創(chuàng)新，完善現(xiàn)階段的發(fā)展模式，樹(shù)立正確的價(jià)值觀念，實(shí)現(xiàn)雙方的合理合作，達(dá)到共贏。

3.2 管理部門組織設(shè)置不合理

在EPC總承包項(xiàng)目合同管理中，受的發(fā)展時(shí)間因素影響，存在管理部門組織設(shè)計(jì)不合理情況，影響其功能的發(fā)揮，未能明確各個(gè)部門自身的責(zé)任，造成現(xiàn)階段的管理目標(biāo)不清晰，降低整體的管理質(zhì)量。例如，在實(shí)際的管理過(guò)程中，合同管理專業(yè)水平較低，未能根據(jù)實(shí)際的要求從多個(gè)角度創(chuàng)新，造成工程施工能效與工程經(jīng)濟(jì)效益降低，影響施工的整體經(jīng)濟(jì)性限制工程發(fā)展。由于當(dāng)前管理部門組織設(shè)置存在不合理情況，難以針對(duì)實(shí)際情況創(chuàng)新，各個(gè)組織部門未能明確自身具體負(fù)責(zé)相關(guān)的事宜，造成工程合同的管理出現(xiàn)片面化情況，尤其是部分重點(diǎn)工程，未能根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行更為細(xì)致的管理劃分，相關(guān)的管理不足，難以明確各部分的責(zé)任，在工程管理中相互配合不足，影響整體的施工進(jìn)度。因此在EPC 總承包項(xiàng)目合同管理過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)實(shí)際其情況設(shè)置合理的管理組織部門，以實(shí)際情況為基礎(chǔ)開(kāi)展創(chuàng)新，完善當(dāng)前的發(fā)展理念，制定全新的管理計(jì)劃，從根本上提升管理水平，以促使工程的穩(wěn)定開(kāi)展。

3.3 合同簽訂不規(guī)范

實(shí)際上，EPC總承包項(xiàng)目合同管理中，合同簽訂也存在一定的問(wèn)題，該問(wèn)題常常表現(xiàn)為簽訂合同不規(guī)范，部分環(huán)節(jié)不夠細(xì)致，造成工程實(shí)踐過(guò)程中容易出現(xiàn)問(wèn)題，部分內(nèi)容難以按照合同進(jìn)行，并且涉及的內(nèi)容較為廣泛，每一項(xiàng)內(nèi)容都對(duì)工程的質(zhì)量產(chǎn)生影響，如果出現(xiàn)不規(guī)范情況將造成嚴(yán)重的損失。例如，在合同簽訂過(guò)程中，雙方當(dāng)事人未能進(jìn)行合理的分析，造成簽訂的合同存在明顯的漏洞，針對(duì)相關(guān)的權(quán)利義務(wù)、責(zé)任要求等相關(guān)的內(nèi)容未能在合同中明確的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)要求，容易出現(xiàn)遺漏情況，并且在管理過(guò)程中未能全面考慮各種因素，甚至工作人員難以實(shí)際的情況為基礎(chǔ)進(jìn)行針對(duì)性管理，造成現(xiàn)階段的工程施工受各種因素影響，如施工環(huán)境、氣候因素、水文地質(zhì)等，造成工程的風(fēng)險(xiǎn)增大，影響整體的施工質(zhì)量。因此在實(shí)際的合同簽訂過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)階段的實(shí)際情況開(kāi)展，保證合同簽訂的規(guī)范性，促使雙方

進(jìn)行合理的分析，傳遞的信息統(tǒng)一，嚴(yán)格履行自身的責(zé)任，符合合同的標(biāo)準(zhǔn)，降低合同簽訂后相關(guān)的條款變更概率，提升合同的質(zhì)量，滿足現(xiàn)階段的發(fā)展需求。

3.4 合同落實(shí)與監(jiān)督不嚴(yán)格

相對(duì)來(lái)說(shuō)，在EPC總承包項(xiàng)目合同管理中，由于傳統(tǒng)的思想因素影響，現(xiàn)階段更容易出現(xiàn)監(jiān)督不嚴(yán)格情況，未能進(jìn)行合理的合同落實(shí)，造成現(xiàn)階段的發(fā)展受限，影響其整體性。例如，現(xiàn)階段未能建立完善的監(jiān)督機(jī)制，造成雙方未能合理按照現(xiàn)階段的實(shí)際情況開(kāi)展，合同落實(shí)不足，影響現(xiàn)階段的工程開(kāi)展。同時(shí)，部分合同審核人員在審核時(shí)，受自身的綜合能力因素影響，審核不夠全面，整體效果不足，未能明確存在的合同問(wèn)題，尤其是針對(duì)重點(diǎn)部分。其主要的原因在于工作人員未能明確現(xiàn)階段監(jiān)督審核的重要性，同時(shí)也未能建立完善的監(jiān)督機(jī)制，對(duì)施工中的重點(diǎn)與難點(diǎn)重視力度不足，造成嚴(yán)重的影響。

3.5 合同重點(diǎn)管理不明確

現(xiàn)階段，EPC總承包項(xiàng)目管理中管理重點(diǎn)不清晰，進(jìn)行合同管理時(shí)也未能明確其重要性，造成整體的管理質(zhì)量降低，影響現(xiàn)階段的管理效果。以實(shí)際為例，在EPC項(xiàng)目種類分析中，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)工程中存在的漏洞，各個(gè)施工環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的控制不足，未能靈活應(yīng)用合理的方法開(kāi)展控制，甚至施工的主次不清晰，造成較大的風(fēng)險(xiǎn)，影響工程的開(kāi)展。與此同時(shí)，現(xiàn)階段的管理人員綜合素養(yǎng)水平不高，限制當(dāng)前的管理工作開(kāi)展，需要積極培養(yǎng)專業(yè)的人才，以提升管理水平。

4 加強(qiáng)合同管理提高EPC總承包項(xiàng)目管理水平研究

4.1 根據(jù)實(shí)際情況明確合同管理職能

對(duì)于現(xiàn)階段的工程來(lái)說(shuō)，在發(fā)展過(guò)程中從投標(biāo)開(kāi)始一直到工程結(jié)束，合同管理始終貫穿整個(gè)施工過(guò)程，并且涉及施工的各個(gè)方面，可以說(shuō)其為整個(gè)施工提供了一個(gè)大體的方向指南，充分發(fā)揮出自身的優(yōu)勢(shì)，促使工程項(xiàng)目順利地開(kāi)展，起到良好的保障作用。如果未能合理的開(kāi)展管理工作，將造成項(xiàng)目的整體性降低，影響施工效率與施工成本。因此應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況明確合同管理職能，加強(qiáng)重視力度，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行管理，充分發(fā)揮出其自身的管理作用，明確其實(shí)際的管理概念，以實(shí)際的需求為基礎(chǔ)，落實(shí)管理職責(zé)。合同管理屬于系統(tǒng)性管理，包含資料、網(wǎng)絡(luò)、控制、分析等相關(guān)的內(nèi)容，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況選擇合理的管理人員，聘請(qǐng)專業(yè)的人才進(jìn)行高效的管理，打造高素質(zhì)專業(yè)隊(duì)伍，加強(qiáng)各部門之間的合作，合理進(jìn)行關(guān)聯(lián)，通過(guò)相互之間了解彼此的工作實(shí)現(xiàn)高效的管理，加強(qiáng)溝通與交流，相互分享彼此之間的工作進(jìn)度，以實(shí)現(xiàn)全面發(fā)展。

4.2 明確合同管理部門進(jìn)行組織設(shè)置

在發(fā)展過(guò)程中，人們逐漸對(duì)合同管理加強(qiáng)重視力度，因此在EPC項(xiàng)目總承包項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行合理的合同管理，明確合同管理部門，以實(shí)際情況為基礎(chǔ)，提升現(xiàn)階段合同管理專業(yè)水平，從多個(gè)角度創(chuàng)新，以保證現(xiàn)階段工程施工能效與工程經(jīng)濟(jì)效益，滿足當(dāng)前的發(fā)展需求。例如，針對(duì)相關(guān)的項(xiàng)目承包企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)根據(jù)要求設(shè)置專門的合同管理部門，以實(shí)際情況為基礎(chǔ)具體負(fù)責(zé)相關(guān)的事宜，實(shí)現(xiàn)工程合同的全面管理，優(yōu)化現(xiàn)階段的發(fā)展理念，樹(shù)立良好的形象，以保證合同的整體管理質(zhì)量。針對(duì)當(dāng)前較大的工程來(lái)說(shuō)，應(yīng)明確項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行更為細(xì)致的管理劃分，將當(dāng)前的管理劃分為不同的小組，分別擔(dān)任不同的責(zé)任，明確現(xiàn)階段的實(shí)際需求，開(kāi)展全面的管理，保證管理質(zhì)量與管理水平。項(xiàng)目工程師在開(kāi)展項(xiàng)目過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)當(dāng)前的實(shí)際積極與項(xiàng)目經(jīng)理相配合，完善現(xiàn)階段的管理水平，實(shí)現(xiàn)全面發(fā)展。通過(guò)二者的相互配合可以促使當(dāng)前的相關(guān)管理質(zhì)量提升。根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況選擇管理方案，制定完善的管理計(jì)劃，以促使當(dāng)前的管理質(zhì)量滿足要求，以實(shí)現(xiàn)工程的穩(wěn)定開(kāi)展。

4.3 保證合同簽訂的質(zhì)量滿足要求

實(shí)際上，與現(xiàn)階段EPC承包項(xiàng)目相關(guān)的合同在簽訂過(guò)程中，需要經(jīng)過(guò)現(xiàn)階段的雙方當(dāng)事人進(jìn)行合理的分析，經(jīng)過(guò)仔細(xì)的分析探索后進(jìn)行簽訂，因此在合同中相關(guān)的權(quán)利義務(wù)、責(zé)任要求等相關(guān)的內(nèi)容較為明確，經(jīng)過(guò)雙方的探討并且無(wú)異議的情況下進(jìn)行簽訂，滿足現(xiàn)階段的需求。因此應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行管理，保證現(xiàn)階段的項(xiàng)目工程合同簽訂中明確項(xiàng)目自身的特點(diǎn)，全面考慮各種因素，以實(shí)際的情況為基礎(chǔ)進(jìn)行針對(duì)性管理，降低各種因素產(chǎn)生的影響，如施工環(huán)境、氣候因素、水文地質(zhì)等，部分工程中受項(xiàng)目自身的因素影響可能要求雙方針對(duì)外界的部分因素承擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)針對(duì)現(xiàn)階段的風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任等均衡性進(jìn)行合理的分析，保證雙方傳遞的信息統(tǒng)一，經(jīng)過(guò)考慮后簽訂合同。當(dāng)合同簽訂后應(yīng)根據(jù)合同要求履行自身的責(zé)任，避免出現(xiàn)違約情況，盡量符合合同的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橐坏┖贤炗喓笙嚓P(guān)的條款變更較難，必須保證質(zhì)量。

4.4 明確合同履行階段監(jiān)督的重要性

在合同簽訂后的管理過(guò)程中，還應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行合理的監(jiān)督，并建立完善的監(jiān)督審核制度，以實(shí)際情況為主保證合同有效開(kāi)展。在進(jìn)行管理過(guò)程中，通常建立相關(guān)的管理制度，同時(shí)成立審核小組，以實(shí)際情況為基礎(chǔ)進(jìn)行定期的檢查，明確合作雙方是否根據(jù)合同的要求進(jìn)行施工，以提升施工質(zhì)量。在實(shí)際施工過(guò)程中受工程項(xiàng)目自身的性質(zhì)與特點(diǎn)因素影響，必然會(huì)產(chǎn)生一些問(wèn)題與施工難點(diǎn)，應(yīng)根據(jù)實(shí)際交由審核小組進(jìn)行合理的審核，明確其問(wèn)題的實(shí)質(zhì)與產(chǎn)生原因，分析其對(duì)工程質(zhì)量產(chǎn)生的影響，在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后及時(shí)采取有效的措施進(jìn)行補(bǔ)救，以保證工程的整體質(zhì)量。合理制定完善的補(bǔ)救計(jì)劃，不定期或者定期進(jìn)行檢查，以保證每個(gè)施工階段的質(zhì)量均符合實(shí)際的施工標(biāo)準(zhǔn)要求，明確施工的重點(diǎn)與難點(diǎn)，遵循現(xiàn)階段的發(fā)展質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)全面的發(fā)展。通常情況下，審核監(jiān)督的目的是根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行施工分析，考核其施工質(zhì)量是否與施工的目標(biāo)相契合，并且保證施工的進(jìn)度，是否在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，因此需要考慮多種綜合的因素，根據(jù)實(shí)際保證現(xiàn)階段的工程整體性提升，完成施工。

4.5 對(duì)合同管理中的重點(diǎn)進(jìn)行確定

工作人員應(yīng)明確現(xiàn)階段合同管理的重要性，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行重點(diǎn)分析，充分發(fā)揮出合同的優(yōu)勢(shì)促使現(xiàn)階段的合同發(fā)揮出自身的功能，因此應(yīng)明確其具體內(nèi)容，針對(duì)EPC項(xiàng)目種類進(jìn)行合理的分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工程中存在的漏洞，對(duì)各個(gè)施工環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的控制，明確施工的主次，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較大的內(nèi)容進(jìn)行合理的處理，投入更多的精力進(jìn)行處理，以保證相關(guān)的合同符合要求，提高管理隊(duì)伍的整體綜合素養(yǎng)，以實(shí)際需求為基礎(chǔ)保證人才可以充分發(fā)揮出自身的能力進(jìn)行全面的管理，明確設(shè)計(jì)咨詢部門與項(xiàng)目管理部門的重要性，靈活利用合同管理使EPC 項(xiàng)目盈利方面提質(zhì)增效，降低工程成。針對(duì)合同的簽訂也要加強(qiáng)重視力度，從多個(gè)角度進(jìn)行傳創(chuàng)新，確定雙方的權(quán)利與義務(wù)，遵循工程施工的質(zhì)量要求，進(jìn)行全面的管理，實(shí)現(xiàn)綜合發(fā)展。注重合同相關(guān)的索賠，明確現(xiàn)階段的行業(yè)背景因素，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的重視力度，以實(shí)際情況為基礎(chǔ)，合理進(jìn)行控制，保證補(bǔ)償?shù)暮侠硇裕嵘w的索賠意識(shí)，以保證雙方的利益。

5 結(jié)論

綜上所述，在當(dāng)前的時(shí)代背景下，加強(qiáng)合同管理提高EPC總承包項(xiàng)目管理水平是當(dāng)前的重點(diǎn)內(nèi)容，應(yīng)加強(qiáng)重視力度，從多個(gè)角度進(jìn)行創(chuàng)新，積極進(jìn)行合同管理，加強(qiáng)對(duì)合同內(nèi)容的審核，及時(shí)提出其中存在的問(wèn)題，切實(shí)履行合同內(nèi)容，落實(shí)雙方相關(guān)的責(zé)任，加強(qiáng)合同管理質(zhì)量，帶動(dòng)整體的施工水平提升，帶動(dòng)行業(yè)全面發(fā)展，推動(dòng)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長(zhǎng)，適應(yīng)新時(shí)代。