復(fù)雜裝備制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理方式研究

胡煊 中煤科工集團(tuán)西安研究院有限公司

隨著我國制造業(yè)的蓬勃發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整成為今后一段時間的主要任務(wù)。如何高質(zhì)量、高效率、高可控、低成本地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品，成為所有裝備制造企業(yè)在應(yīng)對激烈的市場競爭過程中共同面對的問題。在復(fù)雜裝備的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程中，生產(chǎn)計劃管理無疑是一項(xiàng)重要的管理手段。那么如何科學(xué)的、合理的制定生產(chǎn)計劃管理方案呢？本文將從復(fù)雜裝備產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的特點(diǎn)入手，深入分析復(fù)雜裝備制造企業(yè)開展生產(chǎn)計劃管理的方式。

一、復(fù)雜裝備制造中生產(chǎn)組織的特點(diǎn)及難點(diǎn)

復(fù)雜裝備制造業(yè)的產(chǎn)品大多具有體積大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、配合精度高等特點(diǎn)，在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程中大多面臨生產(chǎn)周期長、制造工藝復(fù)雜、影響生產(chǎn)因素較多等問題。

多數(shù)企業(yè)在施行生產(chǎn)計劃管理時普遍存在如下問題：

對于生產(chǎn)計劃管理的認(rèn)識有一定偏差；制定生產(chǎn)計劃之前準(zhǔn)備不夠充分；生產(chǎn)計劃執(zhí)行過程中的管理不合理。

二、復(fù)雜裝備制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理的幾點(diǎn)思考

（一）對生產(chǎn)計劃管理認(rèn)識不準(zhǔn)確

隨著產(chǎn)品的復(fù)雜程度不斷增加，所需的物料必然變得數(shù)量巨大且種類繁多，生產(chǎn)計劃的制定由此變得更加重要，如何才能確保生產(chǎn)計劃管理符合實(shí)際需要。

首先，應(yīng)從實(shí)行生產(chǎn)計劃管理的目的說起。說起制定生產(chǎn)計劃的目的，有人會提是為了降本增效，有人會提是為了全程可控，還有人會提是為了實(shí)現(xiàn)利益最大化。其實(shí)從制定生產(chǎn)計劃的初衷來看，其目的只有一個，那就是使各相關(guān)部門按照統(tǒng)一的節(jié)拍推進(jìn)工作。所謂的降本增效、全程可控以及實(shí)現(xiàn)利益最大化等情況，只不過是合理制定生產(chǎn)計劃所能取得的結(jié)果，并非制定生產(chǎn)計劃的根本目的。

其次，還應(yīng)說一說實(shí)行生產(chǎn)計劃管理的根本原則。企業(yè)實(shí)行生產(chǎn)計劃管理的根本原則，從狹義上講應(yīng)該是發(fā)揮全部產(chǎn)能以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)，而從廣義上講則是動員一切力量實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。因此，實(shí)行生產(chǎn)計劃管理的前提是要有明確的銷售目標(biāo)，隨后由銷售目標(biāo)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)目標(biāo)，再由生產(chǎn)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門的分目標(biāo)。由此可以看出，生產(chǎn)計劃其實(shí)就是從總目標(biāo)倒推出一組分目標(biāo)的集合。

（二）施行生產(chǎn)計劃管理前的準(zhǔn)備不足

一些企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)計劃與生產(chǎn)兩張皮的現(xiàn)象。之所以會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，通常是因?yàn)橹贫ㄉa(chǎn)計劃前準(zhǔn)備不足?？偨Y(jié)起來大多存在以下問題：

其一是對自己的產(chǎn)能不了解；

對于一個企業(yè)來說，產(chǎn)能并非是一成不變。因此在制定階段性生產(chǎn)計劃之前必須準(zhǔn)確核算各部門一段時期內(nèi)的產(chǎn)能，以確保制定的生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)部門有能力跟隨生產(chǎn)節(jié)拍，避免導(dǎo)致工藝路線上個別環(huán)節(jié)產(chǎn)生擁堵或者浪費(fèi)產(chǎn)能。

其二是對產(chǎn)品認(rèn)識不夠；

一家企業(yè)不會僅生產(chǎn)一種產(chǎn)品，認(rèn)真梳理所生產(chǎn)的產(chǎn)品具體類型很有必要。在同一家企業(yè)中，即便是同一系列不同型號的產(chǎn)品，由于工藝、銷量以及客戶的不同導(dǎo)致生產(chǎn)計劃管理方式差別很大。例如某產(chǎn)品應(yīng)用面很廣，就需要根據(jù)銷量制定周期性生產(chǎn)計劃，而該產(chǎn)品衍生出的改進(jìn)型號，有可能因?yàn)槊嫦蚩蛻舻牟煌捎糜唵问缴a(chǎn)計劃管理。

其三是對產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程不掌握。

生產(chǎn)計劃制定前還應(yīng)預(yù)先掌握各項(xiàng)外協(xié)、外購產(chǎn)品的生產(chǎn)、采購周期，從中挑選出加工、采購周期長、加工難度大的產(chǎn)品列為重點(diǎn)監(jiān)控項(xiàng)目，針對這些產(chǎn)品采取進(jìn)度跟蹤、預(yù)儲備等手段，確保不會影響生產(chǎn)計劃的正常開展。

（三）生產(chǎn)計劃執(zhí)行過程中的管理不合理

在生產(chǎn)計劃實(shí)施階段對生產(chǎn)計劃的管理必不可少，但總有一些企業(yè)在管理生產(chǎn)計劃時出現(xiàn)這樣那樣的問題，這些問題歸結(jié)起來同樣可分以下幾種情況。

在復(fù)雜裝備制造的過程中，經(jīng)常需要部門與部門之間，部門與外協(xié)單位之間，外協(xié)單位之間的協(xié)作。部門協(xié)作過程中如何快速理清各部門責(zé)任？凡是牽扯到部門協(xié)作的環(huán)節(jié)應(yīng)首先區(qū)分身份。誰提供產(chǎn)品？誰獲得產(chǎn)品？獲得產(chǎn)品的一方自然是另一方的內(nèi)部客戶，那么提供產(chǎn)品的一方就應(yīng)該以對方的需求為關(guān)注點(diǎn)。在同一件產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的過程中，同樣的兩個部門身份是否一成不變呢？由于所處階段不同身份發(fā)生變換的情況很正常，所以這時候就應(yīng)當(dāng)基于每一件具體事實(shí)制定相應(yīng)的決策，而不是死守之前的責(zé)權(quán)分工。

許多企業(yè)很重視圖紙與技術(shù)資料的一致性，但卻經(jīng)常忽視其他信息交流時的標(biāo)準(zhǔn)化問題。比如對于同樣的一件事，各方面的稱呼五花八門，對于同樣的一個零件更是一人一個叫法。這種情況好似在同一國家，交通標(biāo)示的含義不一致，那將在許多的地方反生可大可小的問題。

再有就是對計劃的調(diào)整。因?yàn)殇N售部門的需要必須調(diào)整生產(chǎn)計劃時，決策者務(wù)必要清楚生產(chǎn)計劃是牽一發(fā)而動全身的事，對既定計劃的調(diào)整都會帶來或多或少的損失。如果損失在可接受的范圍內(nèi)，那么調(diào)整生產(chǎn)計劃就應(yīng)該完成新目標(biāo)的同時盡量減小損失為好。相較來說，當(dāng)需要調(diào)整生產(chǎn)計劃時，最好是將某一原定將于近期開工的產(chǎn)品調(diào)整到數(shù)個產(chǎn)品之后較晚的時間開工，用騰出的產(chǎn)能生產(chǎn)必須提前完工的產(chǎn)品，而其他將于近期開工的產(chǎn)品工期基本不受影響，這樣會將損失減為最小。

三、復(fù)雜裝備制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理的提升策略

（一）模塊化管理提升信息交流

將整個復(fù)雜裝備制造進(jìn)行模塊式分化管理，有助于生產(chǎn)計劃的簡化?？梢詫⑵湟凿N售、采購、庫存、生產(chǎn)、資料和質(zhì)量進(jìn)行模塊劃分，分階段逐一納入生產(chǎn)計劃中。提高生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)性的同時，也能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)計劃管理水平的有效提高。

（二）加強(qiáng)信息化建設(shè)

想要實(shí)現(xiàn)良好的模塊化管理還需要進(jìn)一步提升各部門信息交流水平。在生產(chǎn)計劃模塊管理中，各個模塊將產(chǎn)生大量的信息。有效的收集并及時處理各模塊的信息，適當(dāng)引入大數(shù)據(jù)技術(shù)有助于生產(chǎn)計劃模塊管理的實(shí)行及信息資源的共享利用，對后期復(fù)雜裝備的售后管理工作打下良好的基礎(chǔ)。

四、結(jié)束語

在傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃管理應(yīng)用于復(fù)雜裝備生產(chǎn)實(shí)踐有所不足的今天，想要提升復(fù)雜裝備制造企業(yè)的生產(chǎn)效率和競爭力必須打破傳統(tǒng)思維，積極探索更加適合自身特點(diǎn)的生產(chǎn)計劃管理方式，這樣才能使企業(yè)在市場競爭的洪流中不迷失不沒落。