巨型煤制油裝置車間安全管理模型及實現(xiàn)

湯衛(wèi)林 方葉祥

摘 要：針對車間級社會-技術(shù)安全管理模型、與之對應(yīng)的系統(tǒng)性管理措施以及國內(nèi)巨型煤制油裝置過程安全管理缺乏理論和實踐操作的困境，構(gòu)建了車間級社會-技術(shù)安全管理模型，并在此基礎(chǔ)上開發(fā)了系統(tǒng)性管理模塊，將煤制油車間過程安全分解為風險管理、作業(yè)管理、責任管理、現(xiàn)場管理、委外管理、事故和應(yīng)急管理、領(lǐng)導(dǎo)和員工管理7個方面，提出了巨型煤制油化工裝置的過程安全管理“十六化”（16個安全管理措施）方法。該方法在國家能源集團寧夏煤業(yè)有限責任公司煤制油化工板塊各單位實踐中取得了非常好的效果，實現(xiàn)了過程安全。

關(guān)鍵詞：煤制油；車間級；安全管理模型；十六化

基金項目：江蘇省社會科學(xué)基金（15GLB020）；江蘇省高校社會科學(xué)重點基金（2017ZDIXM075）

目前，國內(nèi)煤制油化工項目快速發(fā)展。煤制油化工項目生產(chǎn)工藝大多為世界領(lǐng)先技術(shù)，技術(shù)集成度高、操作難度大、對操作人員要求高。尤其是世界上最大的巨型煤制油裝置是非標的，對裝置的風險管理沒有經(jīng)驗。同時，煤制油化工發(fā)展時間短，從業(yè)人員均來自不同的石油石化企業(yè)，知識層次、文化理念、安全認知、操作技能都有較大差異。工藝新、裝置新、人員新，安全管理基礎(chǔ)薄弱，員工安全技能差，操作、作業(yè)行為不規(guī)范等現(xiàn)象突出，安全管理面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。車間級的社會-技術(shù)安全系統(tǒng)模型一直缺乏研究理論。因此，針對巨型煤制油裝置無論是理論還是實踐，目前都處于認知匱乏狀態(tài)。

過程管理涉及技術(shù)（設(shè)備故障、工藝參數(shù)變化）和社會（法規(guī)/政策、人和組織因素）等多個方面，其風險構(gòu)成要素比較復(fù)雜，既有技術(shù)風險也有社會性風險，目前的方法是基于技術(shù)因素（通常是定量的）或社會因素（通常是定性的）的分析。任何一個方法，都不能建立所有關(guān)鍵場景，也很少考慮其組合和交互影響，需要開發(fā)一個整體的、集成的系統(tǒng)框架來有效地管理風險，盡可能地完全覆蓋所有可能發(fā)生的事故。Jain等[1]提出了一種過程彈性分析框架（Process Resilience Analysis Framework，PRAF），將技術(shù)和社會因素結(jié)合在一個綜合的方法中。這主要基于4個方面：早期檢測（Early Detection，ED）、容錯設(shè)計（FaultTolerant Design，ETD）、塑性（Plasticity，P）和可恢復(fù)性（Recoverability，R），只給出了分析方法，沒有給出具體的做法。Hector等[2]給出了一個專家系統(tǒng)，將分布式控制系統(tǒng)采集的實時過程數(shù)據(jù)與歷史數(shù)據(jù)和高風險情景條件相結(jié)合，作為診斷參數(shù)。人們的經(jīng)驗和知識被輸入專家系統(tǒng)，作為描述條件和行為之間關(guān)系的規(guī)則。該研究沒有討論社會性風險因素的控制方法。國內(nèi)關(guān)于過程安全的研究主要集中在某一個方面，或風險、或變更、或應(yīng)急[3-5]，杜彩麗等[6]針對現(xiàn)有過程安全管理上的缺陷構(gòu)建了一個體系，但是缺乏具體的做法。

車間級的安全管理是一個綜合社會和技術(shù)的復(fù)雜系統(tǒng)，從目前的研究來看，缺乏一個車間級的社會-技術(shù)安全管理模型以及與其對應(yīng)的系統(tǒng)性載體。為此，本研究開發(fā)了一個車間級安全管理模型，給出了系統(tǒng)性載體，并以“體系落地十六化”的形式在國家能源集團煤化工板進行塊實踐。

1 車間級安全管理模型

車間級社會-技術(shù)系統(tǒng)安全管理模型由以下7個功能模塊構(gòu)成：（1）行為和技能管理，行為重點是管理者的有感領(lǐng)導(dǎo)，技能主要指員工的安全技能。（2）基于認知優(yōu)化的作業(yè)序列管理，主要是基于認知理論指導(dǎo)下的作業(yè)序列安排，以盡可能減少人為失誤。（3）崗位、角色和責任模塊，主要實現(xiàn)風險認領(lǐng)功能，實現(xiàn)風險的時空責任分擔，實現(xiàn)時時、處處風險有人控制。（4）風險識別、分級、隔離和過程預(yù)防模塊，是將風險預(yù)防管理和作業(yè)結(jié)合，實現(xiàn)低成本、有重點的風險管理。（5）現(xiàn)場因素的穩(wěn)定性、清晰性和交叉性控制模塊，主要實現(xiàn)風險因素的顯示化、穩(wěn)定化和人員強關(guān)聯(lián)，避免風險流動、責任不清。（6）域外關(guān)聯(lián)因素控制模塊，主要實現(xiàn)對外來主體的行為和作業(yè)控制。（7）學(xué)習(xí)和演練模塊，是從事故中學(xué)習(xí)、在演練中增長技能，與模塊一構(gòu)成反饋。整個模塊間的邏輯結(jié)構(gòu)關(guān)系如圖1所示。

2 基于車間級安全管理模型的煤制油管理系統(tǒng)

化工過程安全涉及技術(shù)和社會兩個方面，按照圖1的模型，國家能源集團寧夏煤業(yè)有限公司以風險管理為基礎(chǔ)，以作業(yè)管理為主要內(nèi)容，以屬地為依托，進行現(xiàn)場和委外管理，在社會性上配上責任管理、領(lǐng)導(dǎo)與員工管理，構(gòu)成以主題為活動內(nèi)容的過程安全管理集成操作體系，開發(fā)了自己的車間管理系統(tǒng)（見圖2），包括領(lǐng)導(dǎo)和員工管理、責任管理、作業(yè)管理、風險預(yù)控管理、現(xiàn)場管理、委外管理、事故和應(yīng)急管理，并開發(fā)了16個具體操作分別與之對應(yīng)，簡稱“十六化”，其內(nèi)容是領(lǐng)導(dǎo)干部示范化、安全技能過關(guān)化、風險辨識動態(tài)化、風險管控分級化、作業(yè)操作票證化、能量隔離上鎖化、措施落實指述化、作業(yè)流程標準化、責任落實屬地化、工作場所定置化、崗位創(chuàng)建完好化、生產(chǎn)現(xiàn)場目視化、當班工作日清化、委外管理統(tǒng)一化、事故經(jīng)驗分享化、應(yīng)急演練常態(tài)化。“十六化”與車間管理的關(guān)系如下：

2.1 干部和員工管理

2.1.1 領(lǐng)導(dǎo)干部示范化

以落實領(lǐng)導(dǎo)干部安全生產(chǎn)責任制為核心，量化領(lǐng)導(dǎo)干部“七個率先”（率先宣貫和踐行安全理念、率先學(xué)習(xí)和遵守安全規(guī)章制度、率先制定和實施個人安全行動計劃、率先開展安全檢查、率先講授安全課、率先開展安全風險辨識和隱患治理、率先開展安全經(jīng)驗分享）工作指標，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部在安全工作中的示范率先作用，使各級領(lǐng)導(dǎo)干部通過員工“看到”“聽到”“體驗到”的方式展示對安全工作的承諾，用實際行動引導(dǎo)員工參與安全文化建設(shè)、遵守安全生產(chǎn)規(guī)章制度。

2.1.2 安全技能過關(guān)化

開展安全禁令關(guān)、消防氣防關(guān)、工藝流程及操作關(guān)、裝置聯(lián)鎖及操作規(guī)程關(guān)、設(shè)備設(shè)施“四懂三會”關(guān)、開停車操作票關(guān)、事故預(yù)案關(guān)、管理制度關(guān)這“八關(guān)”的培訓(xùn)，強化員工對所需知識技能的掌握，提升員工素質(zhì)。只有“過關(guān)”后的員工才可發(fā)安全上崗證，各級管理人員結(jié)合實際工作制定“過關(guān)”內(nèi)容，確保人人“過關(guān)”。

2.2 作業(yè)管理

2.2.1 措施落實指述化

在國家電力行業(yè)實行唱票制的基礎(chǔ)上，結(jié)合煤礦“手指口述”的方法，對動火、受限空間、高處作業(yè)等各類票證制定的風險管控措施，由監(jiān)護人和作業(yè)人用手指口述方式逐項進行落實，提高直接作業(yè)環(huán)節(jié)安全管控水平，實現(xiàn)風險預(yù)控。

2.2.2 作業(yè)流程標準化

將崗位標準作業(yè)流程與過程安全管理要求融合，逐步建立、完善崗位標準作業(yè)卡，明確崗位各項作業(yè)的步驟、要點、注意事項等內(nèi)容，強化過程監(jiān)督考核，使每個員工熟練掌握本崗位標準流程和存在的風險。全面推行“兩個作業(yè)包”（檢維修作業(yè)包、專業(yè)技術(shù)人員資料包），作業(yè)人員對票證內(nèi)容特別是安全措施落實情況進行核實，在作業(yè)地點懸掛，便于檢查與確認；專業(yè)技術(shù)人員對作業(yè)過程的技術(shù)參數(shù)進行現(xiàn)場確認、驗收，用質(zhì)量保安全，防止發(fā)生事故。

2.3 風險管理

2.3.1 風險辨識動態(tài)化

對于各類作業(yè)活動中人、機、環(huán)、管方面發(fā)生變化、變動前辨識不全面、未涵蓋及技改技措、事故事件發(fā)生后、新增重大隱患等情況，及時進行風險辨識，補充到《風險辨識卡》《風險控制卡》中，形成一種動態(tài)辨識，做到查漏補缺，真正達到風險預(yù)控的目的，控制動態(tài)變化后有可能造成的風險。

2.3.2 風險管控分級化

明確風險分級程序，對辨識出的風險進行評價分級，制定預(yù)控措施，形成高、中、低度風險分級控制卡（高度風險制定管控方案并定期管控），要求廠級領(lǐng)導(dǎo)對本單位高度風險進行管控，中層人員對所屬業(yè)務(wù)中高度風險進行管控，崗位員工對本崗位所有低、中、高度風險進行管控，各負其責，分級管控。

2.3.3 作業(yè)操作票證化

對現(xiàn)場用火、動土、臨電、受限空間等所有施工和作業(yè)，必須按照“一事一票”的要求，對作業(yè)可能存在的風險進行辨識；在作業(yè)票內(nèi)選擇相應(yīng)的風險削減、控制措施，逐項檢查落實、確認和安全交底，落實8類特殊作業(yè)許可制度、持票作業(yè)；作業(yè)完成后及時在安全信息化平臺消票、歸檔。

2.3.4 能量隔離上鎖化

在檢維修作業(yè)中嚴格管理能量隔離，在檢維修作業(yè)前，如存在能量意外釋放的可能性，必須開展危險源辨識與風險評價，編制《能量隔離卡》，施工作業(yè)人員持《能量隔離卡》使用鎖具、盲板、閥門及附屬標簽，對涉及的閥件、電氣開關(guān)等實施上鎖掛簽措施，進行能量隔離和標識，落實安全措施后方可作業(yè)，確保作業(yè)區(qū)域內(nèi)能量、物料的可靠隔離，防止危險能量和物料意外釋放造成人員受傷、環(huán)境或設(shè)備損害。

2.4 責任落實屬地化

明確單位、組織、作業(yè)區(qū)域（即屬地），實行“誰主管誰負責，誰的區(qū)域誰負責，誰當班誰負責，誰的工作誰負責”，界定各級人員的屬地責任。屬地責任人對所轄區(qū)域存在的危險源進行排查、控制，對現(xiàn)場的安全生產(chǎn)情況進行經(jīng)常性的監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)異常情況及時處理并逐級上報。屬地發(fā)生事故等情況，對屬地責任人進行追責，使全員樹立“人人當家做主人”的意識。

2.5 現(xiàn)場管理

2.5.1 工作場所定置化

在各類辦公室、交接班室、資料室，儀表、電氣機柜間、中控室，備品、備件等各類庫房，生產(chǎn)現(xiàn)場，工具柜、儀器柜、資料柜、檔案柜等場所，通過“5S”管理，對辦公用品、工器具實行定置化管理，做到物放有序、整潔規(guī)范、使用方便，避免非正常情況下誤動、誤拿、誤操作。

2.5.2 崗位創(chuàng)建完好化

以“完好崗位”“標準化變電所”“無泄漏車間”等為創(chuàng)建主體，對各生產(chǎn)崗位、檢修班組、電儀運行崗位、變電所等進行設(shè)備完好創(chuàng)建，提高設(shè)備完好率，消除生產(chǎn)裝置低標準、動靜密封點泄漏問題；車間每周、廠級單位每月、集團公司每季度對“創(chuàng)完好”情況進行一次檢查，并將檢查問題通報、整改，提高設(shè)備的安全水平。

2.5.3 生產(chǎn)現(xiàn)場目視化

對工藝、設(shè)備、現(xiàn)場、道路、人員和工器具等，用顏色和各類標識等方式區(qū)分、鑒別，讓生產(chǎn)現(xiàn)場一目了然，容易辨識，防止誤操作。

2.5.4 當班工作日清化

將班組成員和技術(shù)人員日常固定工作列成目錄清單，按照工作標準明確負責人，進行日清、周清、月清，日事日畢、日清日高，更好地落實各級人員責任，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，及早發(fā)現(xiàn)和消除各類安全生產(chǎn)隱患。

2.6 委外管理統(tǒng)一化

對施工、檢維修、后勤服務(wù)等所有委外單位的安全管理，嚴把“五個關(guān)口”，即：資質(zhì)關(guān)（委外單位資質(zhì)、安全業(yè)績審核、安全管理體系建立、安全人員配備）、準入關(guān)（機具、關(guān)鍵人員報審、材料檢驗）、責任關(guān)（明確施工單位主體責任、監(jiān)理單位監(jiān)管責任、建設(shè)單位屬地責任）、監(jiān)督關(guān)（委外單位日查、監(jiān)理單位旁站、建設(shè)單位監(jiān)察）、驗收關(guān)（委外單位按任務(wù)驗收、監(jiān)督單位按點驗收、主責單位按標準驗收）；做好“六個統(tǒng)一”，即：委外隊伍安全管理體系與神華風險預(yù)控管理體系統(tǒng)一，委外隊伍工作、管理、技術(shù)標準與建設(shè)單位統(tǒng)一，委外單位廠級入場教育、施工三級教育、作業(yè)前班組安全交底統(tǒng)一，委外單位班組組織機構(gòu)健全、履職檢查、工具箱會統(tǒng)一，委外隊伍不安全行為查處、隱患排查、安全保證金抵押統(tǒng)一，保障委外單位安全管理規(guī)范、統(tǒng)一。

2.7 事故和應(yīng)急管理

2.7.1 事故經(jīng)驗分享化

各單位安委會、安全辦公會、調(diào)度會、安全例會等安全類會議開始前，根據(jù)不同時段的工作重點、國內(nèi)同行業(yè)典型事故情況，通過事故案例視頻、PPT等形式開展安全警示教育，組織與會人員結(jié)合實際就應(yīng)吸取的教訓(xùn)、應(yīng)采取的預(yù)防措施等進行分享、討論，舉一反三，開展事故隱患排查、治理，防止重蹈覆轍。

2.7.2 應(yīng)急演練常態(tài)化

明確廠、車間、班組三級應(yīng)急要求，編制應(yīng)急過程中各應(yīng)急小組的具體工作內(nèi)容與流程，組織全員開展循環(huán)滾動桌面推演學(xué)習(xí)，確保員工熟知應(yīng)急處置內(nèi)容、流程。按照廠級每季度一次、車間每月一次、班組每周一次的頻次，開展不間斷、循環(huán)演練，使全員熟知應(yīng)急預(yù)案，提升應(yīng)急處置水平。

3 結(jié)語

針對社會-技術(shù)型車間安全管理缺乏系統(tǒng)模型以及系統(tǒng)性管理措施，構(gòu)建了車間級社會-技術(shù)系統(tǒng)安全管控理念模型，開發(fā)了系統(tǒng)性管理措施，從技術(shù)和社會兩個方面進行風險的預(yù)控，將車間過程安全管理分解為風險管理、作業(yè)管理、責任管理、現(xiàn)場管理、委外管理、事故以及應(yīng)急管理、領(lǐng)導(dǎo)和員工管理7個方面，開發(fā)了“十六化”具體管理方法?！笆睂ζ髽I(yè)過程安全管理怎樣做最有效、日常安全工作怎么抓、用什么標準抓、抓到什么程度等實際問題進行了總結(jié)、歸納和落實，是科學(xué)管理應(yīng)用于煤制油化工安全生產(chǎn)實際的有效舉措。

通過推行實施“十六化”管理方法，神華寧夏煤業(yè)集團在項目建設(shè)和試生產(chǎn)安全管理方面獲得了非常好的效果。具體體現(xiàn)在：（1）改變了安全管理缺少載體的局面，使安全管理有系統(tǒng)、有抓手、有措施、有考核、有反饋。涵蓋技術(shù)和社會兩個方面，進行了風險全覆蓋。（2）改變了過程安全管理不具體、不易執(zhí)行的局面，實現(xiàn)了在員工中好聽、好記、好執(zhí)行，安全管理效果好用、管用、實用的目標。（3）解決了作業(yè)項目、風險辨識、安全預(yù)控、質(zhì)量把關(guān)不能一一對應(yīng)的問題，建立了作業(yè)項目與安全、質(zhì)量措施之間的有效橋梁。（4）使過程安全管理與實際落實之間的對接更加緊密，消除了理論體系與操作“兩張皮”的現(xiàn)象。

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