淺談加強采購管理降低企業(yè)成本的方法

■杜 升

（四川通信科研規(guī)劃設計有限責任公司）

1 企業(yè)加強采購管理在降低企業(yè)成本上的作用

社會進步促進企業(yè)間的競爭越發(fā)激烈，加強企業(yè)的采購管理，就可以控制企業(yè)的成本和利潤。企業(yè)在采購時涉及到采購計劃、進行采購和采購之后的庫存管理工作，如果可以做到采購前做好計劃工作，采購過程中將采購成本降到最低，采購之后保證以最少的庫存維持企業(yè)的正常運營，做到全流程采購管理，就可以實現(xiàn)對企業(yè)采購管理的全面控制，做好降低企業(yè)的成本的關鍵一步。

2 目前采購管理過程顯現(xiàn)出的一些問題

2.1 辦理過程復雜，采購過程不規(guī)范

以我國的國有企業(yè)為例，企業(yè)的目標除了經營效益最大化之外，還有一個重要的目標是維穩(wěn)。在這樣的條件下，在進行物資采購的過程中，由于缺乏監(jiān)管，很容易發(fā)生采購過程不規(guī)范甚至尋租行為。此外，采購方式和供應商的固定化，由于既得利益的龐大，極易滋生腐敗。

我國國有企業(yè)目前缺乏完善的采購制度，或者現(xiàn)有的采購制度不符合實際采購的需求，冗長且復雜，并且對部分采購問題未進行明確規(guī)定，流程性和規(guī)范性欠缺，仍需進行流程的優(yōu)化和規(guī)則的規(guī)范。

2.2 采購人員專業(yè)性不足，分工不合理

采購人員需具備專業(yè)的采購知識來開展工作，對于采購的國家法律法規(guī)、市場上的行情以及相關行業(yè)中的規(guī)則都要有一定的了解。采購人員缺乏專業(yè)知識和采購經驗，導致無法較精準獲得市場上的信息。采購人員在采購的過程中，也沒有與需求部門進行交流，可能會出現(xiàn)采購結果與實際需求出現(xiàn)偏差。目前企業(yè)中采購部門存在分工不明確的現(xiàn)象，不可能一個人對所有的采購情況都了如指掌，針對不同的采購項目，人員混用，沒有清晰的分工和定位，也是導致采購混亂、企業(yè)成本居高不下的原因。

就國有企業(yè)來說，基本不進行社會招聘，而是把目標放在本碩博等應屆畢業(yè)生身上，一般通過校園招聘進行人才的選拔。應屆畢業(yè)生從學校畢業(yè)，基本沒有任何社會經驗，進入企業(yè)之后基本上只能通過企業(yè)內部進行學習，學習的內容多數(shù)也是企業(yè)內部老員工所傳授，形成了一種固定套路。國企長時間通過固有的采購方式進行采購，逐漸與市場上主流的采購方式脫節(jié)，沒有經過專業(yè)的培養(yǎng)，只通過經驗的傳授自己進行探索，花費時間而且專業(yè)性很低。

2.3 采購相關內控制度不夠完善

隨著內部控制制度在我國的發(fā)展，許多民營企業(yè)都建立了相對完善的內控制度，但是我國的多數(shù)國有企業(yè)由于處于國有行業(yè)的寡頭地位或局部壟斷地位，造成國有企業(yè)決策者缺乏內控意識。因為某些行業(yè)只能由國家代表的企業(yè)來經營，故壟斷性國企無須討好消費者，無須迎合市場，只需要按照既定規(guī)則前進就能獲得大額收益。

內控制度能否在一個公司發(fā)生有效的作用，關鍵是看內控制度的設計與公司的實際情況是否匹配。由于公司普遍缺乏內控意識，因此在設計內控制度時存在大量的敷衍、生搬硬套等情況，缺乏完整的內控運行體系和風險預警機制。

國有企業(yè)的特性導致內部普遍缺乏內部控制意識，內控制度的效果也就可想而知。在權力制衡層面，依舊存在少數(shù)領導者權力過于集中；在經營決策層面，由于鮮有企業(yè)與其競爭，即便其經營決策方式的變動存在一定的波動性，其企業(yè)利潤仍舊突出。

2.4 成本管理績效評價系統(tǒng)缺乏效果，缺乏合理的監(jiān)督保障制度

成本管理，首先就是要控制成本。成本的控制，對于一般企業(yè)的經營是至關重要的，因為成本的控制在某種程度上就決定了利潤的多少。

從思想意識上來說，企業(yè)缺少成本管理的意識，國企長期“大鍋飯”的特性，致使績效評價體系流于形式，沒有落地實施?，F(xiàn)有的績效考評系統(tǒng)，考核的結果沒有實際應用于成本管理之中，固有的模式一直沿用，沒有根據(jù)市場的需求做出相應的變更。針對成本管理也沒有完善的監(jiān)督保障制度，成本管理的好壞，績效考評結果的高低，缺乏制度作為保障。

3 加強采購管理降低企業(yè)成本的對策

3.1 轉變采購管理觀念，建立完善的采購管理規(guī)章制度

在頂層設計層面上，應該樹立自上而下的成本控制意識。這個落實在制度層面就是建立完善的采購管理制度。首先轉變采購思想，采購不是單純的買東西、采購物資，而是由采購部門對接業(yè)務部門、財務部門、供應商的一系列溝通活動，需要一套完整的管理體系來支撐，通過制度明確采購標準和采購流程。針對業(yè)務部門提出的采購需求，引入市場標準，針對審批流程、供應商的選擇、采購申請等作出具體明確的標準。明確標準的基礎上執(zhí)行操作，額外的特殊情況進行申請，可以從整體管控采購流程，控制企業(yè)成本。

3.2 加強對采購人員的管理與專業(yè)素質培養(yǎng)

根據(jù)企業(yè)自身特定的需求，設定具有企業(yè)自身特色的招聘門檻，同時擴大招聘的渠道，可以通過特殊招聘來招攬卓越的專家人才。因為一個企業(yè)從初創(chuàng)開始要想做大、做強，一定需要由創(chuàng)造性的外來人才來幫助企業(yè)轉型。

真正好的人力資源管理并不是把人才招聘進來，就不進行實質性的培養(yǎng)。對于達到一定體量的企業(yè)，投入精力和物力進行人力投資，雖然無法馬上帶來投資回報，但就社會主義經濟發(fā)展來說是對企業(yè)最重要的人力資本投資。針對采購人員需制定專業(yè)的人才培養(yǎng)計劃，從職業(yè)素養(yǎng)、個人職業(yè)道德、專業(yè)技能等方面著手，全方位進行培訓，做好采購的人員基礎建設。從人力資源管理長遠的角度來看，專業(yè)的采購人員可以最短的時間掌握最精準的信息，對接供應商和業(yè)務部門，以專業(yè)降低企業(yè)成本。

3.3 推進業(yè)務財務一體化，增強對采購過程的管控

對于國有企業(yè)來說，其部門分布多數(shù)為職能式結構，且部門與部門之間無法做到協(xié)調統(tǒng)一。采購部門是作為中間連接部門，對接業(yè)務部門，為業(yè)務部門的業(yè)務開展提供物資保障，對接財務部門與供應商，進行款項的支付與報銷。企業(yè)業(yè)務財務一體化面臨多種風險，有財務風險、操作風險、內控風險和業(yè)務風險。公司業(yè)務部門、財務部門、采購部門和供應商作為一個價值鏈條，應該緊密聯(lián)系，一環(huán)扣一環(huán)，確保整個鏈條的順利運行。

此外，構建一體化也可以拓寬財務人員的職能范圍。別說國有企業(yè)，就是絕大多數(shù)民營企業(yè)目前對于財務人員的使用仍舊處于與公司業(yè)務分離的狀態(tài)：公司發(fā)生經濟活動，拿到財務部門來報銷，至于這中間究竟是什么情況，財務人員一無所知，長此以往，財務人員的工作積極性會被嚴重抑制，不利于公司整體發(fā)展。如果能夠推行業(yè)務財務一體化，讓財務人員充分的參與業(yè)務的全過程，有利于為企業(yè)控制成本，降低企業(yè)的財務風險。

下面以應收賬款為例：①家制造型企業(yè)向供應商購買原材料；②原材料由貨車運送回企業(yè)；③企業(yè)對原材料進行加工；④企業(yè)對產成品進行銷售但并未收到現(xiàn)金，成為應收賬款；⑤企業(yè)要求購買方償還應收賬款。

上述是以應收賬款為例，闡述業(yè)務財務一體化的流程。財務人員如果能夠參與到其中，其工作范圍被明顯拓寬，下面對財務人員可以作為的領域進行說明：

（1）首先通過歷史數(shù)據(jù)評估供應商的信用。其次，評估銷售人員和供應商之間的協(xié)議有無返點回扣，如果有，建立相應的內部控制制度進行相互制衡。然后是評估這一購買過程中付出的成本是否都是必要的，有爭議部分報上級審核。

（2）評估在運輸過程中的損耗是否合理和運輸過程發(fā)生的費用是否必要。

（3）加工過程相對專業(yè)性強，從短期來看，財務人員可以評估人員到崗和實際撥發(fā)工資是否一致，是否存在吃空餉行為；從長期來看，財務人員可以深入一線加工車間，并與業(yè)務人員協(xié)調產品加工情況與銷售情況的關系，對于銷量不夠的時候，可以適當減少產量，但是是否減少產量，這中間的界限需要詳細評估。

（4）從短期來看，評估應收賬款轉變?yōu)閴馁~的可能性；從長期來看，根據(jù)長期購銷情況，評估購買商的信用。

（5）在企業(yè)要求購買方償還應收賬款的過程中發(fā)生的費用是否必要，是否存在通過一定的現(xiàn)金折扣免除部分應收賬款，該現(xiàn)金折扣的部分被公司人員截留，從而侵占公司利益的行為。

可以看出，財務部門參與到采購部門與業(yè)務部門的業(yè)務當中，不僅僅拓寬了職能范圍，還從財務方面保障了公司的利益，形成財務監(jiān)控體系，作為采購過程管控的重要一環(huán)。

3.4 優(yōu)化績效考核和獎懲制度，增強正向反饋效能

實際上，公司給與員工的回報就是對員工最好的評價，對于企業(yè)的合理評價要根據(jù)企業(yè)的情況來具體制定。

（1）對于國有企業(yè)，流通度低，在適當提高物質條件和福利的同時，應該更加以人為本，給與員工足夠的企業(yè)參與度。國企的崗位流通度低，許多員工在一家企業(yè)甚至一個崗位可能會工作到退休，應該充分發(fā)揮以人為本的理念，讓員工有一種主人翁意識，同時給與一定的信息溝通平臺，促使員工和領導都可以積極的發(fā)揮主觀能動性。

（2）對于私營企業(yè)，人員流動度大，跳槽率高，可能員工還沒有對公司形成歸屬感，就已經換了一家公司，這個時候采用豐厚的物質條件要更加合理。人人都知道華為公司辛苦，加班是常態(tài)，但是就是因為華為公司給予的物質條件極為豐厚，讓員工有一種自己的辛苦得到了一種應有的回報的感覺。

4 結 語

綜上所述，對企業(yè)而言，其采購成本的管控，一定程度上決定了其經濟效益。采購環(huán)節(jié)的整體把控、采購人員的培訓調配，以及采購流程的全過程把控，都是企業(yè)控制成本的重要環(huán)節(jié)。目前我國企業(yè)采購管理中還存在一定的問題，需要采取一定的措施來加強成本的管控，以進一步提高經濟效益。