淺談全面預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)防控

◎ 王巖巖

預(yù)算管理并不是新概念，很多企業(yè)也都提出全面預(yù)算管理這個(gè)理念，經(jīng)營(yíng)者也越來越重視預(yù)算管理，但在實(shí)際推行和操作環(huán)節(jié)還存在著很多誤區(qū)和困擾，文章嘗試從風(fēng)險(xiǎn)管控和防控措施兩方面對(duì)落實(shí)全面預(yù)算管理提出一些建議。

一、全面預(yù)算管理核心要義

1.堅(jiān)持以戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，與工程建設(shè)和經(jīng)營(yíng)管理相結(jié)合。全面預(yù)算管理應(yīng)建立在企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，與工程建設(shè)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)相匹配，有效落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，促進(jìn)資源優(yōu)化配置，提升公司經(jīng)營(yíng)效益。

2.堅(jiān)持全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制。全面預(yù)算管理要實(shí)現(xiàn)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域上全面覆蓋，在管理層級(jí)上全面貫穿，在管理環(huán)節(jié)上全面控制，使其成為全員參與、全方位管理、全過程控制的綜合管理系統(tǒng)。

3.堅(jiān)持統(tǒng)籌性與剛性相統(tǒng)一。以全面預(yù)算管理作為統(tǒng)籌安排公司各項(xiàng)建設(shè)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資源配置方案，對(duì)公司各層級(jí)、各環(huán)節(jié)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和資金運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)施嚴(yán)格的管控和約束，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)服從于公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要求。

二、企業(yè)推行全面預(yù)算管理存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

（一）對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位。一是片面的認(rèn)為全面預(yù)算等于財(cái)務(wù)預(yù)算，只是單純的財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)擬定，在執(zhí)行時(shí)也僅需財(cái)務(wù)部門進(jìn)行控制；但實(shí)際上全面預(yù)算涉及業(yè)務(wù)、資金、信息以及人力資源等多個(gè)方面，并非僅僅由財(cái)務(wù)部門獨(dú)立完成。二是調(diào)動(dòng)全員參與困難。全面預(yù)算管理一個(gè)很重要的特點(diǎn)就是全員參與，但實(shí)際管理中，普遍認(rèn)為預(yù)算只是做計(jì)劃，從根本上忽略了實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)是需要調(diào)動(dòng)全體員工積極參與、齊心合力才能達(dá)成的基本理念。

（二）全面預(yù)算管理體系不健全。一是全面預(yù)算管理制度不完善，沒有從預(yù)算管理體制、組織機(jī)構(gòu)、編制內(nèi)容和方法、預(yù)算審核程序、執(zhí)行分析和考核等方面系統(tǒng)的建立全面預(yù)算管理制度；二是全面預(yù)算編制不科學(xué)、預(yù)算指標(biāo)分解不夠細(xì)致、具體，沒有將預(yù)算編制與公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，沒有結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組織研究制定全面預(yù)算指標(biāo)體系，沒有真正實(shí)現(xiàn)通過逐級(jí)授權(quán)、層層分解落實(shí)到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位。

（三）預(yù)算執(zhí)行、考核不到位。一是很多企業(yè)編制預(yù)算只是一種形式上的要求，在編制完成之后對(duì)其置之不理，具體執(zhí)行過程中存在很大的隨意性，不嚴(yán)格遵循已經(jīng)制定的預(yù)算，致使預(yù)算成為一種擺設(shè)；二是全面預(yù)算管理考核機(jī)制缺失，沒有建立全面預(yù)算管理考核制度，也沒有與績(jī)效考核相掛鉤，無法有效地發(fā)揮獎(jiǎng)懲作用。

三、防控措施

（一）創(chuàng)造有利于全面預(yù)算實(shí)施的企業(yè)環(huán)境。一是建立健全全面預(yù)算管理體系，從預(yù)算管理體制、決策機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制內(nèi)容和方法、預(yù)算審批、執(zhí)行分析、調(diào)整和考核機(jī)制等方面全方位的建立相關(guān)制度；二是企業(yè)管理層要有決心推行全面預(yù)算工作，從企業(yè)文化層面樹立全員參與預(yù)算管理的意識(shí)。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全民覆蓋的系統(tǒng)工程，企業(yè)全體員工都要直接或者間接地參與到預(yù)算的編制及執(zhí)行過程中來。在全面預(yù)算執(zhí)行時(shí)，可以將執(zhí)行情況與各個(gè)職工的切身利益相結(jié)合，獎(jiǎng)懲分明，讓職工與企業(yè)形成統(tǒng)一的責(zé)任共同體，以此最大限度地調(diào)動(dòng)員工參與預(yù)算的積極性和創(chuàng)造性。

（二）采用科學(xué)的預(yù)算編制方法。在編制全面預(yù)算時(shí)，必須結(jié)合企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)單位的實(shí)際情況，最好采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法，即先由管理層提出企業(yè)總目標(biāo)以及各部門的分目標(biāo)，然后各個(gè)部門根據(jù)管理層的一級(jí)原則和本部門的實(shí)際情況制定本部門的預(yù)算，預(yù)算委員會(huì)對(duì)各個(gè)分部門的預(yù)算進(jìn)行綜合平衡，之后再反饋給各個(gè)部門，如此反復(fù)，形成真正符合實(shí)際的，有執(zhí)行力度的最終預(yù)算。

（三）提高預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量。提高全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是提高預(yù)算的執(zhí)行效果。在執(zhí)行時(shí)，首先要實(shí)行責(zé)任制度。本著“誰承擔(dān)誰負(fù)責(zé)”的原則，落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任。將相應(yīng)的指標(biāo)歸屬到相關(guān)的職能單位作為年度考核指標(biāo)，防止責(zé)任轉(zhuǎn)移；其次在執(zhí)行時(shí)要注重信息的反饋，鼓勵(lì)員工進(jìn)行信息反饋，以使現(xiàn)實(shí)情況與預(yù)算情況的偏離達(dá)到最?。蛔詈笠⒁忸A(yù)算執(zhí)行過程中靈活性的程度。預(yù)算執(zhí)行時(shí)需要根據(jù)實(shí)際情況采用一定的靈活處理，但是，這不能影響到預(yù)算過程本身的嚴(yán)肅性。預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)確定，除非外部環(huán)境或企業(yè)的戰(zhàn)略決策確實(shí)發(fā)生變化，不然不能隨意做出調(diào)整。

（四）建立全面參與預(yù)算的信息化系統(tǒng)?？梢酝ㄟ^軟件，將預(yù)算體系結(jié)合數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)集成，為企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行過程提供一個(gè)協(xié)同工作平臺(tái)，讓企業(yè)各個(gè)部門在該平臺(tái)上共同參與預(yù)算的制定以及執(zhí)行過程，這樣可以規(guī)范預(yù)算的管理工作，同時(shí)也降低預(yù)算的執(zhí)行成本，提高預(yù)算的參與程度。

（五）要建立綜合考評(píng)和動(dòng)態(tài)考評(píng)相結(jié)合的制度。所謂動(dòng)態(tài)考評(píng)，是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)，及時(shí)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標(biāo)之間的差異進(jìn)行確認(rèn)，然后進(jìn)行責(zé)任處理。綜合考評(píng)是在期末時(shí)對(duì)各責(zé)任單位的預(yù)算完成情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。綜合考評(píng)要和動(dòng)態(tài)考評(píng)二者缺一不可，二者有機(jī)結(jié)合才能使預(yù)算的作用得到充分地發(fā)揮。