大型煤炭銷售企業(yè)集團(tuán)集購分銷模式構(gòu)建

大型煤炭銷售企業(yè)集團(tuán)面對日益激烈的市場競爭環(huán)境，變自購自銷模式為集購分銷運(yùn)營模式。文章提出了集購分銷運(yùn)營模式的基本概念，分析了該模式具有的獨(dú)特優(yōu)勢、存在的潛在風(fēng)險及其支撐模式變革所需要配套的制度機(jī)制，為大型煤炭銷售企業(yè)集團(tuán)提升經(jīng)營管理質(zhì)量和效率提供參考。

長期以來，國內(nèi)煤炭市場存在供需“剪刀差”的現(xiàn)象：處在東南沿海的長三角和珠三角經(jīng)濟(jì)體量巨大、能源消耗多，但煤炭供給不足；處在西北產(chǎn)煤區(qū)的地域經(jīng)濟(jì)總量偏小、發(fā)展較慢，但煤炭資源儲備豐富。

因此，國內(nèi)煤炭長期存在北煤南運(yùn)的現(xiàn)象。具體來說，就是煤炭從西北產(chǎn)煤區(qū)開采出來后，往往由開采地短駁到鐵路站點(diǎn)裝車，經(jīng)北方秦皇島、曹妃甸等港口海運(yùn)到南方的中轉(zhuǎn)港口，再經(jīng)陸路或水路運(yùn)輸?shù)浇K端消費(fèi)者手中。這一獨(dú)特能源市場結(jié)構(gòu)的長期存在，使流通環(huán)節(jié)在煤炭定價中扮演了重要的角色，帶來了巨量的貿(mào)易流量和海量的物流、資金流、信息流，并造就了一批資金實(shí)力雄厚、品牌知名度較高的大型煤炭銷售集團(tuán)。

一、集購分銷模式的提出及其優(yōu)勢

煤炭銷售市場的不斷發(fā)展勢必伴生出各類不同的矛盾變化。隨著新常態(tài)、新工具、新盈利點(diǎn)的不斷出現(xiàn)，新舊經(jīng)營模式加速迭代替換，只有不斷賦予購銷模式符合市場變化的新內(nèi)涵，并落實(shí)到具體業(yè)務(wù)中，才能使其適應(yīng)市場變化，不斷煥發(fā)新的活力，促進(jìn)企業(yè)不斷改革發(fā)展。

一般而言，大型煤炭銷售集團(tuán)內(nèi)部組織體系復(fù)雜、銷售網(wǎng)絡(luò)渠道布局廣泛，銷售業(yè)務(wù)部門往往一手負(fù)責(zé)向上游資源商采購，一手向下游終端客戶銷售。銷售部門與部門之間的信息溝通比較有限，采購、銷售的集約化程度不高。

近年來，煤炭銷售市場價格越來越透明、去中間化的態(tài)勢越來越明顯，大型煤炭銷售企業(yè)集團(tuán)在原有自購自銷模式的基礎(chǔ)上，順應(yīng)市場規(guī)律和企業(yè)改革發(fā)展需要，逐步提出并實(shí)踐了集購分銷模式，借以增強(qiáng)自身競爭力，并取得了良好的經(jīng)營業(yè)績。

煤炭集購分銷模式的基本內(nèi)涵是：以一個相對集中的時間段為單位，統(tǒng)籌整合企業(yè)集團(tuán)的采購需求，企業(yè)集團(tuán)口徑統(tǒng)一向上游礦企、供應(yīng)商采購，形成集中采購的集約化優(yōu)勢。同時，利用相對比較完善的銷售網(wǎng)絡(luò)渠道優(yōu)勢，由企業(yè)集團(tuán)下屬的各個業(yè)務(wù)部門同步向下游終端客戶和銷售商進(jìn)行統(tǒng)一銷售。該模式帶來的優(yōu)勢可總結(jié)為以下四點(diǎn)：

（一）有利于提高行業(yè)話語權(quán)

通過集中采購提高了企業(yè)集團(tuán)作為采購商角色在上游港口市場的地位，有利于長協(xié)資源的簽訂，拿到比一般貿(mào)易商更具有競爭力的價格。例如神華、同煤等大型供應(yīng)商均與規(guī)模體量較大的煤炭銷售集團(tuán)簽定年度長協(xié)，其中包含一定比例的年度價格，從全年來看具有不可替代的較大市場優(yōu)勢。

（二）有利于敏銳把握市場信息

促進(jìn)大型煤炭銷售企業(yè)集團(tuán)對坑口、站臺、港口等地動態(tài)行情的掌握，及時了解產(chǎn)地價格、產(chǎn)量、庫存、發(fā)運(yùn)等信息的變動，為企業(yè)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)決策、采購節(jié)點(diǎn)的把控以及下游銷售業(yè)務(wù)的開展提供信息支撐。

（三）有利于提高采購和資源調(diào)配效率

針對大型煤炭銷售企業(yè)集團(tuán)不同的業(yè)務(wù)類型以及下游客戶的多樣化需求，采用定制化配煤等方式，豐富企業(yè)集團(tuán)煤炭資源品種，提高規(guī)避貨物落空等風(fēng)險的能力。

（四）有利于加強(qiáng)與港口的合作

大型煤炭銷售企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、合理安排減少滯期損失，加強(qiáng)精細(xì)化場地管理，在利用集約化優(yōu)勢與港口合作過程中，實(shí)現(xiàn)漲噸漲卡，增加效益。

二、集購分銷運(yùn)營模式的風(fēng)險管控

當(dāng)然，隨著港口市場價格越來越透明，各大上游生產(chǎn)商、供應(yīng)商定價策略越來越由市場化優(yōu)惠政策向終端傾斜。終端企業(yè)建立了自身的采購平臺后，可直接對接供應(yīng)商，這種模式越來越成為一種演化的趨勢。因此，貿(mào)易商、流通商在市場上所占的份額不斷受到擠壓，大型煤炭銷售企業(yè)集團(tuán)集購模式下產(chǎn)生的價格、資源優(yōu)勢也正在經(jīng)受一定沖擊。

在此背景下，大型煤炭銷售企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在堅持原有集購分銷模式的基礎(chǔ)上，采用“集購分銷”+“場地接貨”的策略，可以有效提升公司在市場上的競爭力。但場地接貨產(chǎn)生的庫存、價格風(fēng)險又勢必與“購銷對接”、鎖定兩頭的購銷策略產(chǎn)生一定的沖突。這也成為了大型煤炭銷售企業(yè)集團(tuán)必須面對的一個重大課題。

應(yīng)對風(fēng)險的最好策略是：“不把所有雞蛋放在同一個籃子里”。根據(jù)場地接貨風(fēng)險程度的不同，可分為以下三種類型：一是完全在對接的場地購銷；二是在服務(wù)港口托盤業(yè)務(wù)的場地接貨（托盤到期后由供應(yīng)商指定其客戶裝貨）；三是在建立公司庫存為目的的場地接貨。

分析這三種類型的場地接貨，各有利弊，需要揚(yáng)長避短。其中，第一類場地接貨購銷，流通速度快，風(fēng)險較小。第二類場地接貨在收取、追加足額保證金情況下，價格風(fēng)險轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，托盤到期后由供應(yīng)商指定銷售客戶，購銷基本對接，風(fēng)險可控。第三類場地接貨直面市場價格波動，具有一定風(fēng)險。

為此，針對風(fēng)險較大的第三類場地接貨，首先需要把控好港口的進(jìn)貨節(jié)奏，強(qiáng)化精細(xì)化場地管理，做到數(shù)量、質(zhì)量的進(jìn)出港嚴(yán)格把控，確保形成穩(wěn)定、長期的利潤點(diǎn)。其次，場地接貨是一個相對連續(xù)的業(yè)務(wù)，主要利潤來源考驗(yàn)的是銷售能力及對行情的預(yù)判，這也是大型煤炭銷售企業(yè)集團(tuán)相較于一般貿(mào)易商的優(yōu)勢所在。他們往往可以利用自身龐大的下游客戶群體、豐富的資源渠道、良好的港口關(guān)系，帶來可靠的信息來源。

在此基礎(chǔ)上，結(jié)合信息來源開展精準(zhǔn)行情判斷，選擇暢銷、流動性好的煤種。著眼于全年而不是短期的盈虧，在行情上漲時控制出庫節(jié)奏，在行情下跌時優(yōu)先消化自有庫存，充分利用期貨、期權(quán)等金融工具進(jìn)行套保，可將風(fēng)險控制到最低。

三、集購分銷運(yùn)營模式的配套支持

（一）理順適應(yīng)煤炭集購分銷運(yùn)營的體制、機(jī)制

為有效實(shí)現(xiàn)大型煤炭銷售企業(yè)集團(tuán)煤炭集購分銷一體化運(yùn)行管控，必須理順大型煤炭銷售企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營的管理體制，加強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同與合作，在管理職能上做到專業(yè)分工、資源配置、運(yùn)行服務(wù)等方面形成合力，提升專業(yè)化、集成化運(yùn)營能力。如實(shí)施實(shí)體化、扁平化管理，加強(qiáng)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化建設(shè)，在企業(yè)集團(tuán)層面設(shè)立歸口管理職能部門，負(fù)責(zé)完善配套考核激勵機(jī)制、組織制定和實(shí)施集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)布局、信息化建設(shè)等。

在大型煤炭銷售企業(yè)集團(tuán)職能部門的統(tǒng)一運(yùn)行管理下，業(yè)務(wù)部門依托物流統(tǒng)一管控平臺進(jìn)行商流、物流、信息流的有效對接，明確各銷售和采購部門必須歸總供需信息，按照統(tǒng)一節(jié)點(diǎn)要求開展業(yè)務(wù)活動，實(shí)現(xiàn)對本企業(yè)購銷運(yùn)行的流程管控、貨權(quán)跟蹤等管理，最大程度形成集約、高效的目的。

（二）依托數(shù)字化手段完善銷售網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行體系

為確保從自購自銷到集購分銷模式的轉(zhuǎn)型，大型煤炭銷售企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在充分調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，必須揚(yáng)長避短，重構(gòu)原有的業(yè)務(wù)流程，按照新的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)、業(yè)務(wù)布局的需要，建立一整套運(yùn)行協(xié)調(diào)、動態(tài)監(jiān)管等數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行體系。大型煤炭銷售企業(yè)集團(tuán)通過實(shí)施集購分銷信息數(shù)字化運(yùn)行管控，集成全流程信息管理系統(tǒng)要求，促進(jìn)物流、供應(yīng)鏈金融信息匯集、共享和應(yīng)用。

在做好內(nèi)部數(shù)字化管控的同時，大型煤炭銷售企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對接實(shí)體分銷網(wǎng)絡(luò)布局，對煤炭貨物監(jiān)管、交割、配送服務(wù)外包和金融服務(wù)的需求，對煤炭中轉(zhuǎn)港口、碼頭、運(yùn)輸?shù)壬舷掠紊鐣献麝P(guān)聯(lián)客戶進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的信用評估和管理。建立包括企業(yè)基本情況、硬件設(shè)施情況、綜合服務(wù)水平、操作流程、信息系統(tǒng)、資信情況、社會反饋情況等在內(nèi)的綜合評估體系，實(shí)施分類動態(tài)管理，有效規(guī)避潛在風(fēng)險。

（三）培養(yǎng)和引進(jìn)供應(yīng)鏈管理專業(yè)人才

大型煤炭銷售企業(yè)集團(tuán)集購分銷模式運(yùn)作涉及物流、金融、信息等供應(yīng)鏈多環(huán)節(jié)運(yùn)作。要加大供應(yīng)鏈管理專業(yè)化人才的培養(yǎng)和引進(jìn)力度，優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)和專業(yè)化運(yùn)作能力。

一是要“植樹”，加強(qiáng)內(nèi)部選拔培養(yǎng)。以大型煤炭銷售企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有管理、銷售團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，在萃取實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)加強(qiáng)積累傳承的同時，與相關(guān)院校供應(yīng)鏈相關(guān)專業(yè)全面合作對接，采取內(nèi)部培訓(xùn)、社會進(jìn)修、認(rèn)證培訓(xùn)、考察學(xué)習(xí)、輪崗交流等形式，培養(yǎng)供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)和骨干人才，提高人才隊(duì)伍的整體業(yè)務(wù)水平和素質(zhì)。

二是“摘果”，引進(jìn)市場化高端人才。以供應(yīng)鏈方案設(shè)計、系統(tǒng)集成運(yùn)作、港口運(yùn)營管理等高端專業(yè)人才為重點(diǎn)，按照市場化的方式，充分借助獵頭公司、中介咨詢機(jī)構(gòu)等專業(yè)力量，建立一支年齡結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)化水平較高的人才隊(duì)伍。

（本文作者單位：浙江物產(chǎn)環(huán)保能源股份有限公司。作者簡介，林小波，主要從事能源貿(mào)易和實(shí)業(yè)項(xiàng)目投資研究。）