當(dāng)前國有企業(yè)法人治理的治本之道與治標(biāo)之策

顧立立

上海華誼（集團(tuán)）公司 （上海 200040）

我國自提出建立現(xiàn)代企業(yè)制度以來，企業(yè)改革已經(jīng)取得了重大進(jìn)展。國有企業(yè)通過一系列改革改造，基本形成了現(xiàn)代公司制度下的運作模式，即所有權(quán)和控制權(quán)相分離的現(xiàn)代公司。一些企業(yè)通過規(guī)范的公司制改革建立了比較規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，提高了市場競爭力。但也有不少企業(yè)雖然建立了股東大會、董事會和監(jiān)事會，但由于相關(guān)職能不夠健全，權(quán)力未得到有效制衡，實際上并未能真正建立起激勵和制約相結(jié)合的現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)。從廣義層面而言，公司法人治理用以規(guī)范和協(xié)調(diào)公司包括所有者、債權(quán)人、管理人員、員工、供應(yīng)商、消費者各個利益相關(guān)者之間的關(guān)系問題，利益交叉會使公司法人治理的問題更加錯綜復(fù)雜，要做到標(biāo)本兼治，難度相當(dāng)大。例如，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展是為股東獲取更高的回報，但不能不擇手段，一味追求股東利益最大化，還必須兼顧債權(quán)人、員工、供應(yīng)商、消費者的利益。再如，某家科技型上市公司為留住核心骨干員工，提出“員工利益第一，股東利益第二”，這是否違反了企業(yè)存在的基本原則呢？公司法人治理中充滿相關(guān)各方的利益互惠和利益沖突，這些矛盾普遍存在、對立統(tǒng)一，且不斷發(fā)展變化。不同類型、不同時期公司法人治理的突出問題有所不同，本文主要針對當(dāng)前國有企業(yè)法人治理中2個突出問題展開討論。

1治本之道——解決國有企業(yè)“所有者缺位”問題

公司法人治理問題的核心是如何處理所有者與經(jīng)營者之間的關(guān)系。當(dāng)前在一些發(fā)達(dá)國家，在具有非常完備的公司治理機(jī)制法規(guī)保障下，公司的所有者（股東）會通過各種途徑與方法達(dá)到“所有者在位”的目的，相對于控制者來說，會形成有效的制衡，在機(jī)制法規(guī)上保障“所有者在位”已經(jīng)不是一個突出問題。而在我國的國有企業(yè)中，由誰代表所有者，怎樣去行使權(quán)利，有什么動力驅(qū)使所有者代表行使權(quán)利，即“所有者缺位”問題，至今仍舊是困擾國有企業(yè)法人治理的一個難點。

目前，我國的國有企業(yè)不管是國有獨資還是控股、參股，其中國有產(chǎn)權(quán)即國有資產(chǎn)，解釋為國家所有，國有即全民所有，全民所有也就是全體國民來代表行使股東權(quán)利，但結(jié)果實質(zhì)上是沒有人來代表行使股東權(quán)利?，F(xiàn)在中央企業(yè)的國資產(chǎn)權(quán)由國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（以下簡稱“國資委”）代表，地方國有企業(yè)由地方國資委代表或者是地方國資委委托控股公司代表，表面上解決了獨資、控股、參股企業(yè)國資產(chǎn)權(quán)代表問題，但深入分析還是存在問題，一是這種代表是否真正代表到位？二是控股公司、國資委的國有產(chǎn)權(quán)由誰來代表？這好像是一個跳不開的“陷阱”，或者說這是國有企業(yè)的先天缺陷。

要解決這個問題，解放思想是關(guān)鍵?？梢岳^續(xù)推進(jìn)國有企業(yè)整體上市和全流通，但是有了上市公司公開透明的機(jī)制并不能解決問題，如果繼續(xù)任由國有股一股獨大，其實質(zhì)并沒有發(fā)生變化。所以，要通過公開市場，進(jìn)一步降低國有股的份額，進(jìn)一步“劃小”國有企業(yè)國有資產(chǎn)，使之和一部分或一群具體利益相關(guān)者（它是具體的不是虛置的）相關(guān)，使這些利益相關(guān)者由利益驅(qū)使，真心實意地去行使出資者權(quán)利。同時可以藏富于民，提高國民整體收入水平，擴(kuò)大社會公眾的持股比例和機(jī)構(gòu)投資者持股比例，實質(zhì)是要擴(kuò)大社會公眾和機(jī)構(gòu)的控制力。所以要大力發(fā)展壯大機(jī)構(gòu)投資者，這些機(jī)構(gòu)投資者可以是國有的、私有的、混合的，但有一個特點——具體的投資者或者相關(guān)方和機(jī)構(gòu)的利益是緊密相關(guān)的。例如社保基金，它就和具體享用這部分社會保障基金群體的利益緊密相關(guān)。再者，要發(fā)展完善成熟的金融市場，使社會公眾有一個有效的市場途徑來達(dá)到行使所有者權(quán)利的目的。只有這樣的改進(jìn)，使所有者的虛置變?yōu)榫唧w實際的利益相關(guān)者實置，國有企業(yè)“所有者缺位”的問題才能很好地得到解決。可能這樣的企業(yè)不能再稱為“國有企業(yè)”，但也是公有制形式多元化的一種，還可以繼續(xù)稱為公有制經(jīng)濟(jì)形式，因為這有別于傳統(tǒng)概念的私有企業(yè)。傳統(tǒng)概念的私有企業(yè)一般是由個人或家族所有經(jīng)營發(fā)展而來，發(fā)展到更大的規(guī)模，甚至上市，盡管所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，但這種公司的私有屬性仍很明顯，公司的大股為個人或家族所有，公司的實際控制權(quán)仍為個人或家族所有。目前有些國家已經(jīng)出現(xiàn)股權(quán)極度分散的上市公司，已經(jīng)沒有絕對和相對控股的個人或家族，這種公司的私有屬性已不明顯，更多的是公眾屬性，更確切地講，應(yīng)稱其為社會公眾公司。上面所說的國企改制后的公司可能更傾向于后者。

2治標(biāo)之策——健全法人治理結(jié)構(gòu)

公司管理的最核心領(lǐng)域是對法人治理結(jié)構(gòu)的管理，其重點關(guān)注的是治理結(jié)構(gòu)領(lǐng)域所涉及各主體的內(nèi)容組成和預(yù)計相互之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。這方面包括許多內(nèi)容，例如健全董事會制度，完善信息披露制度，優(yōu)化董事成員結(jié)構(gòu)，優(yōu)化股東大會、董事會、監(jiān)事會功能，等等。這里著重談一下完善經(jīng)理層運作機(jī)制的問題。

企業(yè)建立有效的經(jīng)理層激勵機(jī)制、約束機(jī)制和選拔聘任機(jī)制，是完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的重點。公司化改革以來，我國國有企業(yè)在經(jīng)理人員激勵方面進(jìn)行了多方向的探索，也引入了許多發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)理念和一些實用的激勵工具；一些發(fā)展良好的公司和一些中央國有公司都有一整套行之有效的激勵手段。但也要看到還存在許多不足和不完善的地方，有些可能成為國有企業(yè)進(jìn)一步改善公司治理的嚴(yán)重阻礙。例如激勵不足問題，現(xiàn)行制度下，經(jīng)理人員退休后的退休金與在職時的待遇之間有巨大的落差，這就造成了在相當(dāng)范圍內(nèi)的“58歲現(xiàn)象”，損害公司和股東利益的事件時有發(fā)生。另外，經(jīng)理人員責(zé)任、付出與其收入不對等問題，導(dǎo)致經(jīng)理人員尋求額外回報的動力增加，使得本來國有公司“內(nèi)部人控制”失控問題變得更加尖銳。再如，激勵導(dǎo)向的偏差問題?，F(xiàn)在我國國有企業(yè)的經(jīng)理人員仍舊被定義為國家工作人員，國企的經(jīng)理人員和政府官員的身份可以相互轉(zhuǎn)換，或者說國企高管可以進(jìn)一步升遷至更高一級官員。這樣國企經(jīng)理人員（高管）不僅把經(jīng)營公司看作是對公司所有者承擔(dān)受托責(zé)任，可能會更多地看作是自己升遷的資本，而且這種激勵的作用往往大于一般的薪酬激勵。國有公司的董事長、內(nèi)部董事、總經(jīng)理并不會自覺對股東（所有者）承擔(dān)受托責(zé)任，而是自覺地負(fù)責(zé)于政府組織部門。同時這種激勵的導(dǎo)向往往會造成國有公司經(jīng)濟(jì)規(guī)模的最大化，而并非公司價值的最大化，因為政府的業(yè)績是國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）為上，國有企業(yè)也是經(jīng)濟(jì)規(guī)模決定職位地位。國有公司在追求經(jīng)濟(jì)總量的擴(kuò)張性上，會比民營企業(yè)來得更為強(qiáng)烈，這可能也是我國國有公司“大而不強(qiáng)”的原因之一。

要解決該問題，首先，要在確保公司董事會履行代表股東利益的受托責(zé)任前提下，確保董事會對公司經(jīng)理人員的任命權(quán)（聘用權(quán)）和考核獎勵權(quán)，來理順公司經(jīng)理人員身份來源問題，讓經(jīng)理人員切實向董事會、股東負(fù)責(zé)。第二，要建立國有公司職業(yè)經(jīng)理人市場，以市場公平價值和市場競爭機(jī)制來解決激勵的合理性問題，考慮到“德才兼?zhèn)洌缘聻橄取钡囊蛩?，現(xiàn)階段可以采用組織人事部門對進(jìn)入特定經(jīng)理人市場的候選人進(jìn)行事先資格審查的辦法。第三，引入更加先進(jìn)有效的激勵手段。要從股東、所有者的角度，相對客觀真實地反映公司的價值，反映經(jīng)營者的業(yè)績，使激勵更有效，使公司的經(jīng)營發(fā)展更符合股東、所有者長遠(yuǎn)、持續(xù)的利益。股權(quán)、期權(quán)激勵就是一種較好的方法，但這需要一個有效、規(guī)范的股票市場作為前提。第四，要建立國有公司經(jīng)理人員、高管的退休保障制度?？梢栽O(shè)計一套退休后待遇與在職時業(yè)績和為公司后續(xù)發(fā)展所作的貢獻(xiàn)相掛鉤的保障退休金制度。這可在一定程度上減少在職經(jīng)理人的短期行為。

3 結(jié)語

國有企業(yè)改革的目標(biāo)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，目前，雖然我國大部分國有企業(yè)已進(jìn)行了公司制改造，卻未完全走出效率不高的困境，其中國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善是很重要的一個原因。不同類型、不同時期公司法人治理的突出問題有所不同，治本之道是解決國有企業(yè)“所有者缺位”問題，而這個問題目前在很多企業(yè)依舊沒有得到實際的解決；治標(biāo)之策是健全法人治理結(jié)構(gòu)，完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是全面推進(jìn)依法治企、推進(jìn)國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的內(nèi)在要求，是新一輪國有企業(yè)改革的重要任務(wù)。