戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系管理視角下的績效管理研究

王琳 賈鑫 孫銘謙 中國石油物資有限公司

一、戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系管理

戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系管理就是一個組織從戰(zhàn)略層面出發(fā)與能最大程度地為組織帶來和創(chuàng)造價值的少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商建立起關(guān)系并持續(xù)改善這種關(guān)系的一套方法。這種戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系只針對為數(shù)不多的、對采購企業(yè)極具戰(zhàn)略性和極為關(guān)鍵的供應(yīng)商。供需雙方全力以赴打造最高等級的合作伙伴關(guān)系，以為采購企業(yè)帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢和產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新。在此背景下，供需雙方高度互信，竭盡全力調(diào)配各自最優(yōu)資源，通力合作，在整個供應(yīng)鏈上減小風(fēng)險、消除浪費、降低成本、提升效率和創(chuàng)造價值。在進行供應(yīng)商關(guān)系管理過程中，應(yīng)根據(jù)供應(yīng)商分級結(jié)果遴選出戰(zhàn)略供應(yīng)商，在此基礎(chǔ)上進行績效管理以實現(xiàn)供應(yīng)商改進和發(fā)展。

二、戰(zhàn)略供應(yīng)商績效管理

供應(yīng)商績效管理就是一個組織合理配置資源，有針對性地評估、測量和監(jiān)控其供應(yīng)商的績效表現(xiàn)和供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)操作從而獲得所期望的業(yè)務(wù)結(jié)果和目標(biāo)的過程。通過有效的供應(yīng)商績效管理，采購方可以知道需要對哪些供應(yīng)商采取正面激勵，需要對哪些供應(yīng)商進行改進和發(fā)展，需要對哪些供應(yīng)商采取負(fù)面激勵，甚至將其淘汰出局。

供應(yīng)商績效管理的關(guān)鍵是通過合適的方式來選取合適的測評項目、采取合適的測評指標(biāo)，從而實現(xiàn)所期望的結(jié)果和目標(biāo)。測評項目和指標(biāo)的設(shè)置取決于供應(yīng)商對采購企業(yè)的重要性，對于大多數(shù)普通型供應(yīng)商，采購企業(yè)往往單方面制定“例外時測量”和“符合性”測量的項目和指標(biāo)，并要求供應(yīng)商遵照執(zhí)行。但對于戰(zhàn)略供應(yīng)商，采購企業(yè)應(yīng)與其通力合作來開發(fā)和制定績效管理系統(tǒng)，通過績效記分卡來測評供應(yīng)商在質(zhì)量、成本、交付、服務(wù)和技術(shù)等方面的量化績效。

評估小組成員應(yīng)由企業(yè)采購部門、質(zhì)量部門、物流部門、財務(wù)部門等專職人員組成，戰(zhàn)略供應(yīng)商績效評估均由評審小組成員共同完成。評估小組通過以上指標(biāo)的評分來對戰(zhàn)略供應(yīng)商的績效狀況進行分析，可以了解到目前供應(yīng)商關(guān)系在哪些方面不足，探究其原因，并對關(guān)系驅(qū)動因素進行深層次分析，與影響績效的關(guān)聯(lián)單位共同商定對策，組織各方相關(guān)人員面對面溝通，分析并解決存在的問題，同時制定改善方案和實施計劃。

三、國有企業(yè)戰(zhàn)略供應(yīng)商績效管理面臨的挑戰(zhàn)與思考

（一）戰(zhàn)略供應(yīng)商績效管理意識淡薄

戰(zhàn)略供應(yīng)商績效管理對于國有企業(yè)供應(yīng)鏈前端整合發(fā)展尤為重要，戰(zhàn)略供應(yīng)商績效管理在國有企業(yè)的推行，需要摒棄傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理觀念，從以下幾個方面進行思想變革：一是缺乏雙贏意識，還未從單方面地壓低單次采購價格向注重全生命周期提質(zhì)增效，建立雙贏合作機制轉(zhuǎn)變。二是國有企業(yè)普遍急于尋求短期的成本博弈，習(xí)慣性地將自身定義為占據(jù)主導(dǎo)權(quán)的甲方，如果供應(yīng)商沒有達到我們的預(yù)期要求，作為客戶習(xí)慣性通過罰款等單一績效管理手段改善現(xiàn)狀。三是績效考核理論和模式并不被熟知和充分應(yīng)用。

（二）缺乏針對戰(zhàn)略供應(yīng)商的績效考核方案

目前，國有企業(yè)通常對戰(zhàn)略供應(yīng)商缺乏有針對性的績效考核方案，一方面對幾乎所有供應(yīng)商的考核指標(biāo)設(shè)置都不加區(qū)分，另一方面過于關(guān)注考核質(zhì)量和交付等方面的表現(xiàn)，指標(biāo)設(shè)置不均衡。以產(chǎn)品價格為例，除了在談判期間和公司內(nèi)部審批期間備受關(guān)注外，很少被作為供應(yīng)商績效表現(xiàn)的一個考核指標(biāo)。實際上，供應(yīng)商在經(jīng)過新產(chǎn)品學(xué)習(xí)曲線后，工人操作更加熟練，生產(chǎn)過程得到優(yōu)化改進，產(chǎn)品缺陷率下降，生產(chǎn)效率提升，包括市場上原材料價格下降，這些因素都會帶來產(chǎn)品價格下降。但如果不將產(chǎn)品價格作為供應(yīng)商績效考核的主要指標(biāo)之一的話，國有企業(yè)的采購人員就不會努力關(guān)注從這方面來發(fā)掘降本價值。在進行績效考核方案設(shè)定時，應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略供應(yīng)商的特性和雙方的互動模式，建立個性化的績效考核要素，并從權(quán)重上對各要素的重要性進行區(qū)分。

（三）績效激勵手段不健全

通過實際的考察和接觸對供應(yīng)商進行評分，并對那些評分較低的供應(yīng)商進行降級或是停止交易的措施可以提高公司的運行效率，但是國有企業(yè)很少對那些評分較高的供應(yīng)商采取相應(yīng)的激勵措施，合理的激勵措施的實行對于供應(yīng)商關(guān)系發(fā)展和共贏而言是十分有利的，不僅可以使供應(yīng)商的積極性提高，還可以提高供應(yīng)商整體的服務(wù)意識。可以考慮從業(yè)務(wù)激勵、價格激勵、付款激勵、信息激勵、商譽激勵等多個維度對供應(yīng)商進行正向或負(fù)向激勵，以鼓勵供應(yīng)商積極采取改進措施來解決已發(fā)生的問題，采取預(yù)防性措施以避免問題再次發(fā)生，并在目前表現(xiàn)出色的領(lǐng)域不斷提升。