西部機場集團(tuán)貴賓服務(wù)業(yè)務(wù)一體化發(fā)展研究

■彭 琳

（西部機場集團(tuán)有限公司迅邦達(dá)服務(wù)分公司）

1 把脈趨勢：國內(nèi)機場貴賓服務(wù)協(xié)同發(fā)展的新形勢

目前，國內(nèi)多家機場抓住機遇，主動作為，以“優(yōu)化非航產(chǎn)業(yè)布局，合理調(diào)整發(fā)展方向和發(fā)展結(jié)構(gòu)，推動非航產(chǎn)業(yè)經(jīng)營向高質(zhì)量發(fā)展”為工作方向，就貴賓業(yè)務(wù)板塊采取一體化發(fā)展戰(zhàn)略，整合機場貴賓資源，積極推進(jìn)機場貴賓服務(wù)業(yè)與非航產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展，形成以具有區(qū)位優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢的龍頭企業(yè)帶動、其他成員企業(yè)機場聯(lián)動的發(fā)展新格局。

筆者調(diào)研了首都空港貴賓服務(wù)管理有限公司及其旗下控股的兩家貴賓公司的發(fā)展現(xiàn)狀，提出目前國內(nèi)機場貴賓服務(wù)協(xié)同發(fā)展的幾種典型合作模式：

（1）通過資產(chǎn)紐帶的橫向一體化戰(zhàn)略。貴賓公司通過資本紐帶進(jìn)行投資和品牌輸出，以“合資”或“持股”形式，與當(dāng)?shù)貦C場組建貴賓公司，提升其整體運營能力。通過董事會、股東會、執(zhí)行管理層，形成相互配合、相互制衡的公司治理體系，共同管控子公司的整體運營。例如：首都貴賓公司作為首都機場集團(tuán)全資子公司，按照51：49的股權(quán)比例，分別與集團(tuán)旗下的十余家機場分別出資，成立貴賓公司，與屬地機場共同管理。雙方以公司章程作為運行準(zhǔn)則，按照“內(nèi)部程序+法律程序”，通過成員公司董事會實施目標(biāo)管理。

（2）通過契約聯(lián)結(jié)的橫向一體化戰(zhàn)略。

①產(chǎn)品合作。合作雙方合作開發(fā)產(chǎn)品，開展產(chǎn)品及營銷聯(lián)盟，統(tǒng)一產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)協(xié)議對經(jīng)營收入進(jìn)行分成，無資產(chǎn)投入，以此達(dá)到低風(fēng)險、低投入、合作共贏的局面。如：新疆貴賓公司按照疆內(nèi)各機場吞吐量，簽署新產(chǎn)品合作協(xié)議，就部分會員業(yè)務(wù)產(chǎn)品采取利益分成的形式開展合作。

②服務(wù)輸出。以貴賓公司總部為輸出主體，僅輸出貴賓服務(wù)人員及服務(wù)管理團(tuán)隊，在當(dāng)?shù)貦C場經(jīng)營管控下，提供符合貴賓服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)工作和管理工作。

③委托管理。擁有合作機場全部的經(jīng)營管理權(quán)，外派管理人員全盤接管各項貴賓業(yè)務(wù)，參照貴賓公司總部的標(biāo)準(zhǔn)在當(dāng)?shù)亟⑾鄳?yīng)的制度，從員工招聘、培訓(xùn)、管理、選拔、任用、薪資等綜合布局，實現(xiàn)雙贏合作模式。

④管理輸出。以提升某委托機場貴賓管理水平為目的，輸出管理，接管其部分或全部經(jīng)營管理權(quán)，某委托機場使用貴賓公司的品牌和資質(zhì)等無形資本，共享收益，實現(xiàn)雙贏合作模式。如：內(nèi)蒙古貴賓公司采取事業(yè)部模式，根據(jù)不同機場貴賓業(yè)務(wù)規(guī)模派駐不同數(shù)量的服務(wù)管理團(tuán)隊，專職負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)貦C場貴賓業(yè)務(wù)，按照內(nèi)蒙古貴賓公司服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求定崗定編定員。

2 把握現(xiàn)實：西部機場集團(tuán)貴賓服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀評估

2.1 發(fā)展現(xiàn)狀

2.1.1 各機場貴賓服務(wù)業(yè)務(wù)的趨同性

西部機場集團(tuán)范圍內(nèi)各機場貴賓服務(wù)內(nèi)容均包括貴賓廳休息、代辦值機和行李托運手續(xù)、提供飲品及小食品、專用安檢通道及專用擺渡車等。主要業(yè)務(wù)均以保障政務(wù)貴賓為核心，發(fā)展冠名業(yè)務(wù)為主干，頭等艙服務(wù)及簡約服務(wù)為補充。

當(dāng)前集團(tuán)內(nèi)貴賓資產(chǎn)達(dá)到一定規(guī)模，貴賓服務(wù)質(zhì)量較高的主要有迅邦達(dá)公司（位于西安咸陽國際機場）、銀川機場、西寧機場和榆林機場。其中，迅邦達(dá)公司已形成圍繞政務(wù)高端，商務(wù)高端、兩艙中端、嘉賓簡約產(chǎn)品、公務(wù)機及衍生產(chǎn)品等在類的業(yè)務(wù)布局?；谫F賓服務(wù)客戶的高價值屬性，市場潛力仍有較大的挖掘空間。

2.1.2 品牌成熟度及發(fā)展階段的差異性

從品牌成熟度來看，迅邦達(dá)服務(wù)公司從2003年底成立貴賓服務(wù)中心至今，致力于做專做精貴賓服務(wù)，也是機場貴賓服務(wù)行業(yè)內(nèi)少有的擁有自有品牌的企業(yè)。依托長期品牌建設(shè)及工作實踐，公司形成了特有的服務(wù)品牌理念，并以此為支撐，建立了《運行手冊》及《貴賓服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系》，實現(xiàn)了服務(wù)運行的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。相較于其他機場貴賓業(yè)務(wù)來講，具有較為成熟的企業(yè)品牌及系列產(chǎn)品品牌。集團(tuán)部分中小機場貴賓從業(yè)人員除服裝上達(dá)到視覺統(tǒng)一外，在貴賓業(yè)務(wù)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)管理方面參差不齊，不利于集團(tuán)貴賓服務(wù)核心競爭力的提升。

2.1.3 戰(zhàn)略定位及發(fā)展目標(biāo)的差異性

迅邦達(dá)公司是西部機場集團(tuán)范圍內(nèi)唯一一家獨立于當(dāng)?shù)貦C場公司運營的專業(yè)化貴賓服務(wù)企業(yè)，無自有貴賓資產(chǎn)，現(xiàn)貴賓廳房資產(chǎn)通過租賃形式獲得。集團(tuán)對迅邦達(dá)公司的年度考核重要指標(biāo)是利潤及成本指標(biāo)。因此，迅邦達(dá)公司戰(zhàn)略定位是“全力承擔(dān)政要保障，創(chuàng)造社會效益”和“拓展中高端商務(wù)旅客服務(wù)產(chǎn)品市場，創(chuàng)造經(jīng)濟效益”的雙重目標(biāo)。

其他機場貴賓業(yè)務(wù)均隸屬于當(dāng)?shù)貦C場公司，且作為機場及當(dāng)?shù)卣豢煞指畹膽?zhàn)略優(yōu)勢資源，對于貴賓業(yè)務(wù)的市場化發(fā)展及盈利能力要求不高，更多地承擔(dān)“創(chuàng)造社會效益”的責(zé)任。

因此，集團(tuán)各機場貴賓服務(wù)業(yè)務(wù)與當(dāng)?shù)貦C場的權(quán)屬關(guān)系及戰(zhàn)略定位均有明顯差異，存在“各自為政”的局面，跨區(qū)域合作壁壘明顯存在。

2.2 “一體化發(fā)展”的必要性研判

為尋求集團(tuán)貴賓業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展，須突破地域限制，充分發(fā)揮集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同、資源共享、貴賓服務(wù)融合，通過資源整合、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展及品牌擴大效應(yīng)，推動貴賓服務(wù)業(yè)務(wù)一體化，助力提升集團(tuán)旗下中小機場貴賓服務(wù)整體水平，全面構(gòu)建集團(tuán)特色化、專業(yè)化、規(guī)?；馁F賓服務(wù)品牌，形成發(fā)展合力，提升集團(tuán)子品牌的對外影響力。同時，促進(jìn)各地區(qū)貴賓服務(wù)管理經(jīng)驗、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)專業(yè)人才等無形資源的有效融合，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，提升行業(yè)競爭力。

3 定向未來：集團(tuán)貴賓服務(wù)一體化發(fā)展的工作思路及主要任務(wù)

3.1 發(fā)展目標(biāo)

到2025年，集團(tuán)范圍內(nèi)各機場的貴賓服務(wù)水平、服務(wù)保障能力得到顯著提升；“迅邦達(dá)”貴賓服務(wù)品牌成為優(yōu)勢明顯、特色突出，具有行業(yè)示范作用的發(fā)展典范及服務(wù)標(biāo)桿，形成獨有特色的貴賓服務(wù)發(fā)展模式，為持續(xù)增強集團(tuán)內(nèi)各機場貴賓服務(wù)的核心競爭力，實現(xiàn)貴賓服務(wù)品牌的協(xié)同效應(yīng)奠定良好基礎(chǔ)。

3.2 工作思路

建立高效合作模式及體制機制，發(fā)揮迅邦達(dá)公司在集團(tuán)貴賓服務(wù)領(lǐng)域中所具有的市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢及人才優(yōu)勢，強化迅邦達(dá)公司在推動集團(tuán)范圍內(nèi)貴賓服務(wù)高質(zhì)量一體化發(fā)展中的龍頭帶動作用。以迅邦達(dá)公司牽頭，因地制宜，根據(jù)不同機場貴賓服務(wù)內(nèi)外部環(huán)境，采取“戰(zhàn)略聯(lián)盟”或“品牌輸出”的形式，共同提升貴賓服務(wù)水平。

第一階段：與集團(tuán)范圍內(nèi)跨省的省會機場及重點機場（銀川河?xùn)|國際機場、西寧曹家堡機場、榆林機場）建立以網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品及營銷的戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成全面穩(wěn)定的合作長效機制。

秉承新發(fā)展理念，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，以“品牌整合、產(chǎn)品創(chuàng)新、信息共通、服務(wù)相融”為合作的重點領(lǐng)域開展經(jīng)營合作，通過協(xié)議約定，對后續(xù)的客戶開發(fā)、經(jīng)營管理權(quán)限、利益分成進(jìn)行約定。以“經(jīng)營合作”為基礎(chǔ)，以產(chǎn)品為紐帶，建立貴賓服務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用服務(wù)培訓(xùn)，統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定期考核；貴賓資源和貴賓業(yè)務(wù)的日常管理仍由各屬地機場負(fù)責(zé)。

第二階段：以迅邦達(dá)公司為主體，對除榆林機場外的其他支線機場采取“品牌輸出”的一體化發(fā)展模式。

對集團(tuán)旗下各成員機場的貴賓服務(wù)業(yè)務(wù)采取委托管理、特許經(jīng)營或“品牌授權(quán)經(jīng)營”等“品牌輸出”形式，不涉及資產(chǎn)并購劃轉(zhuǎn)，不改變各機場貴賓業(yè)務(wù)現(xiàn)有人員編制，僅從品牌軟件方面，對貴賓服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系、人才培養(yǎng)、區(qū)域性合作項目及活動、服務(wù)產(chǎn)品等進(jìn)行有效整合，進(jìn)一步統(tǒng)一集團(tuán)貴賓服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提升貴賓服務(wù)水平，構(gòu)筑集團(tuán)具有行業(yè)影響力及市場吸引力的高端服務(wù)品牌，培育一批具有引領(lǐng)性、帶動性的專業(yè)服務(wù)人才隊伍。

3.3 “品牌輸出”的重點領(lǐng)域

（1）打造“品牌共同體”?；诩瘓F(tuán)各機場貴賓業(yè)務(wù)模式及服務(wù)內(nèi)容的趨同性，向集團(tuán)各機場植入“迅邦達(dá)”高端服務(wù)品牌全部VI系統(tǒng)，統(tǒng)一“迅邦達(dá)”服務(wù)理念和核心服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系；協(xié)助集團(tuán)各機場培養(yǎng)符合迅邦達(dá)品牌定位的貴賓服務(wù)人員。借助國際會議保障、重大節(jié)事活動，利用互聯(lián)網(wǎng)多渠道宣傳，大力推廣；通過圖片、文字、視頻等形式展示集團(tuán)貴賓服務(wù)品牌形象。

（2）共建“服務(wù)共同體”。以創(chuàng)新的資源觀重新審視、挖掘區(qū)域內(nèi)各類資源要素的新價值，開發(fā)集團(tuán)跨省區(qū)的貴賓服務(wù)產(chǎn)品，統(tǒng)一服務(wù)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一服務(wù)流程，統(tǒng)一宣傳策略，逐步搭建起“集團(tuán)內(nèi)各省區(qū)+全國”的異地通行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，形成層級分明、功能互補、聯(lián)動發(fā)展的服務(wù)體系，助力積累集團(tuán)貴賓服務(wù)品牌資產(chǎn)。

（3）優(yōu)化“貴賓服務(wù)體系”。以“智慧化、標(biāo)準(zhǔn)化、人性化、共享化”為原則，以完善各機場貴賓服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施、提升貴賓服務(wù)智慧化功能、加強服務(wù)人才培養(yǎng)等方面為抓手，促進(jìn)集團(tuán)貴賓服務(wù)高質(zhì)量發(fā)展。建設(shè)集團(tuán)貴賓服務(wù)信息平臺，實現(xiàn)貴賓服務(wù)預(yù)約、運營等全鏈條的信息共享。

3.4 搭建品牌輸出的“五個平臺”

（1）搭建統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺，建立一體化核心服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系，并根據(jù)不同地區(qū)機場貴賓服務(wù)特性，建立個性化服務(wù)指標(biāo)。建立和推廣貴賓服務(wù)識別系統(tǒng)，統(tǒng)一“迅邦達(dá)”貴賓服務(wù)文化理念，形成集團(tuán)貴賓服務(wù)價值觀體系；梳理建立明確的員工行為規(guī)范、服務(wù)禮儀及工作標(biāo)準(zhǔn)；梳理升級視覺識別系統(tǒng)，突出一體化后的服務(wù)品牌形象，清楚準(zhǔn)確地傳達(dá)品牌理念。

（2）建立質(zhì)量控制平臺。聘請行業(yè)內(nèi)外資深管理人員建立質(zhì)控團(tuán)隊。定期對成員企業(yè)貴賓服務(wù)的歷次質(zhì)評數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，幫助整改和服務(wù)提升。

（3）建立教育培訓(xùn)平臺。開展各類服務(wù)禮儀、重大飛行服務(wù)保障等項目式規(guī)范的專業(yè)培訓(xùn)及交流活動；并根據(jù)成員企業(yè)需求，組織公司級內(nèi)訓(xùn)師開展相應(yīng)專項及綜合培訓(xùn)，實現(xiàn)貴賓服務(wù)的培訓(xùn)輸出。

（4）建立一站式網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺。借助集團(tuán)建立一站式網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，為成員企業(yè)打造從預(yù)訂、銷售到運營的全鏈條信息服務(wù)提供更好的技術(shù)支持和保障，實現(xiàn)信息互通，服務(wù)共享。通過與成員企業(yè)共同打造“迅邦達(dá)特色服務(wù)”，為貴賓提供具有統(tǒng)一體驗感的特色服務(wù)、熱點服務(wù)。

（5）共享宣傳推廣渠道及交流平臺。共同開發(fā)及推廣服務(wù)產(chǎn)品，實現(xiàn)品牌效應(yīng)最大化。共享服務(wù)管理知識、案例，實現(xiàn)信息交流。