營(yíng)銷中的戰(zhàn)略性創(chuàng)新

汪光武

從企業(yè)實(shí)踐來(lái)看，能驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展的只有兩類工作：基本功建設(shè)與創(chuàng)新?；竟ㄔO(shè)，如渠道建設(shè)基本功、管理基本功、制造基本功、供應(yīng)鏈管理基本功等，可以不斷消滅企業(yè)的“短板”?；竟ㄔO(shè)通過(guò)消滅“短板”推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展。而創(chuàng)新，則是通過(guò)制造“長(zhǎng)板”推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展。創(chuàng)新與基本功建設(shè)，二者相輔相成，缺一不可。

基本功不扎實(shí)，“短板”明顯：比如渠道、團(tuán)隊(duì)薄弱，導(dǎo)致行動(dòng)效率低下；制造或供應(yīng)鏈管理基本功不扎實(shí)，致使產(chǎn)品質(zhì)量缺乏保障、成本居高不下等?；竟Σ辉鷮?shí)，會(huì)讓企業(yè)到處“漏水”，缺乏足夠的防御能力，創(chuàng)新不但不能有效轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果，而且可能為基本功扎實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做嫁衣。

基本功建設(shè)的作用，主要體現(xiàn)為“防御”能力的提升，對(duì)“進(jìn)攻”能力的拉動(dòng)有限。進(jìn)攻才是最有效的防御。對(duì)于基本功建設(shè)比較完善的企業(yè)而言，后續(xù)的基本功建設(shè)往往對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的拉動(dòng)有限，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的邊際貢獻(xiàn)呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，難以成為企業(yè)整個(gè)生命周期的持續(xù)源動(dòng)力。

創(chuàng)新，在任何環(huán)境及企業(yè)發(fā)展的任何階段，都不會(huì)出現(xiàn)邊際貢獻(xiàn)下降的情況，可以成為推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的永恒源動(dòng)力。創(chuàng)新是永無(wú)止境的，隨著人類社會(huì)與技術(shù)的不斷發(fā)展，消費(fèi)觀念及消費(fèi)者需求的不斷變化，任何行業(yè)都可以通過(guò)創(chuàng)新“再做一遍”?！俺墒臁辈荒艹蔀槿趸瘎?chuàng)新的借口。

戰(zhàn)略性創(chuàng)新與戰(zhàn)術(shù)性創(chuàng)新

經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新可以分為戰(zhàn)略性創(chuàng)新與戰(zhàn)術(shù)性創(chuàng)新。側(cè)重短期業(yè)績(jī)拉動(dòng)的創(chuàng)新，如傳播促銷創(chuàng)新、產(chǎn)品花色款式創(chuàng)新等，稱為“戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新”；側(cè)重構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的創(chuàng)新，稱為“戰(zhàn)略創(chuàng)新”。雖然戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新與戰(zhàn)略創(chuàng)新是兩個(gè)模糊概念，二者之間很難給出準(zhǔn)確的定量標(biāo)準(zhǔn)，但還是可以給出大致標(biāo)準(zhǔn)：著眼于企業(yè)至少3年以上持續(xù)成長(zhǎng)、以構(gòu)筑長(zhǎng)效性核心競(jìng)爭(zhēng)力為目的的創(chuàng)新才能算是戰(zhàn)略性創(chuàng)新，否則就屬于戰(zhàn)術(shù)性創(chuàng)新。速成、速效的，往往難以持久；“快餐”可以立即解決當(dāng)下的饑餓，但成不了值得久久回味的“大餐”。

越是能產(chǎn)生持久競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新，往往越需要提前很長(zhǎng)時(shí)間的投入、準(zhǔn)備、積累，并且失敗的風(fēng)險(xiǎn)也比速效性戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新要高很多。這是很多企業(yè)不愿從事戰(zhàn)略性創(chuàng)新的客觀原因。然而也有一些具有遠(yuǎn)見的企業(yè)與企業(yè)家，比如華為、任正非等，長(zhǎng)期在戰(zhàn)略性創(chuàng)新及構(gòu)筑企業(yè)未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面進(jìn)行持續(xù)的高額投入，最終成為一方霸主。

企業(yè)的耐力、壽命與最終成就，與持續(xù)性的戰(zhàn)略性創(chuàng)新投入是成正比的。跟隨模仿、戰(zhàn)術(shù)性創(chuàng)新可以成就一時(shí)一地的業(yè)績(jī)，但卻成就不了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)法促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。比如總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，實(shí)施的條件也是很苛刻的，多數(shù)企業(yè)無(wú)法長(zhǎng)期使用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，長(zhǎng)期保有成本競(jìng)爭(zhēng)力。唯有戰(zhàn)略性創(chuàng)新，可以成就企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)期、持續(xù)發(fā)展。

現(xiàn)實(shí)中，多數(shù)企業(yè)對(duì)CMO（首席營(yíng)銷官）的KPI考核只偏重甚至只有年度銷售業(yè)績(jī)考核，很少考核核心競(jìng)爭(zhēng)力的選擇與培養(yǎng)、市場(chǎng)細(xì)分與市場(chǎng)定位創(chuàng)新、企業(yè)價(jià)值與品牌價(jià)值的長(zhǎng)期成長(zhǎng)等戰(zhàn)略性工作成就，導(dǎo)致首席營(yíng)銷官只關(guān)注對(duì)年度業(yè)績(jī)拉動(dòng)有直接幫助的速成、速效性戰(zhàn)術(shù)性創(chuàng)新，首席營(yíng)銷官被降格為“首席銷售官”，CMO實(shí)際上處于缺位狀態(tài)。甚至很多企業(yè)的老板、董事會(huì)也只關(guān)注年度業(yè)績(jī)，企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)成長(zhǎng)問題無(wú)人關(guān)注、無(wú)人負(fù)責(zé)。這就是2019年在環(huán)境突變、“剛需”衰退的情況下，很多企業(yè)江郎才盡、業(yè)績(jī)?cè)鏊俣附瞪踔翗I(yè)績(jī)下滑的重要原因：戰(zhàn)略營(yíng)銷與戰(zhàn)略性創(chuàng)新嚴(yán)重不足！

營(yíng)銷部門是推動(dòng)者與主導(dǎo)者

決定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性創(chuàng)新，比如戰(zhàn)略性的產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新等，對(duì)營(yíng)銷業(yè)績(jī)的長(zhǎng)期持續(xù)增長(zhǎng)具有舉足輕重的影響。這些戰(zhàn)略性創(chuàng)新，往往是跨部門的聯(lián)合行動(dòng)。營(yíng)銷部門必須擔(dān)任起跨部門戰(zhàn)略性創(chuàng)新的推動(dòng)者乃至主導(dǎo)者角色，而不應(yīng)該只是被動(dòng)接受的旁觀者。

只有具有敏銳市場(chǎng)嗅覺的營(yíng)銷部門主導(dǎo)創(chuàng)新，才能保障創(chuàng)新工作貼近市場(chǎng)，準(zhǔn)確切中顧客需求的脈搏，避免創(chuàng)新成為偏離市場(chǎng)與顧客需求的盲目行動(dòng)。正因如此，當(dāng)今某些知名跨國(guó)企業(yè)如可口可樂等，取消了缺乏跨部門協(xié)調(diào)與資源調(diào)配能力的CMO職位，設(shè)立CGO（首席增長(zhǎng)官）職位，賦予營(yíng)銷“長(zhǎng)官”跨部門的協(xié)調(diào)與資源調(diào)配的責(zé)任與權(quán)力，傾企業(yè)之力打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。

對(duì)于戰(zhàn)略性創(chuàng)新中最重要的戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新，新產(chǎn)品的研發(fā)制造只是創(chuàng)新的執(zhí)行部門而不是主導(dǎo)部門。新產(chǎn)品研發(fā)制造應(yīng)該圍繞新產(chǎn)品創(chuàng)意來(lái)展開，新產(chǎn)品創(chuàng)意是新產(chǎn)品研發(fā)制造的前導(dǎo)。而新產(chǎn)品創(chuàng)意又應(yīng)該圍繞營(yíng)銷戰(zhàn)略、市場(chǎng)定位來(lái)展開，而不是圍繞年度銷售業(yè)績(jī)來(lái)展開，更不應(yīng)該圍繞生產(chǎn)、技術(shù)部門的“偏好”來(lái)展開。因而，戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新中的創(chuàng)意工作，應(yīng)該由具有敏銳市場(chǎng)嗅覺的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與市場(chǎng)定位的責(zé)任人主導(dǎo)。事實(shí)上很多企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新，是由營(yíng)銷部門以外的研發(fā)等技術(shù)部門主導(dǎo)的，營(yíng)銷部門只是被動(dòng)接受與旁觀者。

營(yíng)銷中的戰(zhàn)略性創(chuàng)新機(jī)會(huì)

營(yíng)銷中的戰(zhàn)略性創(chuàng)新，可以從很多方面去尋找創(chuàng)新機(jī)會(huì)，主要方面如下：

戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新

產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)新與差異，永遠(yuǎn)是所有戰(zhàn)略性創(chuàng)新中最重要的方面。很多企業(yè)的CMO及營(yíng)銷部門，熱衷于實(shí)效促銷、速效性的產(chǎn)品、花色、款式創(chuàng)新、招商及銷售與經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)“打雞血”等速效措施，認(rèn)為產(chǎn)品創(chuàng)新是研發(fā)部門的事，CMO及營(yíng)銷部門對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的重視度、參與度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，甚至只是被動(dòng)等待接受，是產(chǎn)品創(chuàng)新的旁觀者而不是主導(dǎo)者。這樣做的結(jié)果是，環(huán)境稍有惡化就江郎才盡、業(yè)績(jī)疲軟下滑。

本人20多年的營(yíng)銷高管與顧問咨詢職業(yè)生涯，都是首先力求從戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新著手構(gòu)筑“產(chǎn)品力”，并依靠產(chǎn)品創(chuàng)新開創(chuàng)新的細(xì)分市場(chǎng)，推動(dòng)業(yè)績(jī)的持續(xù)成長(zhǎng)，把戰(zhàn)略性新產(chǎn)品創(chuàng)意當(dāng)作本人的首要工作，事后證明都收到了良好效果。比如，通過(guò)開創(chuàng)仿古磚新的細(xì)分市場(chǎng)，并一直以產(chǎn)品創(chuàng)新作為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)手段，助力馬可波羅瓷磚從當(dāng)年嚴(yán)重資不抵債，到成為如今瓷磚行業(yè)國(guó)際馳名的中國(guó)絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌；生活家·巴洛克地板依靠產(chǎn)品創(chuàng)新成功開創(chuàng)了手刮仿古地板新的行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)，從1000萬(wàn)元投資起步，5年內(nèi)成就了年銷售額過(guò)10億元、行業(yè)前三的頭部品牌；頂固集創(chuàng)家居的全屋定制業(yè)務(wù)，通過(guò)創(chuàng)意創(chuàng)新開創(chuàng)了“竹香板”衣柜這一世界性新產(chǎn)品及“輕奢家”定制家居，成功突破了強(qiáng)勢(shì)對(duì)手的圍追堵截，全屋定制業(yè)務(wù)3年內(nèi)從大虧到健康贏利發(fā)展，企業(yè)也在4年內(nèi)從過(guò)往連續(xù)兩年徘徊在盈虧平衡邊緣到成功IPO過(guò)會(huì)（股票代碼300749）。

戰(zhàn)略性渠道創(chuàng)新

具體內(nèi)容包括：創(chuàng)造被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視的新渠道。如早期的創(chuàng)新電商銷售渠道成就了阿里、京東等國(guó)際級(jí)企業(yè)；當(dāng)下的社交、網(wǎng)紅等創(chuàng)新銷售渠道，也成就了很多企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)崛起；小米的“粉絲”銷售渠道助推小米成就了世界500強(qiáng)企業(yè)；終端展示的重大創(chuàng)新突破，如吉列（Gillette）公司創(chuàng)造性開發(fā)“收銀臺(tái)前1㎡”的銷售渠道，成就了剃須刀等不起眼“小”產(chǎn)品的全球霸主，并被寶潔公司以570億美元高價(jià)換股收購(gòu)；馬可波羅瓷磚當(dāng)年的“體驗(yàn)式終端”、頂固全屋定制的“輕奢家”情景式銷售終端等渠道創(chuàng)新，也對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了重要的促進(jìn)作用。

創(chuàng)造性細(xì)分市場(chǎng)與市場(chǎng)定位

這方面的成功案例不勝枚舉，科特勒、特勞特等世界級(jí)大師也都有詳細(xì)的理論論述，本文不再贅述。

當(dāng)然，創(chuàng)新無(wú)止境，營(yíng)銷中的戰(zhàn)略創(chuàng)新機(jī)會(huì)遠(yuǎn)不只以上方面。

戰(zhàn)略性創(chuàng)新需要機(jī)制保障

現(xiàn)實(shí)中，多數(shù)企業(yè)沒有建立戰(zhàn)略性營(yíng)銷創(chuàng)新的實(shí)施、落地保障機(jī)制，戰(zhàn)略性創(chuàng)新工作會(huì)受到關(guān)鍵人員如CMO、CEO等個(gè)人風(fēng)格、個(gè)人偏好的極大影響。戰(zhàn)略性創(chuàng)新會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的人事變動(dòng)而大起大落甚至中斷。為了使?fàn)I銷中的戰(zhàn)略創(chuàng)新工作保持持續(xù)性并成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心手段，企業(yè)需要建立以下營(yíng)銷戰(zhàn)略創(chuàng)新的機(jī)制保障：

1.組織與團(tuán)隊(duì)保障機(jī)制。設(shè)立專職機(jī)構(gòu)與團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)營(yíng)銷中戰(zhàn)略性創(chuàng)新工作的規(guī)劃、組織、推動(dòng)與監(jiān)督工作。缺乏專職的機(jī)構(gòu)與團(tuán)隊(duì)保障，無(wú)專人負(fù)責(zé)，一切因管理者的個(gè)人風(fēng)格、偏好而變，是企業(yè)戰(zhàn)略性創(chuàng)新薄弱的主要原因。建議大中型企業(yè)成立“戰(zhàn)略營(yíng)銷部”“營(yíng)銷戰(zhàn)略創(chuàng)新中心”等專職機(jī)構(gòu)與團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)營(yíng)銷中戰(zhàn)略性創(chuàng)新工作的規(guī)劃、實(shí)施組織、推動(dòng)與監(jiān)督工作。

2.用人與激勵(lì)機(jī)制保障。戰(zhàn)略性創(chuàng)新工作，往往很難體現(xiàn)為當(dāng)年業(yè)績(jī)，有時(shí)甚至需要三五年之后才能產(chǎn)生效果。多數(shù)時(shí)候，員工（包括高管）不會(huì)做你所期望的，而只會(huì)做你所考核并兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰的。戰(zhàn)略性營(yíng)銷創(chuàng)新，不能建立在營(yíng)銷高管的“自覺”與“良心發(fā)現(xiàn)”基礎(chǔ)上，需要建立監(jiān)督考核與利益激勵(lì)機(jī)制。沒有考核與利益掛鉤，是戰(zhàn)略性營(yíng)銷創(chuàng)新普遍不被重視的重要原因之一。因此，對(duì)CMO等營(yíng)銷核心高管，需要改變偏重年度銷售業(yè)績(jī)的考核激勵(lì)機(jī)制，吸收其為合伙人，將核心高管的業(yè)績(jī)考核與報(bào)酬，更多地與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力打造、培養(yǎng)企業(yè)未來(lái)的長(zhǎng)期價(jià)值增長(zhǎng)等掛鉤。很多CMO之所以不重視戰(zhàn)略營(yíng)銷，不重視戰(zhàn)略性創(chuàng)新，是因?yàn)閼?zhàn)略營(yíng)銷及戰(zhàn)略性創(chuàng)新工作往往不能體現(xiàn)為年度業(yè)績(jī)，是偏重年度業(yè)績(jī)指標(biāo)的KPI考核“逼良為娼”。為了防止弱化年度業(yè)績(jī)指標(biāo)考核激勵(lì)的副作用，需要在營(yíng)銷核心高管的物色選拔中加強(qiáng)德、才、經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格偏好等方面的考核把關(guān)。

3.預(yù)算機(jī)制保障。?？顚Ｓ?，為戰(zhàn)略性營(yíng)銷創(chuàng)新提供預(yù)算與穩(wěn)定的投入保障。

4.監(jiān)督報(bào)告機(jī)制保障。把戰(zhàn)略性創(chuàng)新的監(jiān)督、檢討納入核心高管的日常工作報(bào)告內(nèi)容當(dāng)中，定期開展戰(zhàn)略性營(yíng)銷創(chuàng)新的檢查、監(jiān)督與報(bào)告工作，確保實(shí)施落地。