彼得·德魯克：企業(yè)找準定位的關(guān)鍵

彼得·德魯克

真正成功的企業(yè)家的特征不是擁有準確的直覺，而是秉持一套清晰、簡潔、深刻的企業(yè)理論，不僅能夠積累巨額財富，還能夠締造一個持續(xù)發(fā)展的組織。企業(yè)家個人不需要向其他人分析概念和解釋自己的企業(yè)理論，更無須講述細節(jié)，他們集思考者、分析者和執(zhí)行者于一身。

然而，企業(yè)需要徹底思考并公開闡述企業(yè)理論，這就首先要求清晰界定企業(yè)的宗旨和使命，思考“業(yè)務(wù)是什么，以及應(yīng)該是什么”。

企業(yè)唯有清晰地認識自身的使命和宗旨，才有可能樹立明確且現(xiàn)實的目標。使命和宗旨是企業(yè)的首要事務(wù)、戰(zhàn)略、計劃、工作安排的基礎(chǔ)，是管理層設(shè)計管理崗位的起點，更是設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的起點。結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略決定了既定企業(yè)的關(guān)鍵活動。戰(zhàn)略要求明確“業(yè)務(wù)是什么以及應(yīng)該是什么”。

1.決策出自各級管理者

與以往的組織形成鮮明對比，當今的組織實際上在各個層級上聚集了大量擁有知識、掌握技術(shù)的人才。但知識和技術(shù)也意味著，相關(guān)人員能夠影響關(guān)于工作應(yīng)該如何開展、實際上如何開展的決策。必要時，管理者需要做出有風險的決策，而使用計算機不會改變這一事實。

實際上，計算機導(dǎo)致最高管理層制定決策時更加依賴低層管理者做出的決策，因為后者后會轉(zhuǎn)化為計算機數(shù)據(jù)。

20世紀50年代初計算機剛剛上市的時候，我們聽到大量有關(guān)中層管理者即將被淘汰的言論，但事實恰恰相反，其后20年中，所有發(fā)達國家的中層管理者數(shù)量均急劇增加，而且與傳統(tǒng)的中層管理者不同，新出現(xiàn)的中層管理者在很大程度上是決策者，而不再僅僅是高層決策的執(zhí)行者。

結(jié)果導(dǎo)致，影響整個企業(yè)及其績效的決策，由組織內(nèi)各個層次的管理者，甚至有可能是非常低層次的管理者做出。

做什么與不做什么，繼續(xù)什么業(yè)務(wù)與拋棄什么業(yè)務(wù)，保持還是拋棄什么產(chǎn)品、市場、技術(shù)，類似的風險型決策是當今企業(yè)時刻面臨的現(xiàn)實，往往由大量處于從屬地位的人員做出，他們通常并不擁有傳統(tǒng)的管理頭銜或崗位。

整個組織擁有共同的愿景、相互的認可、一致的方向和努力，要求清晰界定“業(yè)務(wù)是什么以及應(yīng)該是什么”。

2.“業(yè)務(wù)是什么”并非顯而易見

了解一家企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么似乎是一件最簡單或最明顯的事情，鋼鐵企業(yè)煉鋼，鐵路公司運送旅客和貨物，保險公司承保火險，銀行從事借貸。

實際上，“業(yè)務(wù)是什么”幾乎總是一個難以回答的問題，正確的答案通常不是顯而易見的。唯有最高管理層才能夠確保這個問題得到應(yīng)有的重視，找到有意義的答案，進而使企業(yè)得以規(guī)劃自身的路線并設(shè)立相應(yīng)的目標。

有些管理者回避該問題也不是沒有原因。詢問該問題會引起爭論、分歧和沖突。提出這個問題總會暴露最高管理層內(nèi)部的分歧和異議。那些共事多年、自以為了解彼此想法的伙伴突然會驚訝地意識到彼此之間竟然存在嚴重分歧。

實際上，在最高管理層引入異議非常重要，主要原因是“業(yè)務(wù)是什么”問題從沒有正確答案。該問題的答案也從來都不是從“事實”中邏輯推導(dǎo)出的結(jié)論。

尋找答案需要判斷力和相當大的勇氣。答案很少遵循“眾所周知”的現(xiàn)實，絕不應(yīng)建立在貌似合理的基礎(chǔ)上，也不應(yīng)該在短時間內(nèi)做出決定，而且必然會經(jīng)歷痛苦與糾結(jié)。

管理層回避詢問“業(yè)務(wù)是什么”問題的另一個原因是不愿意聽取意見。關(guān)于“業(yè)務(wù)是什么”，人人都有自己的意見，然而管理層非常討厭沒完沒了的會議和辯論。

關(guān)于企業(yè)的宗旨和使命的定義，僅有一個焦點，也就是起點，這就是消費者。消費者定義了企業(yè)的業(yè)務(wù)。

消費者僅僅想知道產(chǎn)品或服務(wù)未來會為他們做什么，所有關(guān)注只在于自己的價值和需求。任何試圖闡述“業(yè)務(wù)是什么”的認真嘗試，都必須從關(guān)于消費者的上述事實開始。

3.誰是消費者（客戶）？

“誰是消費者”是界定企業(yè)宗旨和使命的首要問題。回答這個問題并不容易，答案絕非顯而易見。在很大程度上，如何回答該問題決定了企業(yè)的自我定位。

“誰是消費者（客戶）”的正確答案通常是若干客戶。

多數(shù)企業(yè)的消費者起碼包括兩個群體。還有一些企業(yè)，在經(jīng)濟上只有一類客戶，然而在戰(zhàn)略上（購買決策方面）有兩類或更多類客戶。

IBM公司在計算機行業(yè)取得巨大成功的一個原因是，該公司很早就認識到如果想讓計算機暢銷，那么必須讓企業(yè)中身居不同崗位的人都要購買。

使用計算機的人，主要是指會計人員和財務(wù)人員，不得不購買，但最高管理層也必須購買，同樣必須購買的還有那些把計算機作為信息工具的人，即運營經(jīng)理。

從一開始，IBM公司就向所有上述人群銷售計算機，并仔細思考了每類人尋找的是什么，需要知道的是什么，認為有價值的是什么，以及如何才能與這些人建立業(yè)務(wù)關(guān)系。

思考“消費者（客戶）在哪里”也很重要。20世紀20年代，西爾斯公司取得成功的一個秘密就是，發(fā)現(xiàn)老客戶出現(xiàn)在了不同的地方：農(nóng)業(yè)者的流動性變大，開始到城鎮(zhèn)購物。

這使得西爾斯公司比多數(shù)其他美國零售商早20年認識到，零售商店的區(qū)位是一個重要的企業(yè)決策，也是回答“業(yè)務(wù)是什么”問題的重要因素。

下一個問題是：“消費者（客戶）買的是什么？”

凱迪拉克工廠的員工說，自己制造的是汽車，所在企業(yè)的正式名稱為通用汽車公司凱迪拉克事業(yè)部。但那些花費15000美元購買一輛嶄新凱迪拉克的消費者主要買的是交通工具還是聲望？凱迪拉克的競爭對手是雪佛蘭、福特、大眾嗎？

20世紀30年代經(jīng)濟大蕭條時期接掌凱迪拉克的德裔維修技師尼古拉斯·德雷斯塔特回答道：“凱迪拉克的競爭對手是鉆石和貂皮大衣，其消費者購買的不是‘交通工具，而是‘身份?！边@個答案拯救了當時即將被停產(chǎn)的凱迪拉克汽車。大約用了2年時間，雖然尚處于經(jīng)濟大蕭條時期，但凱迪拉克仍成為通用汽車公司主要的增長型業(yè)務(wù)。

如果管理層想要理解企業(yè)的宗旨和使命，必須思考的最后一個問題是：“對消費者（客戶）的價值是什么”?；蛟S這是最重要的問題，但也是最容易被忽略的問題。其中一個原因是，管理者非常確信自己知道該問題的答案——所謂價值就是企業(yè)認為的質(zhì)量，但這幾乎從來都是錯誤的。

消費者購買的從來都不僅僅是一件商品。按照定義，消費者購買的是需求的滿足。

換言之，消費者購買的是價值。然而，從定義來看，制造商不能生產(chǎn)價值，只能制造和銷售產(chǎn)品。因此，制造商心目中的質(zhì)量可能是無關(guān)緊要的，只不過是浪費和沒用的開支。

很少有人思考“對消費者（客戶）的價值是什么”的另一個原因是，經(jīng)濟學家認為自己知道答案：價值就是價格。實際上，即使這稱不上是錯誤答案，至少也是一個誤導(dǎo)性答案。

價格絕不是一個簡單概念，可能還有其他價值觀念決定價格的真正含義。在許多情況下價格是次要的，僅僅是一個限制因素而不是價值的本質(zhì)。

4.何時思考“業(yè)務(wù)是什么”

多數(shù)管理者都是在企業(yè)陷入困境時才思考“業(yè)務(wù)是什么”。當然，那個時候必須思考該問題，并且很可能會帶來驚人的效果，逆轉(zhuǎn)貌似不可避免的衰退趨勢。

但是，等到企業(yè)或行業(yè)陷入困境時才思考該問題，是一種不負責任的管理。

實際上，企業(yè)在剛建立時就應(yīng)該思考該問題，尤其是那些有抱負的企業(yè)，更應(yīng)該仔細思考業(yè)務(wù)是什么。這種企業(yè)最好在初創(chuàng)時就樹立一種明確的企業(yè)家理念。

認真思考“業(yè)務(wù)是什么”問題最重要的時刻就是企業(yè)取得成功的時候。成功往往會使導(dǎo)致成功的行為變得過時，繼而塑造新的現(xiàn)實，并且最重要的是會帶來若干特有的難題。

對于一家成功企業(yè)的管理層而言，要思考“業(yè)務(wù)是什么”并不輕松，因為此時企業(yè)內(nèi)部的所有人都覺得答案再明顯不過，不值得為此浪費時間。對成功進行反思從來都不受歡迎。

所以，最重要的是當企業(yè)達成目標時，管理層應(yīng)該不斷地認真反思“業(yè)務(wù)是什么”，這就要求管理層高度自律，并負起責任，否則會導(dǎo)致企業(yè)衰落。

5.“業(yè)務(wù)將是什么”

遲早有一天，即使“業(yè)務(wù)是什么”問題最成功的答案也會過時。關(guān)于企業(yè)的宗旨和使命的定義很少能延續(xù)30年時間，50年更是天方夜譚，通常情況下能維持10年時間相關(guān)人士就已經(jīng)心滿意足了。

所以，管理者不僅需要思考“業(yè)務(wù)是什么”，還需要進一步詢問：“業(yè)務(wù)將是什么？外界環(huán)境的哪些變化可能會對企業(yè)的性質(zhì)、使命和宗旨產(chǎn)生強烈影響？當前如何才能把這些預(yù)期納入企業(yè)的經(jīng)營理念、目標、戰(zhàn)略和工作安排中？”同樣，市場及其潛力和發(fā)展趨勢只是起點。

假定消費者、市場結(jié)構(gòu)、技術(shù)態(tài)勢沒有發(fā)生根本變化，那么5-10年內(nèi)我們的業(yè)務(wù)預(yù)期能占據(jù)多大市場份額？驗證或者反駁這些預(yù)期的因素有哪些？

所有趨勢中最重要的是人口結(jié)構(gòu)和人口動態(tài)的變化，但很少有企業(yè)予以關(guān)注。追隨著經(jīng)濟學家的觀點，傳統(tǒng)上商人也往往假定人口是一個常量。

人口要素的重要性不僅在于人口結(jié)構(gòu)對購買力、消費習慣、勞動力規(guī)模與結(jié)構(gòu)的影響，而且人口變化是唯一可能真正用于預(yù)測未來的要素。

美國雜志業(yè)發(fā)生的急劇變遷說明，微小的人口變化也會造成巨大影響。直到1950年左右，大量發(fā)行的雜志依舊是美國最成功的、利潤最豐厚的傳播媒介，但當時的典型代表，《科利爾》《星期六晚郵報》《展望》《生活》都每況愈下。

人們通常將這種局面歸咎于電視的興起，但是雜志在整體上并未受到電視的影響，這就如同之前沒有受到收音機的影響一樣。

相反，電視興起之后，雜志的總發(fā)行量和廣告收入都迅速增長，并且這種趨勢仍在持續(xù)。當前形勢的原因在于人口狀況發(fā)生了變化，而人口狀況變化的首要原因是受教育水平的提高，次要原因是年齡結(jié)構(gòu)的變化。

彼此同質(zhì)的大規(guī)模受眾群體已經(jīng)不再存在，取而代之的是多個專業(yè)性的大眾市場，即受眾數(shù)量可觀但仍然有限，受教育水平和購買力高得多，且具有明確的專業(yè)興趣的群體。

該群體比上一代人閱讀更多種雜志，原因很簡單，因為他們的閱讀能力更強。對于雜志的廣告客戶而言，該市場要比以前更好，原因也很簡單，因為讀者的購買量更大。每一位受過良好教育、衣食無憂的讀者，本身都是大眾讀者的一員，而且是一名專業(yè)性的讀者。

管理層有必要預(yù)測經(jīng)濟變化、時尚品位的改變、競爭形勢變化等因素導(dǎo)致的市場結(jié)構(gòu)變遷，而且競爭必須始終根據(jù)消費者購買產(chǎn)品或服務(wù)的觀念來界定，因此必須包括直接競爭和間接競爭。