海外項目贏得值管理方法和應(yīng)用

余磊，王涵，劉新海

（中國水利電力對外有限公司，北京 100120）

贏得值管理方法的工作原理是詳細記錄工程項目施工中產(chǎn)生的贏得值，業(yè)主根據(jù)該參數(shù)向項目的建設(shè)單位提供工作資金，以形成持續(xù)性的資金流。贏得值的概念理解難度較低，即分析企業(yè)投建項目當(dāng)前的完成量和施工進度，對于海外項目來說，無論是施工環(huán)境還是管理方案，都和國內(nèi)的項目之間存在一定的差異，要通過誤差來源的全面分析，探討贏得值管理方法的使用方案。

1 海外項目應(yīng)用贏得值管理的重要意義

贏得值管理是一種能對工程進度和成本狀況進行全面衡量的快速整合方法，其主要用方式是運用貨幣量對工程量進行代替，從而對工程進度進行有效測量，主要是通過資金轉(zhuǎn)化成的工程成果作為主要標(biāo)準(zhǔn)量進行衡量，其作為較為完整的工程項目監(jiān)控指標(biāo)和方法具有較高應(yīng)用效能。在海外項目中應(yīng)用贏得值管理，由于自然與社會環(huán)境較為復(fù)雜，因此，存在專業(yè)涉及較廣、施工工序復(fù)雜、資金投入量多等特點，與此同時，海外項目中不確定因素較多，操作技術(shù)與熟悉程度不高，可能存在較多隱患。應(yīng)用贏得值管理辦法，能有效對管理項目進行及時管理，以及針對項目進度、成本信息、操作流程進行實時跟進，在一定條件下轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)通過建立分級進度計劃對總體項目進行分級推進的進度管理，以及匯總投資計劃設(shè)定次年投資數(shù)額的傳統(tǒng)成本管理，實現(xiàn)了海外項目資金運作的有效監(jiān)控。

2 贏得值管理方法中常見的誤差產(chǎn)生來源和評價指標(biāo)

2．1 費用偏差

費用偏差是指，在一定時間段的工程施工過程中，實際投入的費用和預(yù)期投入費用之間的差值，在海外項目中，該參數(shù)通常用來評價在工程項目的具體施工過程中，是否出現(xiàn)了實際的投入成本超出設(shè)計值的情況，若出現(xiàn)該問題，則說明當(dāng)前的成本管理工作失控。費用偏差的具體產(chǎn)生因素包括原材料的價格波動、人工費用的波動、相關(guān)審批手續(xù)費用管理失控等，在這類問題出現(xiàn)后，都會導(dǎo)致項目的施工企業(yè)收益下降。

2．2 進度偏差

進度偏差是指在一段時間的施工過程中，該工程項目的實際施工進度和工程項目的設(shè)計施工進度之間的差值，同時，也可以分析該過程中產(chǎn)生的各類實質(zhì)性費用，當(dāng)發(fā)現(xiàn)實際施工進度要低于計劃設(shè)計進度時，則說明當(dāng)前該項目的工期管理工作失控，若不能進行處理，則會導(dǎo)致該工程無法在規(guī)定時間內(nèi)完工，容易讓企業(yè)產(chǎn)生更多的問題解決工作成本。贏得值管理方法的核心是通過檢查該工程項目當(dāng)前的施工進度，若發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)了該問題后，說明企業(yè)當(dāng)前的項目管理工作整體質(zhì)量不足。

2．3 費用績效指數(shù)

費用績效指數(shù)指的是在實際工程項目施工結(jié)束后，已經(jīng)完工的工作預(yù)算費用與已經(jīng)完工工作的實際應(yīng)用費用之間的比值。當(dāng)費用績效指數(shù)小于1時，則表示工程的實際應(yīng)用費用超出了工程預(yù)算費用，即經(jīng)費超支，需要通過有效手段進行超出資金部分的彌補工作。當(dāng)費用績效指數(shù)大于1時，表示工程實際應(yīng)用費用低于工程的預(yù)算費用，即節(jié)約支出，為企業(yè)預(yù)留出后期運檢維修資金，費用績效指數(shù)過高或過低都不利于企業(yè)項目贏得值管理的高效運作，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生一定阻礙。

2．4 評價指標(biāo)

評價指標(biāo)包括進度績效指標(biāo)和費用績效指標(biāo)，在實質(zhì)性的分析和研究中，進度績效指標(biāo)是指，當(dāng)前已經(jīng)投入的進度資金和計劃進度資金之間的比值，要通過對該工程的分析，探討當(dāng)前該工程的實際進度實現(xiàn)情況，才可以讓最終建成的專業(yè)工程體系可以更好地調(diào)整該工程的后續(xù)施工計劃。對于費用績效指標(biāo)，則是已經(jīng)完成建設(shè)項目中投入的資金和該施工項目的總投入資金比值。

3 海外項目贏得值管理方法的使用

贏得值管理方法用于海外項目的分析過程，該項目的時間出現(xiàn)情況有四種，分別是費用下降進度落后、費用提高進度提前、費用提高進度落后和費用下降進度提前，其中，最后一種情況出現(xiàn)后說明當(dāng)前無論是工期控制、成本控制還是質(zhì)量控制工作都卓有成效，無須對該項目作出糾偏處理。對于其他方法的處理模式如下：

3．1 費用下降進度落后處理

由于海外工程項目的特殊性，在出現(xiàn)該情況下是否糾偏、如何糾偏，需要根據(jù)業(yè)主的需求和形成原理的分析，合理確定采取的后續(xù)工作方案，唯有如此，才可以讓最終建成的專業(yè)化管理體系科學(xué)合理。

在海外工程中，該現(xiàn)場的產(chǎn)生原因復(fù)雜，若有必要糾偏時，要多分析施工現(xiàn)場中產(chǎn)生工期延誤風(fēng)險項目，同時，分析各類項目和技術(shù)的使用性價比，其中性價比的調(diào)整可以考慮施工人員投入數(shù)量、設(shè)備運行參數(shù)、針對施工現(xiàn)場的相關(guān)系統(tǒng)運行水平等，只有確定了所有工程項目都具有良好使用價值的基礎(chǔ)上，才可以為后續(xù)的設(shè)備投入、人員投入、技術(shù)投入方案調(diào)整工作奠定基礎(chǔ)。

3．2 費用提高進度提前處理

在費用提高且進度也提高情況下，海外項目中該現(xiàn)象的發(fā)生頻率相對較高，至于是否要做出糾偏性行為，則需要綜合探討和研究目前該工作方法的具體效益。實際工作階段，要分析工程項目提前完工后所能夠形成的經(jīng)濟效益，海外工程項目中，當(dāng)前發(fā)現(xiàn)大多數(shù)業(yè)主樂于看到出現(xiàn)該情況。然而，在實際工作中，后續(xù)施工過程要強化成本管理工作，防止在后續(xù)施工中出現(xiàn)成本管理的徹底失控問題，同時，保障現(xiàn)有的施工進度。

3．3 費用提高進度落后處理

該情況的發(fā)生概率相對較低，但是，一旦出現(xiàn)容易激發(fā)海外業(yè)主的不滿，故而在出現(xiàn)該問題時要做到第一時間糾偏。該問題的有引發(fā)原因主要包括國內(nèi)和海外管理標(biāo)準(zhǔn)的偏差、項目施工條件估計不足、設(shè)計和/或預(yù)算結(jié)果錯誤、不可抗力影響。為防范或者糾偏該問題，項目研究過程中要嚴(yán)格全面分析國內(nèi)環(huán)境和業(yè)主所在區(qū)域的管理標(biāo)準(zhǔn)，并完全按照業(yè)主的管理體系完成方案策劃以及資源調(diào)配任務(wù)。之后要研究當(dāng)?shù)毓ぷ魑幕?，尤其需要分析工人的工作制度、工作思想以及工作效率，以提高對于工程施工進度的估計精度。對于不可抗力應(yīng)對以及設(shè)計和預(yù)算精度，按照業(yè)內(nèi)制定的管理方案落實工作即可。

3．4 對資金運作的內(nèi)部應(yīng)用管理

在海外項目中，應(yīng)用贏得值管理法的實質(zhì)，就是對工程內(nèi)部的進度、成本、施工報量等環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)控。在進度管理中，其不僅能對工程內(nèi)部施工活動作業(yè)與交付時間進行有效控制，還能在此基礎(chǔ)上，將具有豐富性的活動形式與參與者進行整理匯集，統(tǒng)籌成具有較高精密性、可行性的計劃和措施，確保建設(shè)過程有序開展。在進行進度計劃編制過程中，需要將工作的整體結(jié)構(gòu)進行分解，在此基礎(chǔ)上，按照項目進行逐級劃分，并整理成易于分析、管理的工作單元，處于最低層的ds工作包能對工程項目質(zhì)量和規(guī)格進行設(shè)定，對工程費用、建設(shè)周期進度進行控制和估算，致使海外項目中不同級別的管理機構(gòu)各司其職，確保工程進度控制的全面性和科學(xué)性。

在海外項目成本管理過程中，必須保證管理方法的科學(xué)性和有效性，確保能有效實現(xiàn)項目目標(biāo)的基礎(chǔ)上，將成本控制在能切實獲得批準(zhǔn)的范圍內(nèi)。在工程施工前期，需采用成本分解結(jié)構(gòu)對工程項目成本的施工材料、人員、運輸?shù)榷喾娇赡軐Τ杀井a(chǎn)生影響的因素進行精細劃分，從而形成完整的成本概算，并與項目進度管理計劃相結(jié)合，從而自動生成標(biāo)準(zhǔn)化的年度預(yù)算，項目管理者可以根據(jù)項目成本結(jié)構(gòu)、進度指標(biāo)、管理要求及特點，對成本分解結(jié)構(gòu)的參數(shù)等級、編碼規(guī)范進行自由設(shè)置，有利于建立標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工程項目成本管理制度。在此基礎(chǔ)上，二者的有效結(jié)合能對整體項目工程狀況進行有效衡量，更有利于資金向工程量的轉(zhuǎn)化。施工報量在贏得值管理過程中，主要應(yīng)用于工程項目的計劃階段，與成本和進度管理相結(jié)合，從而得出較為精準(zhǔn)的項目按時間計劃工作得出的預(yù)算費用，而在整體工程進展過程中，施工報量能有效得到已經(jīng)完成的工作預(yù)算費用，在后期工程結(jié)束后，實際的財務(wù)數(shù)據(jù)可表明已完成的工作實際費用，通過以上費用可以繪出整體贏得值的精準(zhǔn)分析圖，由此可讓項目管理者對項目的整體成本、進度等，運用贏得值管理進行準(zhǔn)確分析，為海外項目接下來的具體工作和正確決策提供科學(xué)合理的數(shù)據(jù)支持。

4 結(jié)語

綜上所述，海外項目的贏得值管理方法使用中，需要分析的參數(shù)包括費用偏差和進度偏差，并把這兩個參數(shù)以績效指標(biāo)的形式建成，以探討當(dāng)前的管理體系完善水平。在具體的誤差處理中，要針對費用提高進度落后、費用下降進度落后、費用提高進度提高三個表征狀況，及時做好防范以及糾偏工作。