學校管理筆記二則

王福強

給教師搭建分數(shù)之外的“T 臺”

有一年，我到某省教育學院組織的全省骨干教師培訓班去講課，認識了一位同樣擔任授課任務(wù)的特級教師。他四十來歲，非常精干，來自省內(nèi)的一所知名高中，講課的效果非常棒。跟他閑聊的時候，他告訴我，省教育學院特意發(fā)函給學校，希望安排他代表學校出來參加這次活動，但學校根本不支持，說這會耽誤學校的日常工作，他只得以個人名義請假來參加活動。

我對這所學校的做法感到很不理解，這樣一個好機會，本來應(yīng)該是學校的驕傲，為什么不支持呢？是不是狹隘的本位主義束縛了校長的視野，以為一個老師只有種好自己學校那 “一畝三分地”才是真正有貢獻？這樣的事并非個例。在網(wǎng)上，我認識不少全國各地的優(yōu)秀教師，他們有篤定的教育信仰，有扎實的教育實踐，從他們的文章里我感受到對教育的一片激情。但可惜的是，他們大多沒有良好的成長環(huán)境。他們的理想和追求，被視而不見，領(lǐng)導并沒有為他們賦予能量，甚至設(shè)置了重重障礙，他們只得孤軍作戰(zhàn)，這也是體制內(nèi)越來越多的優(yōu)秀教師選擇 “逃離”的重要原因。

如果一個學校的管理者，不致力于為每一個教師搭建展示自我、鍛煉自我的平臺，只能說明他沒有拎清學校發(fā)展的變量主要在 “教師”。教師停止了 “生長”，學校的發(fā)展也自然停滯不前。

有的校長可能會說：我們?yōu)槊恳粋€老師都提供了實現(xiàn)自我價值的舞臺，每一次的統(tǒng)一考試，是教師展示自我的最好機會，對成績優(yōu)秀的教師，我們大張旗鼓地表彰，將他們推到前臺，介紹經(jīng)驗，讓他們名利雙收，成為大家仰視的榜樣。對這樣的校長，我常常會問上兩個問題：第一，依此思路，不參加考試科目的教師，他們的舞臺在哪里？第二，將舞臺定位在 “考試”，是不是極大窄化了學校的工作內(nèi)容，將學生豐富的生命成長與分數(shù)劃了等號，學校何以成為一個 “可以稱作學校的地方”？

我曾經(jīng)到北京十一學校參加他們的春季年會，參加年會的是全國各地慕名而來的人，而站在巨大舞臺上分享的，就是十一學校普普通通的老師。他們很年輕，但站在臺上，侃侃而談，鞭辟入里，分享的話題不大，卻深入淺出，入腦入心。那是我第一次近距離接觸李希貴校長的學校，那一刻，我深刻理解了這所學校的魅力，而這種魅力，就來自于每一個教師的自信、灑脫。

給教師搭建成長的舞臺，我的第一個建議是要在學校樹立 “分享”文化。 “越分享，越快樂”，“越分享，越成長”。 “我就是專家”，這是我在學校不斷倡導的一些觀點?；ヂ?lián)網(wǎng)時代就是分享的時代。學會分享使人進步，自我封閉必然落伍。

為此，我組織了學校論壇，讓每一個人站上舞臺，講自己的故事，說自己的成長；我堅持每個學期末，組織教師進行述職。這些都是在給普通老師搭建舞臺，提供分享的機會。我引導大家作為分享者，去思考一些問題：我分享的內(nèi)容，有何價值？與聽者有什么關(guān)聯(lián)？能夠讓大家有所感悟和提升嗎？這是在引導教師學會總結(jié)和提煉。

當然，有人害怕分享，抵觸分享，原因不外乎三個：一是對自己沒信心。我一介無名之輩，又不是專家、不是名師，有什么資格和能力分享？二是害怕被超越。分享對象跟自己是同行，我多年來好不容易摸索出來的經(jīng)驗高招兒，讓別人學了去，搶了飯碗怎么辦？三是對分享有偏見。分享是在浪費精力和時間，與其跟別人分享，還不如省出時間和精力來，干好自己想干該干的事情。

在堅持分享的過程中，這些認識不斷改變，教師們由緊張焦慮，變得從容自信；由膚淺空洞，變得豐富深刻。這不就是教育最好的成長方式嗎？ “分享”文化的價值逐步凸顯，這是一個 “分數(shù)”舞臺遠遠不能相比的。

我的第二個建議是 “讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”。學校有一個怪現(xiàn)象，似乎一個人只要當上了主任、校長，不管他以前做什么，馬上就能成為一個 “全才”。譬如，一個學科組搞教研活動，大家發(fā)言完畢，領(lǐng)導通常要做 “重要總結(jié)”，哪怕這個領(lǐng)導自己原本的專業(yè)與這個學科風馬牛不相及，仍然能夠侃侃而談，而大家就得 “乖乖”聽著，即使有了不同意見，也大多在心里嘀咕一番，很少直白地反映出來，畢竟，要照顧領(lǐng)導的 “權(quán)威”和 “面子”。這樣的學校文化，不利于學校建立一個良好的教師成長生態(tài)。我主張管理者要 “謹言慎行”，尤其對專業(yè)性極強的工作內(nèi)容，千萬不要 “不懂裝懂”，要讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。一個數(shù)學組的組長，如果連數(shù)學課怎樣上，數(shù)學作業(yè)怎么布置，考試題該怎么命制都不能做主，反而要看領(lǐng)導的“臉色”，我相信這個數(shù)學組也不會有很好的發(fā)展。管理者要做的，是把舞臺搭好，把專業(yè)的人選出來，本著信任的態(tài)度，讓他們放心地去演出。能做到這一點，足夠了。

我的第三個建議是，要注意引導集體合力的形成。有學者研究指出，教師專業(yè)發(fā)展有一種是 “生態(tài)取向”，認為 “教師的專業(yè)發(fā)展并不完全依賴于自我，教師總是處于一定的生態(tài)情境中的，個人環(huán)境、組織環(huán)境都能對教師的專業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重要影響”，教師 “所處環(huán)境特別是教師組織環(huán)境長期積累下來的文化的影響將會是無孔不入的”，“正是這種文化為教師工作提供了意義、支持與身份認同”。這種觀點實際是強調(diào)群體的文化特質(zhì)對教師成長的巨大影響。因此，在考慮教師發(fā)展問題的時候，一定要抓住教師群體的生活方式來做足文章。比如，我在學校每年都會組織教學能力大賽，采取靈活的組織方式，全員教師參加，或者隨機抽取教師參加，臺上臺下通過比賽形式形成互動關(guān)系；我們在假期培訓時，組織無領(lǐng)導小組討論、世界咖啡屋等活動，活動的組織、參與、點評，都由老師完成，強調(diào)教師群體的參與性；學校的讀書活動，不僅要讀，更強調(diào)分享，強調(diào)彼此間更深層次的交流，旨在培養(yǎng)出一種讀書的氛圍。大家平時交流的話題，越來越集中于這些大家一起參與的活動，一起經(jīng)歷的過程。

這些都是基于我們的一種認識：發(fā)展學校關(guān)鍵是發(fā)展教師，不是一個教師、幾個教師，而是一個群體；教育活動有群體性的突出特征，而教師群體的專業(yè)生活方式，才實質(zhì)性地決定著一所學校的教育高度。

發(fā)現(xiàn)學校中默默無聞的人

美國教育家托德·威特克爾在《優(yōu)秀校長一定要做的15件事》一書中曾表達過一個觀點：每次處于困難境地的時候，高效能校長總是以他們最優(yōu)秀的教師為出發(fā)點來進行決斷。在做出任何決斷或嘗試任何改變之前，托德·威特克爾建議校長問自己一個問題：我那些優(yōu)秀的教師會怎么想呢？

這個觀點讓我思考了很久。的確，15%左右的優(yōu)秀教師在學校中是受人尊敬的榜樣，他們的所思所想在引導著一個團隊的方向，也代表著學校所能達到的高度。他們通常表現(xiàn)出站位更高、視野更開闊、處理問題更成熟、家長更認可等優(yōu)點，讓他們參與到學校政策制定等重大決定上來，更具影響力和可行性。

但我質(zhì)疑的是，一所學校的主體工作到底是由誰完成的？我們可以說 “有名師才有名校”，那么，是不是僅憑名師就可以高標準地完成學校常規(guī)化工作，從而保證學校正常的教學秩序及優(yōu)異的教育品質(zhì)？我曾經(jīng)簡單歸納過學校生活的理想境界：

在一所規(guī)模龐大的學校里，每一個成員就像一個零件，緊密地團結(jié)在一起，形成巨大的合力。每個人都知道在什么樣的時間，什么樣的地點，自己應(yīng)該出現(xiàn)在什么位置，履行著什么樣的職責。學校這架龐大的機器，就有了無窮的動力，能夠按照既定的目標，有條不紊地運行，即使有一點小的摩擦，一點小的故障，也能憑借巨大的自身慣性得以消弭，從而繼續(xù)向著正確的方向走下去。

或許名師是機器的核心部位，而其他普通教師，只是一些不起眼的零件，甚至是一顆小小的螺絲釘，但不可否認，若要使機器完美運轉(zhuǎn)，每一個零件都不可或缺，不僅需要質(zhì)量萬無一失，還需要相互之間的配合天衣無縫。

許多管理者非?？粗啬?5%的優(yōu)秀教師，這無可厚非，但拿捏好尺度，掌握好分寸至關(guān)重要。因為需要名師給自己 “創(chuàng)門面” “打天下”，于是便百般呵護，甚至溺愛放縱，學校所有的榮譽全部歸到他們頭上，甚至沒有相應(yīng)的推薦機制和評判機制，完全憑領(lǐng)導的 “印象”。學校向上級推薦優(yōu)質(zhì)課、基本功大賽等有助于教師專業(yè)成長的機會，也直接分配到他們身上。學校組織外出學習、考察，他們更是搶得先機。而一般老師，則完全排不上號，甚至沒有 “排隊”的機會。這樣的現(xiàn)象很多。因為優(yōu)秀教師的 “地位”和 “影響”，有些管理者便失去了原則，以 “看優(yōu)秀教師臉色”作為處理問題的依據(jù)，為了息事寧人，為了保住眼前的一丁點兒利益，就一味地遷就、退讓，甚至突破了制度的底線。這樣的做法大多后患無窮。

一個集體如何正常運轉(zhuǎn)？要仰仗最基本的規(guī)則。每個零件有固定的位置、職責和運轉(zhuǎn)方式，而通常在集體中 “咄咄逼人”，自恃勞苦功高，要榮譽，要待遇，否則就施以要挾之術(shù)的人，大多是渴望擺脫規(guī)則的束縛，凌駕于集體之上，以一己之力撼動整個集體，從而使這架機器按照自己的節(jié)奏去運轉(zhuǎn)。管理者如果因種種忌憚而不斷忍讓，看似為了整個集體著想，保護了某種利益，但往深處看，對這種個體利益的 “保護”絕對是以傷害集體大利益為代價的，結(jié)果是 “暖了一人”卻 “傷了一群”，其利其弊明眼可見?；疽?guī)則的底線被突破，帶來的將是對普通教師的漠視，是管理權(quán)威的喪失和執(zhí)行力的下降，是普通教師群體對制度本身的質(zhì)疑和排斥。

這種對優(yōu)秀教師的 “高度重視”，帶來的結(jié)果常常弊大于利。再者，優(yōu)秀教師只是個體，但學校是一個整體，一個人的出名，不一定會帶來整體的改變，即使學校一時名氣大了，但如果沒有 “后援”，時間一長，容易后續(xù)乏力。我并不否認優(yōu)秀教師在創(chuàng)建名校過程中的作用，而是想說，在創(chuàng)建名校過程中，優(yōu)秀教師的作用只是其中的一個方面，不能過于依賴，否則極易成為無源之水，無本之木。

管理者要耳聰目明，不僅能看到那些走在隊伍前列的優(yōu)秀教師，也要看到一個龐大的團隊中，緊隨其后的那些默默無聞的人。他們或許沒有顯赫的成績或者突出的能力，但并不代表他們?yōu)橐凰鶎W校發(fā)展做出的貢獻很少。相反，他們作為學校團隊中最為龐大的一個群體，對學校的正常運轉(zhuǎn)與提升而言，是最重要的基石。管理者能否看到他們，能否洞察他們的喜怒哀樂，能否不斷為其輸送精神的營養(yǎng)，保持他們旺盛的事業(yè)心和教育情懷，能否在他們面臨困難的時候站在他們身邊，這些都決定著管理所能達到的高度和水準。

這與班級建設(shè)的道理一樣，過分強調(diào) “抓兩頭促中間”的策略，往往會忽視占比50%-70%的龐大的中等生群體，從而導致中等生成為沉默的多數(shù)，使班級活力不足。在學校中，很多管理者也會犯下同樣的毛病，對那些 “不顯山不露水” “老實聽話”的教師不太注意，平時說不上幾句話，甚至叫不準名字。這都會影響到一個團隊的整體打造。

因此，管理者要有意識去發(fā)現(xiàn)團隊中 “默默無聞的人”。我在學校中層會議上，曾經(jīng)專門組織大家探討如何關(guān)注那些普通老師的話題，并提出中層干部 “每日一談”的工作要求，即有計劃地每天主動接觸一位老師，做些簡要交流。這種交流未必那么正式，交流場所不一定在辦公室，可以在教室、樓道、操場，看起來更像是隨機發(fā)生的，交流的內(nèi)容也不一定完全限于工作。真正融洽的交流，都是閑聊，也沒有什么目的，想到什么聊什么，對那些不善言辭甚至沉默寡言的老師，也可以利用微信留言，或者把想說的話寫在便簽紙上，粘貼在老師辦公抽屜上面。保證在一定周期內(nèi)，和所有老師都有這樣“不經(jīng)意”的接觸。通過這樣的方式，一個普通的老師也能感受到來自領(lǐng)導的關(guān)注和關(guān)懷，管理者與老師之間的關(guān)系變得親密了。

另外，在學校年終表彰或者教師節(jié)活動的時候，可以專門針對那些默默無聞的普通老師來量身定做一些特別的獎項，多來一點單項獎，將他們平時不引人注意，甚至不為人知的工作細節(jié)、成長故事呈現(xiàn)在大家面前。管理者要有意識地將平時得到獎項機會不多的老師標注一下，去尋找他們的閃光點，我相信，總有獎項適合他們。目的只有一個，要讓這些老師知道，走在校園里，他們不是邊緣人，更不是隱形透明的。在一所學校中，每一個人同樣重要。

這樣的思路，既保障了對教師團隊客觀公正的評價，有利于調(diào)動全體人員的積極性，從長遠的意義看，這樣的做法，也會逐步深入人心，延伸為學校的一種文化，即“每一個人都不能少”，從而讓 “目中有人”的教育真正在每一名教師心中深深扎根。