企業(yè)人才開發(fā)體系優(yōu)化

王欣欣 李杰義

(浙江師范大學 浙江 金華 321004)

隨著我國經(jīng)濟由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，創(chuàng)新已成為驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的重要引擎。2015年，習近平總書記指出，人才是創(chuàng)新的根基，創(chuàng)新驅(qū)動實質(zhì)上是人才驅(qū)動。實踐中，中車、華為和吉利等一大批領(lǐng)先企業(yè)將人才視為驅(qū)動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的第一動力，持續(xù)加大人才開發(fā)投入力度，不斷提升人才開發(fā)效能，培育起了持續(xù)的創(chuàng)新競爭優(yōu)勢。但整體而言，不少企業(yè)的人才開發(fā)實踐中仍存在一些問題，亟須破解。

一、企業(yè)人才開發(fā)效能亟待提升

理論上，企業(yè)人才開發(fā)是以人才為對象，以識別、培育與評估人才為手段，以打造持續(xù)創(chuàng)新競爭優(yōu)勢為目標的企業(yè)人力資源實踐。然而，在創(chuàng)新驅(qū)動和人才驅(qū)動戰(zhàn)略背景下，不少企業(yè)的人才開發(fā)過程中，尚存在計劃不夠前瞻、內(nèi)容不夠系統(tǒng)和效果不夠持續(xù)等突出問題，其人才開發(fā)效能仍有待進一步提升。

(一)人才開發(fā)計劃不夠前瞻。不少企業(yè)偏重于關(guān)注財務(wù)績效，忽視了驅(qū)動財務(wù)績效的內(nèi)在動因是創(chuàng)新能力與人才開發(fā)能力，尚未建立起人才開發(fā)計劃與企業(yè)整體戰(zhàn)略之間清晰的聯(lián)系，這會導致企業(yè)在人才開發(fā)上產(chǎn)生一些不可持續(xù)的短期行為。由于企業(yè)面臨的競爭環(huán)境是不斷發(fā)展變化的，若企業(yè)缺乏對企業(yè)整體戰(zhàn)略的深入剖析，缺乏對人才開發(fā)需求的動態(tài)分析，則可能導致人才開發(fā)計劃缺乏前瞻性。

(二)人才開發(fā)內(nèi)容不夠系統(tǒng)。不少企業(yè)未能建立起以勝任力提升為基礎(chǔ)的人才開發(fā)內(nèi)容體系，開發(fā)項目沒有真正與人才實質(zhì)需求相匹配，開發(fā)項目之間、開發(fā)項目與開發(fā)對象之間缺乏有機結(jié)合，這不利于人才能力的全面提升。許多企業(yè)的人才開發(fā)偏重于理論知識的單向授課，較少采取在職培訓、導師指導或短期任務(wù)安排等互動方式，這會抑制了人才參與開發(fā)的積極性，影響企業(yè)人才開發(fā)質(zhì)量。

(三)人才開發(fā)效果評估不夠科學。不少企業(yè)尚未建立起系統(tǒng)清晰的人才開發(fā)效果評估指標體系，往往忽視人才開發(fā)效果的動態(tài)評估，也不能及時地將評估結(jié)果運用于人才開發(fā)決策。許多企業(yè)僅從反應層和學習層來評估人才開發(fā)效果，忽視行為層和結(jié)果層的效果評估，導致企業(yè)難以找到人才行為績效與企業(yè)開發(fā)期望之間的差距，因而難以科學地評估人才開發(fā)效果并達成人才開發(fā)目標。

二、有效構(gòu)建企業(yè)人才開發(fā)體系

為解決企業(yè)現(xiàn)有人才開發(fā)實踐中存在的問題，提升人才開發(fā)效能，有必要構(gòu)建具有系統(tǒng)性而科學性的人才開發(fā)體系。該體系是以企業(yè)整體戰(zhàn)略為導向，以提升人才開發(fā)效能為目標，以勝任力模型為基礎(chǔ)，以學習地圖為內(nèi)容框架，以組織承諾為支撐的新型人才開發(fā)體系。

(一)勝任力模型是人才開發(fā)體系構(gòu)建的基礎(chǔ)。勝任力模型是一組鑒別績效優(yōu)異者與績效一般者的知識、技能和素質(zhì)特征的集合，是一系列人力資源開發(fā)實踐的重要基礎(chǔ)。由此，人才開發(fā)體系構(gòu)建的基礎(chǔ)條件是，建立適應企業(yè)整體戰(zhàn)略的人才勝任力模型。在人才開發(fā)需求分析和開發(fā)內(nèi)容設(shè)計時，可基于人才勝任力模型，分析人才在各項勝任力表現(xiàn)，找到人才現(xiàn)有勝任力與理想勝任力之間的差距，從而針對性地設(shè)計出具體開發(fā)課程及項目。

(二)學習地圖是人才開發(fā)體系構(gòu)建的核心。學習地圖是基于勝任模型而設(shè)計的學習內(nèi)容組合，是以人才能力規(guī)劃為主軸的學習發(fā)展路徑圖。學習地圖整合了人才勝任力模型、職業(yè)發(fā)展階梯和企業(yè)學習資源，使人才從低層次到高層次的成長過程中的每一個階段，都有相應的開發(fā)支持。學習地圖為人才開發(fā)提供了系統(tǒng)指引，明確了系統(tǒng)的人才開發(fā)規(guī)劃、先進的人才開發(fā)方法和豐富的人才開發(fā)項目，這有助于解決人才開發(fā)內(nèi)容不系統(tǒng)和針對性不強等問題，提高人才開發(fā)質(zhì)量和成效。

(三)組織承諾是提升人才開發(fā)效能的保障。組織承諾是個體對組織的價值認同、情感依戀和忠誠投入。人才往往有較多的學習需求，期望獲得更多的學習發(fā)展機會，以持續(xù)保持人才個人的工作價值。因此，企業(yè)建立系統(tǒng)完整的人才開發(fā)體系，提供更多的學習發(fā)展機會，有助于提高人才對組織的承諾。而具有較高組織承諾的人才，往往會將外在的學習需求轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的學習動力，從而產(chǎn)生更為主動的學習行為，達成企業(yè)人才開發(fā)目標。

三、有效實施企業(yè)人才開發(fā)

人才開發(fā)體系為人才的學習成長提供了必要的支撐平臺，呈現(xiàn)出“需求分析→內(nèi)容設(shè)計→開發(fā)實施→效果評估”的人才開發(fā)實踐過程。這一過程通過明晰人才開發(fā)需求、設(shè)計開發(fā)內(nèi)容體系、發(fā)揮人才開發(fā)組合效應，直至持續(xù)監(jiān)控人才開發(fā)效能，從而開發(fā)出真正能勝任企業(yè)發(fā)展需求的人才。

(一)需求分析，確保人才開發(fā)計劃的戰(zhàn)略性。人才盤點是企業(yè)人才開發(fā)需求分析的重要環(huán)節(jié)，旨在通過對各級各類人才勝任力進行整體評估，分析人才勝任力與企業(yè)戰(zhàn)略需求的匹配程度，發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)的人才，并制定出戰(zhàn)略性人才開發(fā)計劃。企業(yè)應通過人才盤點，建立起人才開發(fā)計劃與企業(yè)戰(zhàn)略之間清晰的聯(lián)系，確保人才開發(fā)計劃的戰(zhàn)略性。進一步，結(jié)合人才勝任力的評估結(jié)果，分析現(xiàn)有人才開發(fā)現(xiàn)狀，以及人才能力與組織需求匹配度，明晰企業(yè)人才開發(fā)的潛在需求。

(二)內(nèi)容設(shè)計，確保人才開發(fā)項目的系統(tǒng)性。人才開發(fā)計劃不僅要與勝任力模型緊密聯(lián)系，還要與人才梯次成長路徑有機結(jié)合。企業(yè)可根據(jù)勝任力模型推導出人才開發(fā)項目，使各開發(fā)項目與開發(fā)系列、層次、類型相對應，據(jù)此構(gòu)建出有效的學習地圖。進一步，通過評估人才勝任力，找到現(xiàn)有人才在知識、技能和素質(zhì)方面的差距，從而系統(tǒng)性地設(shè)計項目，形成人才開發(fā)內(nèi)容體系。

(三)開發(fā)實施，發(fā)揮人才開發(fā)的組合效應。人才開發(fā)計劃的實施過程中要關(guān)注勝任現(xiàn)有工作的能力開發(fā)，更應關(guān)注面向未來工作的潛力開發(fā)。但對潛力開發(fā)不宜采用單向授課方式，應采用教練式輔導、導師指導或行動學習等方式。同時，應著力建設(shè)一支企業(yè)內(nèi)部講師隊伍，并加強人才開發(fā)的系統(tǒng)化建設(shè)，形成人才管理部門與企業(yè)其他部門的聯(lián)動機制，以此發(fā)揮人才開發(fā)的組合效應，全面提升人才的綜合能力。

(四)效果評估，持續(xù)監(jiān)控人才開發(fā)效能。企業(yè)人才開發(fā)效果評估指標體系應包括反應、學習、行為和結(jié)果等多層次指標，企業(yè)應根據(jù)這一指標體系，開發(fā)出相應的測量工具和方法。進一步，通過多渠道獲取數(shù)據(jù)并對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，以檢驗人才開發(fā)是否有效。在此過程中，尤其要重視行為層和結(jié)果層的評估，以及人才開發(fā)效果的階段性評估，并將這些階段性評估結(jié)果及時運用于人才開發(fā)決策，從而提出更具針對性和持續(xù)性的人才開發(fā)決策方案。