混合所有制改革中的財務(wù)問題研究

◎宋巡義

國有企業(yè)混合所有制改革是市場經(jīng)濟(jì)體制下不得不采取的一種方式，并不是為了混合而混合，而是提升市場競爭力的必要手段，也是打造我國現(xiàn)代化企業(yè)管理體系的必由之路。因此，對國企而言，混改是企業(yè)重生的開始，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化、提升市場競爭力的必由之路。

一、混合所有制改革中的財務(wù)問題

1.國有企業(yè)績效考核目標(biāo)設(shè)定不合理。

在國有企業(yè)混合所有制下，國有企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)管理目標(biāo)設(shè)定過程中，存在國有資本和非國有資本兩方面的財務(wù)管理目標(biāo)。這兩種資本在財務(wù)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上的想法是完全不同的，國有資本財務(wù)管理目標(biāo)是做好國有企業(yè)國有資本方面的財務(wù)管理工作，而非國有資本財務(wù)管理目標(biāo)則是要做好刨除國有資本以外的，例如民間資本、境外資本等其他資本的財務(wù)管理。這無疑就為國有企業(yè)在進(jìn)行年度績效考核設(shè)置上增加了難度，使得財務(wù)管理績效考核難以做好權(quán)衡。這就像是行軍作戰(zhàn)沒有制定好排兵布陣計劃一樣，是無法取得戰(zhàn)事的勝利的。所以想要最好國有企業(yè)的混合所有制改革，需要對財務(wù)管理績效考核目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行不斷的優(yōu)化與完善。

2.財務(wù)管理機(jī)制有待完善。

在國有企業(yè)混合所有制改革背景下，國有企業(yè)必須要根據(jù)混合所有制的客觀發(fā)展要求重新搭建財務(wù)管理機(jī)制。但是，當(dāng)前很多國有企業(yè)并未根據(jù)混合所有制的客觀要求建立起完備的財務(wù)管理機(jī)制，導(dǎo)致財務(wù)管理執(zhí)行力嚴(yán)重不足，財務(wù)管理工作難以得到落實(shí)。例如：無論是在財務(wù)資金管理上還是在財務(wù)合同簽訂上，都存在諸多問題，從而無法有效發(fā)揮出財務(wù)管理工作的作用來。混合所有制下的國企在進(jìn)行財務(wù)管理工作建設(shè)上必須要通過落實(shí)財務(wù)管理機(jī)制來作為基礎(chǔ)性保障。

3.財務(wù)管理人員對混合所有制的認(rèn)識有待提高。

國企實(shí)施混合所有制改革，必然離不開國企職工的積極參與。這就像是汽車想要行使離不開汽車輪胎是一個道理。而當(dāng)前國企的財務(wù)管理人員以及其他崗位職工，對混合所有制還缺少正確的認(rèn)識。在混合所有制下，國有企業(yè)的財務(wù)管理工作無論是在工作要求，還是在工作執(zhí)行等方面，必然和以往不同了，而很多國有企業(yè)中的財務(wù)管理人員，并沒有及時更新自身的財務(wù)管理思想與認(rèn)識，導(dǎo)致對混合所有制下的財務(wù)管理認(rèn)識不清晰，在實(shí)際的工作中遇到一些問題也不能很好的進(jìn)行處理等。由此，在實(shí)際的財務(wù)管理工作中，財務(wù)管理人員并不能根據(jù)混合所有制來開展財務(wù)管理工作，各部門之間的銜接也存在諸多問題。

二、混合所有制改革中的財務(wù)管理對策

1.加強(qiáng)頂層設(shè)計，統(tǒng)一管理體系。

作為資產(chǎn)監(jiān)管部門，需要制定資產(chǎn)監(jiān)管，金融監(jiān)管等方成的規(guī)則和政策，為國有企業(yè)混合所有制改革提供有效的行為規(guī)范。而企業(yè)集團(tuán)也要建立健全現(xiàn)代化企業(yè)制度，做到產(chǎn)權(quán)明晰，依法保護(hù)股東利益，并促使形成相互監(jiān)督，相互約束的良好運(yùn)行機(jī)制，進(jìn)而全面提高企業(yè)風(fēng)險防御能力。除此之外，國有企業(yè)財務(wù)管理還要將改革方向明確，要為改革而進(jìn)行混合，并在混改中尋找雙方共同發(fā)展的點(diǎn)，以此推動混合所有制和企業(yè)的和諧發(fā)展。

對于國有企業(yè)而言，應(yīng)該有效結(jié)合企業(yè)發(fā)展，進(jìn)一步構(gòu)建較為完善的財務(wù)管理制度，增強(qiáng)預(yù)算管理建設(shè)的全面性，并合理整合企業(yè)的資金資源，達(dá)到資源的有效應(yīng)用。第一，構(gòu)建集團(tuán)化財會管理模式，并統(tǒng)一會計核算辦法，統(tǒng)一財務(wù)處理系統(tǒng)、統(tǒng)一財務(wù)管理制度，促進(jìn)不同企業(yè)財務(wù)文化的有效融合。與此同時，必須做好分級管理，分級考核，進(jìn)而讓財務(wù)執(zhí)行力度得到全面提高。第二，對于集團(tuán)層而言，需要整合業(yè)務(wù)，資金和資源，達(dá)到優(yōu)化配置資源的效果，從而更好的實(shí)現(xiàn)監(jiān)督，考核和獎罰。第三，作為基層單位需要嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)財務(wù)制度，財務(wù)政策，對重大財務(wù)事項(xiàng)要及時進(jìn)行報告，從而維護(hù)國有資產(chǎn)的安全性。

2.分層推進(jìn)融合，健全監(jiān)管機(jī)制。

國有企業(yè)和民營企業(yè)，在財務(wù)文化上面存在差異性，集團(tuán)企業(yè)可先進(jìn)行試點(diǎn)，比如可在容易接受國企文化的基層單位來做統(tǒng)一的政策，由簡單到復(fù)雜，逐漸推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)相互的有效融合。如果是在企業(yè)執(zhí)行層面，可先融合基礎(chǔ)的財務(wù)工作，并向制度層，文化層和理念層進(jìn)行拓展，從而實(shí)現(xiàn)財務(wù)軟件，財務(wù)政策，財務(wù)制度的統(tǒng)一。當(dāng)融合好基礎(chǔ)層面以后，再慢慢推動集團(tuán)層面融合，采取分層管理，分層考核的方法，不斷為財務(wù)政策，財務(wù)制度統(tǒng)一奠定基礎(chǔ)，進(jìn)而保證更好的實(shí)施混合所有制的改革。

完善財會管理制度，確保監(jiān)管機(jī)制嚴(yán)格，這是混合所有制改革的重點(diǎn)。第一，內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)不僅要充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督職能，做好財務(wù)管理的監(jiān)督、財務(wù)行為的規(guī)范，而且還要和現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部審計發(fā)展接軌，增強(qiáng)內(nèi)部審計的整體服務(wù)職能。第二，依據(jù)混合所有制企業(yè)的情況，在審計監(jiān)管模式上要采用不同的方式，還要將內(nèi)外審有效機(jī)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)整體協(xié)調(diào)性同時，進(jìn)一步讓監(jiān)督質(zhì)量得到提高。第三，作為國有企業(yè)，需要選派財務(wù)總監(jiān)去混合所有制企業(yè)，從而強(qiáng)化財務(wù)的監(jiān)管，讓企業(yè)利益得到根本維護(hù)。

3.強(qiáng)化資金管理，嚴(yán)格資產(chǎn)管理。

樹立以經(jīng)營現(xiàn)金流為主體的財務(wù)管理理念，利用現(xiàn)金流指標(biāo)建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，并對債務(wù)形成的風(fēng)險進(jìn)行分析，這就是混合所有制企業(yè)必須要做好的工作。除此之外，對于重大資金事項(xiàng)，比如信貸，擔(dān)保和投資等，一定要嚴(yán)格依據(jù)實(shí)際決策程序操作，從而接受企業(yè)集團(tuán)和國資監(jiān)管部門的有效監(jiān)督，并將經(jīng)營的風(fēng)險降到最低。

在國企混合所有制改革當(dāng)中，需有資質(zhì)，有資產(chǎn)監(jiān)管備案的資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)，可以詳細(xì)的對資產(chǎn)做評估，并且能審核數(shù)字和信息的真實(shí)性，從而預(yù)防國有資產(chǎn)的流失，主動接受監(jiān)管，并依據(jù)審批的流程，將資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)程序做好，進(jìn)而確保國有資產(chǎn)的安全性。

三、結(jié)束語

在混合所有制背景下，加強(qiáng)國有企業(yè)財務(wù)對國有企業(yè)核心競爭力的形成、國有企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)的保值、財務(wù)管理人員工作素養(yǎng)的培育等方面，具有重要的促進(jìn)作用。綜上所述，在混合所有制背景下，加強(qiáng)國有企業(yè)財務(wù)管理是促進(jìn)國有企業(yè)的長期運(yùn)轉(zhuǎn)與經(jīng)營的重要舉措。希望通過以上分析，能夠進(jìn)一步提高研究水平。