企業(yè)可以向軍隊學(xué)習(xí)管理

□ 王廣倉

眾所周知，第二次世界大戰(zhàn)以后，在世界500 強企業(yè)中，美國西點軍校培養(yǎng)出來的董事長有1000多名，副董事長2000 多名，總經(jīng)理、董事一級的有5000 多名，而世界上其他任何一所大學(xué)都沒有培養(yǎng)出這么多優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才。

改革開放以來，國內(nèi)涌現(xiàn)出許多企業(yè)家，他們中許多都是軍人出身，聯(lián)想集團的柳傳志、海爾集團的張瑞敏、華為集團的任正非、萬科集團的王石、杉杉集團的鄭永剛、宅急送的陳平等等。據(jù)不完全統(tǒng)計，在中國排名前500 位企業(yè)中，具有軍人背景的總裁、副總裁就有200 多人。

這說明，軍隊管理理念和管理模式對企業(yè)經(jīng)營管理是有效的，是有啟發(fā)作用的。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，可以著重在以下五個方面向軍隊學(xué)習(xí)借鑒。

軍隊紀律嚴明，企業(yè)如何要求員工令行禁止

軍隊因為有了堅不可摧的紀律，才擁有了不可戰(zhàn)勝的力量。一個企業(yè)當(dāng)然也要紀律嚴明，才能走向強大?，F(xiàn)代企業(yè)管理同治軍一樣，要有嚴明的紀律和有令則行的作風(fēng)。若不講紀律，對員工沒有約束，組織就沒有效率。

紀律是什么？就是依照規(guī)章制度和上級命令，認真履行，毫不含糊；就是領(lǐng)導(dǎo)讓你一小時完成，你就不能拖到一小時零一分；就是當(dāng)你站崗時，蚊蟲叮咬面頰，也不能去拍打撓癢，要像英雄邱少云那樣，為了不暴露目標(biāo)，影響勝利，縱然火燒全身仍一動不動……

講到紀律，就不能不說說英特爾公司總裁格羅夫。該公司有一套8 點鐘簽到制度，任何人只要遲到5 分鐘，就得在特別準(zhǔn)備的簽名冊上留下大名才能上工，這個制度就是提醒每一個人，一切都是從8 點鐘開始。如果一個人不能準(zhǔn)時參加會議或是同步展開工作，所有相關(guān)的人都會因此而消耗寶貴時間。再一個就是清潔檢查制度，每月檢查一次，由資深經(jīng)理負責(zé)檢查公司各個角落的整潔度。英特爾認為，沒有整潔的環(huán)境，不可能完成高品質(zhì)的工作。這個道理，不論對生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)，都是適應(yīng)的。遲到簽名和清潔檢查這兩項制度是非常有象征意義的，它把紀律的觀念落實到英特爾的每個角落。嚴明的紀律是英特爾企業(yè)文化的一個支柱。

軍人視榮譽高于一切，企業(yè)如何培養(yǎng)員工的榮譽感

軍隊始終把榮譽放在崇高位置上，軍人始終把榮譽高于一切，甚至超過生命。企業(yè)要把“責(zé)任、榮譽、企業(yè)”作為企業(yè)文化，培養(yǎng)出有道德高品格的領(lǐng)導(dǎo)和員工，建立起自己杰出的團隊，打造出富有巨大生命力和競爭力的卓越企業(yè)。

首先，要讓員工感到有榮譽感和自豪感。榮譽可以加強團隊的向心力。作為一名員工，既然選擇了公司，就要把自己的事業(yè)與公司的發(fā)展結(jié)合起來，對公司的企業(yè)文化有強烈的認同感，使自己與公司同呼吸、共命運。有榮譽感的員工，會顧全大局，以企業(yè)的利益為重，絕不會為個人的私利而損害企業(yè)的整體利益。

其次，要做到讓員工誠實誠信。在大街上問路，首選的一定是解放軍，因為軍人給大家的印象是誠實可信。要培養(yǎng)員工的誠實可信，必須堅持從點滴做起。如意大利電信公司客戶服務(wù)部招聘員工的方法就別有特色。公司發(fā)給每個應(yīng)聘者幾粒綠豆種子，并說：“誰種出來的幼苗最具生命力，誰就最適合這個職位?！币粋€月過去了，應(yīng)聘者都捧著自己“精心”栽培的綠豆苗來到公司，大家的綠豆苗都長勢茂盛，招聘人看了直搖頭。經(jīng)核對，有一位應(yīng)聘者沒有來公司，于是，公司打電話問他為什么沒有來公司復(fù)試，這個應(yīng)聘者顯得非常沮喪，他說：“我的種子還沒有發(fā)芽，雖然我已經(jīng)非常精心地照顧它了，我想我失去了這份工作?！钡玫降幕卮饏s是：“你被錄用了，因為你的誠實，種子是我們處理過的，它根本就不可能發(fā)芽?！?/p>

軍隊?wèi)?zhàn)略戰(zhàn)術(shù)靈活多樣，企業(yè)如何處理不確定性因素

戰(zhàn)爭中的一個重要原則就是要因時而變、因勢而變。

變是一個企業(yè)經(jīng)營的常理。比如，海爾集團在家電企業(yè)遭遇到互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的巨大挑戰(zhàn)后，集團總裁張瑞敏堅定地提出轉(zhuǎn)型，并要求企業(yè)按照消費者的改變來調(diào)整自己的制造模式，同時保持增長。東方園林總裁何巧女在充分理解水環(huán)境治理與危廢環(huán)保雙主營業(yè)務(wù)模式運行規(guī)律之后，主動提出放緩?fù)七M節(jié)奏，通過新建+并購模式，全面布局危廢處置市場，取得了較大成功。

營銷更要變。一位學(xué)生在營銷課上講了個故事。他母親在春節(jié)年貨市場上擺了一個年貨攤賣板鴨，生意非常好，從開始每天賣幾十只到上百只?？墒菐滋旌?，銷量明顯下降，每天只賣幾只，主要原因就是一家同樣的做板鴨生意的商戶搬到他家旁邊。這家商家規(guī)模大、品種多，而且價格比他家的便宜。他母親非常著急，這個同學(xué)請教老師后，老師告訴他：讓他母親換一個遠離這個強敵的地方，另起爐灶，幾天以后，生意恢復(fù)到原來的水平。這個事情雖小，但道理是一樣的，就是不能墨守成規(guī)，而要根據(jù)具體情況采取具體措施。

軍隊需要精兵簡政，企業(yè)如何自我革新

中國軍隊自1949年以來到現(xiàn)在共進行了11次裁軍，人員從最巔峰的627 萬人減少到現(xiàn)在的200 萬人。與此同時，為適應(yīng)時代發(fā)展需要，軍隊先后組建了陸軍航空兵、電子對抗部隊等等，向著精兵、合成、高效的方向不斷前進，有效地提高了部隊的戰(zhàn)斗力。

大企業(yè)開始都是用“加法”的方式把企業(yè)做起來。但企業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，規(guī)模會越來越大，但也會慢慢變得臃腫不堪，面臨著“大企業(yè)病”的威脅，這就必須善于做“減法”。

萬科集團起家時是靠“加法”，從1984 年成立，到1993 年的10 年間，從一個單一的攝像器材貿(mào)易商，發(fā)展到經(jīng)營進出口、零售等13 大類，參股30 多家企業(yè)，戰(zhàn)線一度遍布38 個城市的綜合性集團。但在1992 年底，萬科卻走上了“減法”之路，主要做了四項調(diào)整：一是改變了過去攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面，提出以房地產(chǎn)為主業(yè)；二是在房地產(chǎn)品種上，以城市中檔民居為主業(yè)，一改過去公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法；三是在投資區(qū)域選擇上，由業(yè)務(wù)遍布全國轉(zhuǎn)為重點經(jīng)營京、津、滬、深四個城市；四是在股權(quán)投資上，對全國30 多家企業(yè)持有的股份，開始分期轉(zhuǎn)讓。正是這種“先加后減”，使萬科成為中國房地產(chǎn)的佼佼者。

軍隊要有殺手锏，企業(yè)如何打造核心競爭力

軍隊只有擁有了殺手锏武器，才能具有防止外來侵略的威力。

企業(yè)經(jīng)營上也是如此。1990 年，美國著名管理學(xué)者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念。他們認為，隨著世界的發(fā)展變化、競爭的加劇、產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟一體化的加強，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)的核心競爭力。所謂核心競爭力就是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術(shù)。核心競爭力是企業(yè)特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設(shè)備那樣能在市場上購買到，而是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制的，這種能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。

公司實現(xiàn)良性發(fā)展，主業(yè)必須要強大。如果企業(yè)認為多元化就是發(fā)展，丟了主業(yè)，最終就會走下坡路。韓國的三星、現(xiàn)代、大宇三大集團發(fā)展道路各異：三星致力于數(shù)字產(chǎn)業(yè)；現(xiàn)代集團以汽車為主業(yè)，形成以汽車為主業(yè)的國際性跨國大集團；大宇集團由于經(jīng)營太雜，老趕時髦，結(jié)果什么也不是，20 世紀90 年代末就垮掉了。這三大集團的興衰，值得我們思考。