關于EPC總承包工程費用控制的要點探討

吳秀芳

中國化學賽鼎工程有限公司 山西 太原 030032

EPC總承包模式意味著承擔合同項目的設計，采購，施工和調試服務，并對合同項目的質量、安全、工期和成本負全責。這種建設模式已經認識到建設項目的商業(yè)化，建設組織方法的加強，科學專業(yè)的施工過程管理等也是當前工程項目管理的主流方向。

1 EPC總承包費用構成

EPC總合同項目成本通常包括研究和設計成本，工程成本，設備采購成本，項目調試成本，項目管理成本，財務成本和儲備成本。一些建筑單位包括項目儲備金。在合同費中，總承包商應在發(fā)生時付款。

2 費用控制要點及常用方法

成本構成分析是成本控制的前提和基礎。分解成本結構使成本管理更具針對性和可操作性。不同類型成本的性質不同，控制的重點也不同。

（1）設計階段費用控制。工程設計成本占項目總成本的1%至4%，但在此階段已形成項目的約束成本。通常來說，項目的成本占項目總成本的70%至80%。換句話說，主要項目成本是在設計階段決定的。因此，設計階段的管理重點不在投資設計成本上。在此階段，選擇具有成本效益的設計方案是控制的核心。在EPC工程項目的設計方案的選擇和評估中，需要綜合考慮許多因素。經濟成本是評估是否優(yōu)化的明確指標。一方面，優(yōu)化的設計方案反映在材料和結構的選擇上。不同的材料和不同的結構方法會影響工程成本。另一方面，過程設計要求過程設計者選擇高級，低成本，易于構建的過程。此外，配額設計和計劃是有效的控制措施。根據需要增加計劃科學研究成本和創(chuàng)新技術，也是減少項目投資和增加項目利潤的一種方式。

（2）勘測階段費用控制。在EPC項目中，設計前的研究和測量工作非常重要。由于EPC合同模型的設計和施工特點，幾乎沒有機會由所有者或投資者補償工程的地質風險。地質風險是工程中最難控制的風險。因此，在EPC工程研究工作中，有必要與一般設計項目相比提高精度，以便在設計過程中充分考慮工程地質條件。為了提高精度，必須自覺地加強鉆孔并增加其所占的比例。在此階段輸入成本會使工作量加倍，最有效的預管理是確保項目利潤的前提。

（3）工程實施階段費用控制。項目實施階段是EPC承包商在人員與機器上投資以形成項目實體的階段。該階段的特點是長期大的變化，復雜的情況以及對風險因素的敏感性。EPC總承包費用成本管理是一個系統(tǒng)工程，基于早期合同的計劃非常重要。成本控制的內容應包括工程工作拆分，分包計劃，分包招標，定期管理等[1]。

3 工程建設的費用控制

（1）EPC總承包合同的特點決定變更控制是費用控制核心內容之一。由于相同的設計，采購和施工合同模型，項目設計和施工變更無法由施工單位（所有者）補償。因此，這部分更改是項目成本的一部分，也是項目的風險管理。合同變更的一般目的是解決設計缺陷，優(yōu)化設計，加快施工速度并增加項目利潤。為解決設計缺陷而進行的更改通常需要額外付費，其他一般合同更改是有益的，應積極更改。這些更改通常需要所有者的批準，并且說服所有者是否可以進行更改的重要因素。合同確定后，即構成施工單位變更。有兩種類型的建筑單位變更，一是改變施工過程。這種類型的更改通常不會增加成本，并且可以節(jié)省建設時間。另一種是更改原始設計，因為更改結構困難且設計不可能。這種建筑合同的目的無非是增加變更的索賠并增加利潤，因此，應盡可能避免這部分更改。

（2）EPC總承包合同設計與施工結合。在項目的施工階段，應充分利用設計指導施工和施工建設的基本原理。設計與施工相結合，可以及時解決設計問題，提供合適的施工技術，加快施工速度。從實際情況上看，不可能直接降低通用計算機的成本，而是通過加快施工進度和提高施工質量，提高了通用計算機的效率，減少了施工期不履行的風險，并且縮短了施工期[2]。

（3）設計優(yōu)化是EPC總承包降低成本的有效手段。這種方法沒有體現在傳統(tǒng)合同模式中。當前的現象是設計單位基本上忽略了結構圖，充其量，派遣設計師來解釋圖紙。從根本上講，沒有降低成本和優(yōu)化設計的動機。而EPC總承包模式不是，其以降低項目成本和促進建設為目標，提高盈利能力是動力。然而，在實際過程中，減少工作量和減少工作量的優(yōu)化通常是所有者無法接受的。在確保EPC項目的主要優(yōu)化功能和質量的前提下，體現在應用新技術和設備以提高生產效率，優(yōu)化施工過程并采用新的低成本過程中。

（4）EPC總承包管理人員是費用控制的保證。EPC總承包模式要求了解管理，技術和經濟的管理人員具有跨學科的才能。此外，EPC總承包模式項目中項目總負責人和成本負責人的兩個職位特別重要。該項目的總負責人是設計和施工之間的紐帶，項目的總負責人必須在技術上管理所有設計文件，并向施工人員準確表達設計意圖。由于缺少此職位，許多項目無法控制設計和施工，因此無法準確地解決設計師的現場問題。成本負責人需熟悉合同管理，掌握總體成本，熟悉施工流程，在處理變更請求、動態(tài)管理項目成本和報告項目成本執(zhí)行方面具有豐富的經驗。

4 工程結算

項目結算的工作是對過程成本進行分類，并確定與施工單位和分包商的最終合同價格。項目結算是EPC總承包項目成本控制的結果。EPC總承包與建筑單位進行結算相對容易，但分包結算則更為復雜。其中，構建過程確定成本，結算確定利潤，而分包商通常希望通過結算來增加利潤，與之進行談判是不可避免的，施工過程中的數據完整性對于促進項目結算非常重要。分包的困難在于合同結算的原則是否明確，事實記錄是否準確。如果預先計劃周密，過程記錄準確，則結算將簡化為統(tǒng)計，排序和確認任務。

5 結束語

EPC總承包的成本控制必須基于以下事實：早期計劃是成功的關鍵，過程管理是成功的保證，而后續(xù)的總結是成功的延續(xù)。 EPC總承包是建筑發(fā)展的趨勢，而成本控制是項目管理的核心。用于EPC通用計算機的成本管理方法的研究即將進入不斷前進的時代。