淺析漢高公司發(fā)展歷程給我國(guó)中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的三點(diǎn)啟示

周保海

（焦作大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院，河南 焦作 454003）

據(jù)2017年統(tǒng)計(jì)，中小企業(yè)占國(guó)內(nèi)企業(yè)總數(shù)99.7%，對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率55%，占總就業(yè)人數(shù)的比重75%。對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、充分就業(yè)起著不可替代的作用。我國(guó)半數(shù)以上中小企業(yè)均為民營(yíng)家族式企業(yè)，由于種種因素的制約，我國(guó)中小企業(yè)的壽命超過(guò)5年、10年者很少，超過(guò)百年者更是鳳毛麟角。德國(guó)漢高公司1876年9月26日創(chuàng)建于亞琛，經(jīng)過(guò)近144年的發(fā)展，漢高從當(dāng)初的80個(gè)工人企業(yè)成長(zhǎng)為世界性的現(xiàn)代集團(tuán)公司，漢高公司產(chǎn)品在有機(jī)特殊化學(xué)品的工業(yè)市場(chǎng)上始終保持領(lǐng)先地位，同時(shí)，也是世界油脂化學(xué)產(chǎn)品的最主要供應(yīng)商。2018年6月，福布斯全球企業(yè)2000強(qiáng)榜單發(fā)布，德國(guó)漢高排名第293位。縱觀漢高的發(fā)展歷程，給我國(guó)中小企業(yè)（民營(yíng)、家族企業(yè)）可持續(xù)發(fā)展帶來(lái)以下三點(diǎn)啟示。

1. 企業(yè)傳承文化是管理人心、經(jīng)營(yíng)人心、讓企業(yè)長(zhǎng)久生存的基石

德國(guó)漢高Henkel化學(xué)集團(tuán)(中國(guó))涂料有限公司,是一個(gè)多元化的跨國(guó)公司。專(zhuān)業(yè)從事中高檔建筑裝飾涂料、專(zhuān)業(yè)木器漆、金屬腐蝕涂料、鋁塑鋼型材噴涂涂料及其他特種功能性涂料的研發(fā)、生產(chǎn)、施工及服務(wù)為一體的高新技術(shù)企業(yè)?？v觀漢高公司發(fā)展歷史，漢高開(kāi)始于一個(gè)愛(ài)好科學(xué)的28歲商人—弗里茲·漢高。1876年9月26日，他和兩個(gè)合伙人在亞琛成立了一家名為Henkel& Cie的公司，推出了首個(gè)德國(guó)品牌的硼酸鹽自作用洗衣粉“寶瑩”。此后近144年時(shí)間漢高公司在“一個(gè)全球品牌和技術(shù)的領(lǐng)袖” 的愿景引領(lǐng)下，將對(duì)外“一切以客戶(hù)為中心”、對(duì)內(nèi)“尊重、激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)員工”、將主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任與自身可持續(xù)發(fā)展結(jié)合在一起，不斷壯大。在漢高家族內(nèi)部，所有成員目標(biāo)一致“一切以家族利益為重”,杜絕私心雜念，努力將家族內(nèi)部成員個(gè)人發(fā)展和家族發(fā)展緊緊連在一起; 在公司內(nèi)部, 認(rèn)真踐行尊重、激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)員工作風(fēng)，使員工在潛移默化之中，認(rèn)為自己和公司是一體的，公司好自己就會(huì)好，公司垮員工也會(huì)垮。

我國(guó)中小企業(yè)平均壽命很短，有的專(zhuān)家把我國(guó)中小企業(yè)不能長(zhǎng)久生存的原因歸結(jié)于中小企業(yè)沒(méi)有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位，有的專(zhuān)家把之歸結(jié)于核心根源缺乏一個(gè)能引領(lǐng)企業(yè)永續(xù)前進(jìn)、具有真正商業(yè)領(lǐng)袖基因的企業(yè)掌門(mén)人，還有的專(zhuān)家把之歸結(jié)于中小企業(yè)沒(méi)有良好的營(yíng)銷(xiāo)制度，眾說(shuō)紛紜。但筆者認(rèn)為我國(guó)中小企業(yè)（民營(yíng)、家族企業(yè)）缺乏長(zhǎng)久生存的企業(yè)傳承文化基石，是其不能長(zhǎng)久生存的主要原因之一。當(dāng)前我國(guó)中小企業(yè)，從投資人家族來(lái)看，缺乏優(yōu)秀文化傳承；從企業(yè)來(lái)看，更缺乏讓員工、投資人和企業(yè)凝為一體的企業(yè)傳承文化。觀念更新不夠，經(jīng)營(yíng)理念落后等情況，尤為典型的是很多時(shí)候我國(guó)家族企業(yè)不能真正做到公私分明，家族事務(wù)、企業(yè)事務(wù)交織一起，這就導(dǎo)致個(gè)人利益、家族利益、企業(yè)利益不能明確定位，人越多、心越散現(xiàn)象普遍；使用人才時(shí)，用自己家人怕其沒(méi)有本事，用外聘人家又怕其不可靠；企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)，多為眼前利益，很少注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。人心齊、泰山移，中小企業(yè)中真正凝聚人心的，不是簡(jiǎn)單的利益分配和工資待遇，而是可以經(jīng)營(yíng)人心、管理人心、讓員工有歸屬感的企業(yè)內(nèi)在傳承文化。

德國(guó)漢高公司非常善于利用其自身企業(yè)傳承文化來(lái)凝聚內(nèi)部合力和拓展海外市場(chǎng)。漢高公司為了進(jìn)一步融合中國(guó)公司員工的凝集力，自2015年12月開(kāi)始與上海拓展訓(xùn)練合乎拓展公司合作連續(xù)舉辦“漢高員工業(yè)余羽毛球?qū)官悺焙屯卣褂?xùn)練等活動(dòng)。精細(xì)的賽事策劃，加之完美的方案執(zhí)行，讓員工在體驗(yàn)中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中思考，讓工員在體驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)更好的自己和更好的團(tuán)隊(duì)。正是因?yàn)闈h高公司積極發(fā)揮自身優(yōu)秀的文化傳承，才能將來(lái)自120多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的員工凝聚在一起，讓漢高家族成員和數(shù)以萬(wàn)計(jì)的員工在漢高文化的傳承下把漢高建設(shè)成為業(yè)務(wù)遍布全球的跨國(guó)公司。同時(shí)，漢高公司也非常注重發(fā)揮文化在企業(yè)發(fā)展中的效能，在漢高公司拓展國(guó)外市場(chǎng)時(shí)，為了節(jié)約成本，實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)，一般都會(huì)努力研究所在國(guó)文化。比如，為了打開(kāi)其在我國(guó)的市場(chǎng)，該公司通過(guò)中國(guó)傳統(tǒng)的舞龍燈活動(dòng)，逐步拓展了我國(guó)市場(chǎng)，并積極研究所在國(guó)文化。

美國(guó)心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，世界上截至目前為止真正可以傳承五百年以上的組織只有兩種，一是學(xué)校，二是寺廟。二者長(zhǎng)久存續(xù)的根本原因在于，學(xué)校是傳承歷史文化的組織，而寺廟是傳播宗教文化的組織，一個(gè)沒(méi)有文化傳承的組織或家族是不會(huì)長(zhǎng)久的。故筆者認(rèn)為，我國(guó)中小企業(yè)內(nèi)在文化缺失是其缺乏可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力的主要原因之一，漢高公司的發(fā)展與我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀充分驗(yàn)證了這點(diǎn)。我國(guó)部分中小企業(yè)雖然也知道企業(yè)文化建設(shè)的重要性，也會(huì)采取許多做法如感恩回饋員工客戶(hù)、文體活動(dòng)、標(biāo)語(yǔ)口號(hào)等形式彰顯自身企業(yè)文化。但其大多缺乏內(nèi)在文化傳承底蘊(yùn)，表面文化居多；多數(shù)企業(yè)只注重經(jīng)濟(jì)利益，不愿主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，社會(huì)認(rèn)同度較低，導(dǎo)致中小企業(yè)內(nèi)部和外部發(fā)展空間狹小。

2. 高效率的內(nèi)部管理制度是規(guī)范指引員工和企業(yè)行為的根本

家族文化、企業(yè)文化只是家族和企業(yè)長(zhǎng)久傳承的基石，但文化只是軟制度、軟約束，還需要有效家規(guī)和企業(yè)內(nèi)部管理制度對(duì)員工行為和企業(yè)行為進(jìn)行硬約束，軟硬糅合，才能發(fā)揮其最大效用，才會(huì)有企業(yè)長(zhǎng)久性可持續(xù)發(fā)展的剛性保障。一個(gè)家族、一個(gè)企業(yè)僅僅通過(guò)使命感、責(zé)任感、文化來(lái)實(shí)現(xiàn)家族有序傳承、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展顯然是不夠的。在企業(yè)良性運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，必須建立和維護(hù)有效的家族接班制度、權(quán)力運(yùn)行秩序、利益分配機(jī)制、現(xiàn)代化企業(yè)運(yùn)行制度等措施，形成具有約束力的、人人愿意遵守的行為規(guī)范，并為家族成員和員工提供正確的、有效的行為與行動(dòng)指引。筆者通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，漢高家族內(nèi)部通過(guò)制訂家族憲法建立和維護(hù)有效的家族接班制度、權(quán)力運(yùn)行秩序、利益分配機(jī)制等。其家族憲法不但體現(xiàn)創(chuàng)始人的理念、思想，也包括家族成員關(guān)心的問(wèn)題，如家族使命、核心價(jià)值觀、發(fā)展方向、機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)力分配、財(cái)富分配、權(quán)利義務(wù)、接班繼承（包括家族成員進(jìn)入家族企業(yè)的要求）、矛盾調(diào)解、獎(jiǎng)懲機(jī)制、溝通教育等，通過(guò)家族制度讓家族成員明確個(gè)人利益、家族利益和企業(yè)利益的關(guān)系，合理規(guī)范家族成員的行為；在漢高公司內(nèi)部，通過(guò)現(xiàn)代化企業(yè)制度，合理進(jìn)行分權(quán)、牽制，來(lái)約束、引導(dǎo)員工和企業(yè)行為。

筆者認(rèn)為，缺乏有效率的內(nèi)部管理制度是中小企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力的主要原因之二。目前，我國(guó)大多中小企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境薄弱、內(nèi)部控制管理觀念淡薄、制度建設(shè)流于形式。有的中小企業(yè)機(jī)構(gòu)雖然設(shè)置有董事會(huì)、股東會(huì)機(jī)制進(jìn)行分權(quán)管理，但多數(shù)企業(yè)仍實(shí)行家族集權(quán)式管理，比如企業(yè)內(nèi)部大小事常常由一人決定，集權(quán)程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出分權(quán)程度，使得內(nèi)部控制管理缺乏全員參與；還有的中小企業(yè)文化、制度健全，但七大姑八大姨的特權(quán)式員工的普遍存在，導(dǎo)致優(yōu)秀企業(yè)內(nèi)部管理制度成為“寫(xiě)在紙上、掛在墻上”的擺設(shè); 更關(guān)鍵的是多數(shù)中小企業(yè)管理者只注重自身利益、眼前利益、短期利益，經(jīng)營(yíng)中朝令夕改，甚至少數(shù)中小企業(yè)為獲取利潤(rùn)，不惜以身試法。沒(méi)有企業(yè)文化粘合劑，就留不住人才；制度失衡，企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)就會(huì)受到限制，何談長(zhǎng)久性可持續(xù)發(fā)展。

我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究會(huì)家族企業(yè)委員會(huì)分別于2011年、2013年、2015年相繼推出《中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告》《中國(guó)家族企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告》和《中國(guó)家族企業(yè)傳承報(bào)告》。三份報(bào)告梳理、總結(jié)和探索多種創(chuàng)新實(shí)踐與成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，也特別指出中國(guó)家族企業(yè)的健康傳承和可持續(xù)發(fā)展中文化建設(shè)、制度建設(shè)的重要性。我國(guó)中小企業(yè)雖然部分也有家族家風(fēng)、企業(yè)文化，也知道使用企業(yè)文化來(lái)凝聚人心、管理人心、經(jīng)營(yíng)人心。我國(guó)歷史上也曾有《顏氏家訓(xùn)》《溫公家范》等家法，但其基本以訓(xùn)導(dǎo)為主，很少明確賞罰、財(cái)產(chǎn)分割等敏感問(wèn)題；雖然也有百年傳統(tǒng)老店，但細(xì)究其發(fā)展歷程，大都存在發(fā)展斷層現(xiàn)象。

3. 具備企業(yè)家精神的領(lǐng)航人, 是發(fā)揮企業(yè)文化、制度優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵

企業(yè)（家族）文化固然有自身的天然優(yōu)勢(shì)，如果沒(méi)有人去用心傳承優(yōu)良文化，那么優(yōu)良文化、傳統(tǒng)則會(huì)自然斷層；企業(yè)內(nèi)部管理制度固然有良好控制效用，但如果沒(méi)有人帶頭去遵守、執(zhí)行，破窗現(xiàn)象自然滋生，最終再好的制度也只能是一紙空文。筆者認(rèn)為,我國(guó)中小企業(yè)缺少具有企業(yè)家精神的領(lǐng)航人是其缺乏可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力的主要要原因之三。

德國(guó)漢高公司正是遵循“公司高于家庭”這一漢高（亨克爾）家族恪守的家訓(xùn)，才使得漢高家族成功地將跨國(guó)公司與家族企業(yè)有機(jī)融合于德國(guó)化工漢高集團(tuán)，成為世界為數(shù)不多的家族企業(yè)典范之一。克里斯托夫·亨克爾(Christoph Henkel), 漢高家族第四代繼承人在回憶兒童時(shí)光時(shí)仍不忘提到:“從我們小時(shí)候起，就被告知了家族原則, 那就是‘紀(jì)律、勤奮和一切為了公司’”。漢高家族這種“要江山不要美人”的傳統(tǒng), 與羅曼·羅蘭講的“最高尚的人，不為自己活, 不為自己死”, 不謀而合，而我國(guó)萬(wàn)達(dá)公司的王健林認(rèn)為這就是企業(yè)家精神。

我國(guó)40多年來(lái)改革開(kāi)放的事實(shí)告訴我們，一個(gè)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的快與慢、好與差，其根本的差距就是差在有沒(méi)有一批好企業(yè)，有沒(méi)有一批好的企業(yè)家。從大處來(lái)講，國(guó)與國(guó)之間的競(jìng)爭(zhēng)，從某種意義上說(shuō)，也是經(jīng)濟(jì)實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)實(shí)力之間的競(jìng)爭(zhēng)，最終是企業(yè)家之間的竟?fàn)?。截?017年，我國(guó)個(gè)體工商戶(hù)總數(shù)已達(dá)到6579萬(wàn)家，民營(yíng)企業(yè)2726多萬(wàn)家，其對(duì)我國(guó)稅收貢獻(xiàn)率超過(guò)50%，對(duì)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的貢獻(xiàn)率均超過(guò)60%，在高新技術(shù)企業(yè)中的比重超過(guò)70%，對(duì)城鄉(xiāng)就業(yè)的貢獻(xiàn)率達(dá)到80%，對(duì)每年新增就業(yè)的貢獻(xiàn)率達(dá)到90%。全球化時(shí)代，國(guó)與國(guó)之間、企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日漸加劇，資源競(jìng)爭(zhēng)、科技競(jìng)爭(zhēng)最終都是人才的競(jìng)爭(zhēng)。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，萬(wàn)象集團(tuán)魯冠球、聯(lián)想集團(tuán)柳傳志、華為集團(tuán)任正非、阿里巴巴馬云、萬(wàn)達(dá)王健林等的出現(xiàn)，充分說(shuō)明沒(méi)有知名的企業(yè)家就沒(méi)有知名的企業(yè)。

反觀我國(guó)中小企業(yè)主(含個(gè)體工商戶(hù)), 多為急功近利、目光短淺的生意人。有的中小企業(yè)主管理知識(shí)缺乏，在企業(yè)內(nèi)部管理方面，任人唯親，七大姑八大姨式的特權(quán)員工，把持企業(yè)關(guān)鍵控制點(diǎn)，導(dǎo)致管理漏洞越來(lái)越大、越來(lái)越多，最終被市場(chǎng)淘汰；還有的對(duì)待員工一副現(xiàn)代版周扒皮臉孔，對(duì)內(nèi)苛求員工，寧肯大把錢(qián)花在個(gè)人消費(fèi)上，也不愿意為員工多發(fā)一分錢(qián)，這樣何談留住人才；甚至有的企業(yè)主為了眼前利益、短期利益，在經(jīng)營(yíng)上假冒偽劣、違法經(jīng)營(yíng)，在納稅方面弄虛作假、偷稅漏稅。這樣的中小企業(yè)，員工不想多呆，同行不想其存在，消費(fèi)者不愿其存在，國(guó)家也不準(zhǔn)其存在。

綜上所述，企業(yè)文化千差萬(wàn)別，企業(yè)內(nèi)部管理控制方法手段多種多樣，但歸根結(jié)底，根本性管理還是對(duì)人的管理。好的企業(yè)文化可以指引、鼓舞人，好的家規(guī)、企業(yè)管理制度可以約束人、規(guī)范人，好的領(lǐng)導(dǎo)者可以引領(lǐng)人。筆者認(rèn)為，我國(guó)中小 (家族) 企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)長(zhǎng)久發(fā)展，必須打牢三個(gè)基礎(chǔ)：一是要打牢良好的文化傳承基石來(lái)粘合人；二是要打牢合理的家族、企業(yè)制度規(guī)范來(lái)規(guī)范人；三是要有企業(yè)家精神的領(lǐng)航人，通過(guò)發(fā)揮企業(yè)文化和現(xiàn)代企業(yè)制度優(yōu)勢(shì)來(lái)引領(lǐng)人。三個(gè)方面齊頭并進(jìn)，才有可能實(shí)現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展。