“跨界而來”競爭者如何打敗傳統(tǒng)行業(yè)巨頭？

文 王煥

是否我們每一家傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，都應(yīng)該隨時準備好迎接“跨界”競爭者的到來？

我在外演講的時候經(jīng)常會用到下面這張片子，大致意思是說：世界上較大的運輸服務(wù)提供公司卻沒有一輛車，世界上較大的媒體公司卻不自己生產(chǎn)內(nèi)容，世界上較大的零售商卻沒有一分錢自己的庫存，世界上較大的住宿服務(wù)公司自己卻連一棟房子都沒有，世界上較大的視頻會議服務(wù)提供商卻不建自己的硬件設(shè)施。

這些都是在數(shù)字化時代，技術(shù)賦能使得商業(yè)模式發(fā)生巨大變化的真實案例。

值得深思的是，這些新商業(yè)模式的公司里沒有一家的背景是原來那些傳統(tǒng)商業(yè)模式下的企業(yè)，甚至連投資人里都沒有具備同行業(yè)背景的。那么，這是不是說明，我們積累了那么多年的行業(yè)經(jīng)驗、技術(shù)知識、渠道通路在互聯(lián)網(wǎng)時代下都是不堪一擊的？外來敵人的跨界一擊是不是說來就來，防不勝防？我們這些傳統(tǒng)行業(yè)模式下的企業(yè)該怎么應(yīng)對挑戰(zhàn)？

“護城河”越牢靠，越難防備“外面的”敵人

柯達的照片影印業(yè)務(wù)在被數(shù)碼攝影技術(shù)顛覆前幾乎是行業(yè)一枝獨秀，諾基亞曾幾何時稱霸個人手機市場，飛利浦的光源業(yè)務(wù)在民用和商用都曾經(jīng)攬下半壁江山，AT&T曾經(jīng)在美國把電話網(wǎng)絡(luò)線布到無處不在，還有等等各種過往的案例告訴我們，當行業(yè)形成高度集中并出現(xiàn)寡頭的時候，往往是出現(xiàn)“跨界而來”競爭對手的時候。

不過，這些案例中的企業(yè)還只是輸給了新技術(shù)的出現(xiàn)，而非商業(yè)模式的迭代。甚至，這些新技術(shù)很多本身就來自于這些企業(yè)。只不過，他們不愿走出高利潤低風險的舒適區(qū)，最終被股價和財務(wù)報表給拖入深淵。現(xiàn)在，依然有很多大企業(yè)天天叫嚷著“創(chuàng)新”，然而，那些財務(wù)出生的職業(yè)經(jīng)理人做首席執(zhí)行官的企業(yè)哪有可能創(chuàng)新??！

所以，古語說“生于憂患，死于安樂”，實乃誠不我欺。

數(shù)字化帶來的三種新力量，構(gòu)成了“新商業(yè)模式”的跨界競爭

我們研究數(shù)字化商業(yè)模式，卻很難認清其背后真正顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的真正力量。麥肯錫在2018一份對數(shù)字經(jīng)濟的調(diào)研報告中把這三種力量歸納為：去中間化(Disintermediation)，去中心化(Disaggregation)和去實體化(Dematerialization)。

這三種力量種，最容易理解的是去實體化，或者叫去物質(zhì)化。這點在企業(yè)推行辦公無紙化和會計電算化時代就已經(jīng)通過其對效率的提升，對信息傳遞能力的提升，對協(xié)同能力的幫助體現(xiàn)出來了。

互聯(lián)網(wǎng)把許多原本需要通過實體交互的環(huán)節(jié)利用數(shù)字技術(shù)虛擬化、線上化，大大降低了交互的成本和交互的限制，提升了便利性。這是互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化技術(shù)建立的初衷和立足點。

其次，“中間化”就是大多電商平臺建立時所大力鼓吹的其商業(yè)模式之根本，即直接打通生產(chǎn)商到消費者之間的交易路徑，使得中間商的利潤被擠出而降低成本，并逐步替代傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的交易鏈路。

然而，做中間商是躺著賺錢的生意。利用供求兩端信息不對稱和交易渠道的壁壘，不用任何重資產(chǎn)得投入，也不用承擔價格拼殺的昂貴成本，就可以空手套白狼賺得利潤，誰不想干？所以，當初叫囂去中間化較兇的平臺商們，現(xiàn)在都成了較大的中間商。

僅僅是交易環(huán)節(jié)的中間商利潤還不能滿足這些平臺，它們還想要利用自己對交易兩端的主體的影響力，把和交易相關(guān)的其他服務(wù)利潤都收入囊中，所以才年初傳言“某東”突然中止線下O2O服務(wù)的第三方外包，轉(zhuǎn)為自營。

不過，“貓”和“狗”都沒做到的事，卻來了一個PDD，既不稱自己為C2M，又不叫自己為第二類電商，但卻讓每一個人都變成了廉價的業(yè)務(wù)員，銷售那些代工廠和產(chǎn)地消化不完的富裕產(chǎn)能。我們也接著拭目以待所謂去中間化的力量，最終能帶來對個人、對企業(yè)和對全社會的是效益還是浪費吧。

最后，相對難理解的是去中心化。我不確定這個翻譯是否完全恰當。但其原本的意思應(yīng)該是解構(gòu)一項需要大量核心資產(chǎn)和能力聚合需要形成的商業(yè)模式的能力。

我們就拿最容易理解的出租車業(yè)務(wù)來說。原本經(jīng)營該業(yè)務(wù)的門檻是非常高的，一張政府授權(quán)的營運許可可能就把99%想做這件事的人給拒在門外。然后，購置車輛、配備人員培訓上崗等等都是大量的固定成本投資。

我們都知道經(jīng)濟學上，固定成本的高低是你決定是否進入一個行業(yè)的前提條件。所以，類似的行業(yè)從建立開始就幾乎形成寡頭壟斷的格局。而安坐在“護城河”后的企業(yè)，在若干年穩(wěn)步發(fā)展后，依仗著自己行業(yè)的重資產(chǎn)或重技術(shù)、重經(jīng)驗門檻，以一種高高在上的心態(tài)忙活著“窩里斗”。

然后，Uber也好，滴滴也好。其模式發(fā)展是利用優(yōu)化空閑運能或者提供更有效率的接單方式，使得大量營運司機“帶著現(xiàn)成的車輛和營運許可”成為其運能的一部分。而其主要的投入只是在營銷和貼補大量客戶，讓其使用自己的服務(wù)上。

獲客，是任何一家企業(yè)都繞不開的發(fā)展問題。只是，原先的模式要先通過大量投資，建好做生意的基本條件，而現(xiàn)在則可以利用社會上現(xiàn)有的資源，通過數(shù)字化技術(shù)賦予的高效的信息溝通和需求匹配能力來替代固定成本投資，直接從“獲客”開始進入業(yè)務(wù)運營。

所以，很多互聯(lián)網(wǎng)的模式生意都是一夜之間就成為“現(xiàn)象級”的。比如，摩拜在上海街頭的突然出現(xiàn)，然后引發(fā)上百家共享單車的初創(chuàng)企業(yè)入局；曾經(jīng)無比激烈，被稱之為“百團大戰(zhàn)”的團購APP之爭；一份外賣引發(fā)當年BAT之間風起云涌，最后，“美團點評”合并并且順勢崛起的“千騎大戰(zhàn)”。

數(shù)字化技術(shù)基于遠程協(xié)作的“解構(gòu)”能力，讓沉重的固定資本，甚至前期積累的優(yōu)勢顯得無足輕重，大大改變了原本中心化的商業(yè)模式。

大家一直認為門檻頗高的醫(yī)藥行業(yè)現(xiàn)如今隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的滲透，也已經(jīng)變得不再神秘。盡管中國的法律法規(guī)對醫(yī)生等職業(yè)是允許兼職的，但各大三甲醫(yī)院依然會有一些內(nèi)部手段來限制優(yōu)秀醫(yī)生走穴。其原因當然是好醫(yī)生才是醫(yī)院的法寶，而三甲醫(yī)院幾乎壟斷了所有的高端醫(yī)生資源，使得民營醫(yī)院甚至其自身醫(yī)聯(lián)體內(nèi)的中小醫(yī)院、診所的發(fā)展都受到了極大的遏制。

而隨著國家放開遠程處方，對醫(yī)藥和醫(yī)療器械也實施“帶量采購”的價格透明化政策，使得互聯(lián)網(wǎng)滲透進醫(yī)藥行業(yè)，改變其格局的速度大大加快。

就拿京東健康來說，依靠其原本過百億元的藥品和保健品銷售，依然已是超過大家熟知的“老百姓大藥房”的中國第一醫(yī)藥零售企業(yè)。在近年獲得10億美元投資獨立后，開始利用其數(shù)字化技術(shù)和醫(yī)藥供應(yīng)鏈“解構(gòu)”醫(yī)院，幫助其完善通過手機APP就能在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)快捷完成預(yù)約、就診、檢測、看報告、取藥等流程。還結(jié)合其自身招募的幾百位醫(yī)生，以及這些通過各個醫(yī)院自有的APP“收編上線”的“云醫(yī)生”，開起了真正的“線上醫(yī)院”，讓京東商城的用戶可以用手機線上尋醫(yī)問診，小病不用出門，或者就近做一些小檢測就能在家拿到處方和藥品。

如果要用傳統(tǒng)模式和康師傅競爭，要么就得發(fā)明一種新的、更便捷經(jīng)濟的快餐食品，要么就得靠成本優(yōu)勢和營銷能力來取代其方便面市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。但是，外賣APP業(yè)務(wù)不開一家餐飲門店，不用進入任何一個超市賣場，就把居住地周邊所有的美食經(jīng)營者協(xié)同起來，作為和方便面對抗的經(jīng)濟快餐選擇。

是否會有跨界而來的外來者，更多要看自身的現(xiàn)狀

所以，如果大家要問，我所處的行業(yè)是否會有利用數(shù)字化技術(shù)跨界而來的競爭對手，一夜之間打的我措手不及。我認為這個可能性是存在的，而它們跨界而來的幾率取決于以下三點：

第一點，就是原本行業(yè)的壁壘高低，壁壘越高，競爭越不充分的行業(yè)，其利潤就可能更好。而互聯(lián)網(wǎng)模式很多時候是通過釋放傳統(tǒng)行業(yè)的高毛利來吸引用戶，顛覆其習慣的。小米的模式就是一個很突出的典范。他看中哪個行業(yè)，哪個行業(yè)就如同“蝗蟲過境，寸草不留”。

第二點，要看你自身與客戶的關(guān)系。一般來說，渠道越復(fù)雜，自身對客戶越強勢的行業(yè)，其被跨界顛覆的可能就越大。原因是這類行業(yè)“以產(chǎn)品為中心”的商業(yè)模式太根深蒂固，客戶的需求和感受被忽視了太久，只要有人愿意“以客戶為中心”來考慮問題，提供新的方案，就有可能獲得機會。

第三點，行業(yè)自身的研發(fā)創(chuàng)新能力。很多行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)看似擁有強大的研發(fā)團隊，但是卻多年毫無突破性的產(chǎn)出，最后成為了公司對市場上各類新技術(shù)的觀察員角色。如果技術(shù)能持續(xù)領(lǐng)先，產(chǎn)品能不斷創(chuàng)新，那么跨界而來的風險就會大大降低。事實上，當年擊垮柯達和飛利浦的技術(shù)都是它們自己研發(fā)的，只是其內(nèi)部文化并不允許革命性的技術(shù)創(chuàng)新。

數(shù)字化改變了大多數(shù)人的生活方式，也帶來了企業(yè)競爭的新格局。我們不再只需要著眼于身邊那些熟悉的競爭者，更要看到自身以及所處行業(yè)的狀況，隨時準備好迎接和抵御跨界而來的“外來者”們。