淺談國有企業(yè)的薪酬體系優(yōu)化策略

彭淑萍

(長沙理工經(jīng)濟與管理學院 湖南 長沙 414001)

一、國有企業(yè)薪酬激勵的意義

企業(yè)人力資源管理中，最重要的一種激勵途徑就是薪酬激勵。在管理學家的視野中，薪酬也是一種多維度激勵員工的杠桿。不僅包含了貨幣薪酬激勵，還包含了非貨幣薪酬的激勵。隨著時代的不斷的發(fā)展進步，全球化競爭日益激勵，國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟發(fā)展中的頂梁柱力量，是國家供給側(cè)改革的主力軍。因此，筆者認為，善用好薪酬激勵這一管理的工具，能夠激發(fā)起員工工作的積極性，提高工作的效能，增強企業(yè)的歸屬感，進而實現(xiàn)個人價值與企業(yè)價值的共贏局面。

二、國有企業(yè)薪酬機制的問題

(一)薪酬體系不健全

由于國有企業(yè)特殊的企業(yè)屬性，員工普遍存在“大鍋飯”、“鐵飯碗”的思想。并且當前國有企業(yè)在“三項制度”上落實無法一步到位，也就是說能上不能下，能進不能出的現(xiàn)象很普遍。這造成了當員工認為自己職業(yè)晉升無希望時，便采取消極怠工，這樣不僅不利于企業(yè)整體效率的提升，而且給整個工作環(huán)境帶了了負面的影響，長期以往不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

(二)薪酬公平性不完善

要想發(fā)揮出薪酬的激勵作用，首先得讓員工認可、信任薪酬的制度。只有獲得了心理上的認同，才能在工作中更好的配合工作。薪酬的公平不僅是結(jié)果的公平，更重要的是過程的公平。由于當前國有企業(yè)并未設(shè)立完善的薪酬監(jiān)督機制，無法做到完全的公開透明，因此引發(fā)了員工對于薪酬激勵制度的排斥和質(zhì)疑。

(三)績效考核不完善

作為薪酬體系中，績效工資的部分是依據(jù)發(fā)揮激勵效應最大的一個環(huán)節(jié)。但是在國有企業(yè)中，績效工資的發(fā)放并沒有更好的與實際工作情況相掛鉤，而是與崗位所對應的績效系數(shù)進行發(fā)放。這就造成了，在同一部門之間，不論工作量大小的區(qū)別，員工的工資收入是差不多的。這大大的影響了員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，也不利于內(nèi)部的團結(jié)協(xié)作。

(四)職業(yè)晉升渠道窄

官本位的思想，在我國是一種根深蒂固的文化，尤其是在國有企業(yè)中更為明顯。員工普遍認為只有官層次的大小，才能夠體現(xiàn)出自己的價值。同樣，官職的大小也與薪酬相掛鉤，因此很多技術(shù)崗位的人都追求進軍管理崗位。但管理崗位畢竟是有限的，這導致員工的晉升如同千軍萬馬過獨木橋，一旦未能實現(xiàn)自己的愿望，便備受打擊，無法獲得工作上的成就感。

三、企業(yè)薪酬激勵的相關(guān)理論

(一)馬斯洛需求理論

依據(jù)馬斯洛需求理論，人的需求分為了五個層次，從下至上分別是：生理需求、心理需求、社交需求、自尊需求和自我價值實現(xiàn)的需求。只有當下一級被滿足后，才會追逐上一層次的滿足。另外，也只有當存在需求的時候，與之相應的激勵才能夠發(fā)揮出應有的作用。

(二)亞當斯公平理論

該理論表明，員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。也就是說員工的工作積極性不僅與個人的實際報酬相關(guān)，而且與員工對報酬的分配是否感到公平更為密切。員工總會自覺或者不自覺的將自己付出的勞動代價和自己所獲得的薪酬回報與他人進行比較，并對公平與否做出一定的判斷。一旦員工覺得不公平的時候，就會采取消極怠工、離職等方式來消除自己的不公平感。

(三)雙因素理論

赫茲伯格把影響員工激勵的因素分為兩個因素，分別是保健因素和激勵因素。其中激勵因素是與員工工作直接相關(guān)的，且具有持續(xù)激勵性的因素。而保健因素是指與員工工作環(huán)境相關(guān)的外在的且沒有持續(xù)激勵性的因素。他認為對激勵因素而言，每個員工心中都有一個最低的心理需求，當達不到這個需求時，員工的積極性會受到影響，而一旦超過了，則員工的積極性會隨著激勵因素的增加而得到提高；而對于保健因素，則滿足其最低心理需求即可，超過也不會額外增加積極性。一般而言，保健因素包含了基本薪酬工資、福利津貼、工作環(huán)境與條件等；激勵因素則是指領(lǐng)導的認可、成就感等。

四、國有企業(yè)的薪酬激勵優(yōu)化

(一)完善薪酬體系

破除“身份”關(guān)聯(lián)，國有企業(yè)應實施“一崗多薪”、“技升薪增”的寬帶薪酬模式.如：以崗位價值定薪級，建立薪級體系；以管理幅度、專業(yè)知識、責任大小、工作難易度等作為標準，開展崗位價值評估并合理劃分崗位層級薪級，建立管理、專業(yè)(技術(shù)支持類、職能管理類)市場營銷三個序列的四條職業(yè)發(fā)展通道，從而為員工建立順暢的晉升通道。同時，員工通過公開競聘的方式，結(jié)合績效考核和能力評測，實現(xiàn)員工能進能出，能上能下。

(二)完善績效考核制度

建立價值導向、量化考核、剛性兌換的業(yè)績評價考核機制，將員工的薪酬和部門的經(jīng)營業(yè)績指標與個人業(yè)績指標完成結(jié)果直接掛鉤。將精益管理融入績效體系，深化全員績效管理，使得部門的績效和組織的績效考核郵寄結(jié)合，提升員工的責任意識。同時，要重視對個人績效考核結(jié)果的運用，管理者應多與員工進行溝通了解，幫助其提升工作的能力，實現(xiàn)個人價值在企業(yè)平臺的支持下能夠得以充分的展現(xiàn)，進而更高效的完成工作任務(wù)，提升企業(yè)的競爭力。

(三)注重物質(zhì)激勵與精神激勵

通過經(jīng)典的馬斯洛需求理論可知，對于不同的人激勵需求是不一樣的。隨著90后新生一代員工的入職，普遍在安全及生理需求方面得到了很大的滿足，逐步轉(zhuǎn)向社會需求，自尊需求，和我自價值的需求。因此，企業(yè)在實際工作中，在搭建完善的短期和中長期物質(zhì)激勵的情況下，需要投入更多的關(guān)注和精力在非物質(zhì)激勵上，體現(xiàn)為歸屬感、成就感和自主感。