探討提升發(fā)售一體售電公司市場(chǎng)競(jìng)爭力的策略

閆侃 河南國電電力銷售有限公司

自2015年新一輪電力體制改革啟動(dòng)以來，諸多售電公司順應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)如雨后春筍般成立起來。通過近兩年的市場(chǎng)化競(jìng)爭，電網(wǎng)三產(chǎn)企業(yè)成立的售電公司按照上級(jí)的要求逐步退出了市場(chǎng)，一部分想賺快錢的小型獨(dú)立售電公司由于購售電價(jià)價(jià)差縮小、營收難以維持企業(yè)成本支出，也開始申請(qǐng)退市。目前留在市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭的，主要是有發(fā)電企業(yè)背景的售電公司，以及已經(jīng)具備一定經(jīng)營規(guī)模的社會(huì)資本的售電公司。現(xiàn)有的國際、國內(nèi)運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)表明，發(fā)售一體化將會(huì)是未來電力市場(chǎng)交易中售電公司的發(fā)展方向。發(fā)電集團(tuán)做強(qiáng)做大旗下的發(fā)售一體化售電公司迫在眉睫。

一、發(fā)售一體售電公司優(yōu)劣勢(shì)分析

（一）優(yōu)勢(shì)分析

①擁有電源優(yōu)勢(shì)：發(fā)售一體的售電公司有電廠做支撐，掌握著銷售環(huán)節(jié)中的源頭，不管市場(chǎng)上的供需形勢(shì)如何，其同集團(tuán)內(nèi)的電廠均將其作為優(yōu)先保供對(duì)象。相較于其他市場(chǎng)競(jìng)爭主體，發(fā)售一體售電公司可以通過最優(yōu)惠的報(bào)價(jià)吸引客戶成功簽約。

②擁有技術(shù)優(yōu)勢(shì)：相較于其他行業(yè)，售電公司需要開展政策解讀、偏差控制、競(jìng)價(jià)策略、現(xiàn)貨交易等工作，屬于政策依賴型行業(yè)，業(yè)務(wù)專業(yè)性強(qiáng)，特別是對(duì)電力負(fù)荷的預(yù)測(cè)和偏差考核風(fēng)險(xiǎn)的把控，稍有不慎就會(huì)企業(yè)造成損失。發(fā)售一體售電公司的從業(yè)人員大都長期從事于電力行業(yè)，熟悉電力行業(yè)的各個(gè)環(huán)境，掌握電力生產(chǎn)的基本流程，針對(duì)政府出臺(tái)各項(xiàng)政策能夠快速解讀，并制定行之有效的措施。

③擁有資本優(yōu)勢(shì)：發(fā)電集團(tuán)的資金實(shí)力一般都比較雄厚，信譽(yù)良好，在面對(duì)用戶個(gè)性化增值服務(wù)、增量配網(wǎng)投資等方面擁有資本優(yōu)勢(shì)。

（二）劣勢(shì)分析

①運(yùn)營機(jī)制冗雜。發(fā)售一體化售電公司雖作為單一的銷售型公司，但其運(yùn)營機(jī)制仍采用了傳統(tǒng)電力行業(yè)的管理體制。在市場(chǎng)形勢(shì)瞬息萬變的情況下，有時(shí)會(huì)影響其決策效率。

②銷售體系落后。發(fā)電企業(yè)在此輪電改前，由于電力產(chǎn)品和銷售的特殊性，主要的銷售客戶和營銷對(duì)象是電網(wǎng)公司，其成立的售電公司在經(jīng)營理念、營銷組織、營銷策略和客戶服務(wù)水平等方面存在一定不足，不能完全適應(yīng)競(jìng)爭激烈的市場(chǎng)形勢(shì)。

③激勵(lì)機(jī)制缺乏。大部分發(fā)售一體的售電公司尚未建立完全市場(chǎng)化的薪酬激勵(lì)機(jī)制，特別是績效工資結(jié)構(gòu)仍處于半市場(chǎng)化狀態(tài)。此外，銷售費(fèi)用在傳統(tǒng)的電力銷售行業(yè)中尚未列支，無法還原電力的商品屬性，導(dǎo)致其在開發(fā)用戶時(shí)面臨的束縛較多。

二、提升發(fā)售一體售電公司市場(chǎng)競(jìng)爭力的策略

1.建立協(xié)同機(jī)制發(fā)揮先天優(yōu)勢(shì)。作為連接供需兩端的中間環(huán)節(jié)，發(fā)售一體的售電公司要充分發(fā)揮其供端的先天優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大市場(chǎng)影響力。可借鑒已成熟的煤炭、石油等行業(yè)的統(tǒng)一銷售機(jī)制，進(jìn)行統(tǒng)管統(tǒng)銷。增添售電公司的發(fā)電市場(chǎng)管理職能，對(duì)其同集團(tuán)的電廠有銷售管理權(quán)限和電量交易指標(biāo)分配權(quán)限，充分調(diào)動(dòng)同集團(tuán)電廠建立協(xié)同機(jī)制，利用電源點(diǎn)的地理優(yōu)勢(shì)和供熱市場(chǎng)業(yè)務(wù)，增加用戶的信賴度和合作黏性。目前五大發(fā)電集團(tuán)及各省能投均將其省公司的營銷部門和售電公司合署辦公，有效的提升了發(fā)售一體售電公司的市場(chǎng)競(jìng)爭力。

2.加強(qiáng)居間合作擴(kuò)大市場(chǎng)份額。受制于組織架構(gòu)設(shè)置，發(fā)售一體的售電公司人員力量有限，無法全面應(yīng)對(duì)客戶開發(fā)、增量配網(wǎng)、現(xiàn)貨交易等多個(gè)方面的工作?？梢酝ㄟ^居間模式，加強(qiáng)與第三方獨(dú)立售電公司的合作，將市場(chǎng)開發(fā)和關(guān)系維護(hù)交由各地區(qū)代理商，發(fā)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，取得共贏。發(fā)售一體的售電公司只需抓好競(jìng)價(jià)方案制定、交易過程管控、綜合能源服務(wù)等少數(shù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過不斷積累，提升用戶口碑，逐步發(fā)展到擁有豐富客戶資源的成熟化獨(dú)立運(yùn)營階段。在國內(nèi)開展電改較早并逐步成熟的省份，發(fā)售一體的售電公司通過居間商開發(fā)的年度代理電量比例已超過其年度總交易電量的80%，這一合作模式將逐步成為電力市場(chǎng)交易的一種常態(tài)。

3.創(chuàng)新運(yùn)營機(jī)制完善交易保障。圍繞電力也是商品這一屬性，打破發(fā)電企業(yè)原有的銷售體系和運(yùn)營機(jī)制，借鑒國有銀行、保險(xiǎn)業(yè)等行業(yè)的銷售機(jī)制，特別是在居間管理制度、電力銷售費(fèi)用成本列支和市場(chǎng)開發(fā)獎(jiǎng)懲制度等方面要大膽突破，盡快建立一套適應(yīng)市場(chǎng)化運(yùn)作的運(yùn)營機(jī)制，規(guī)避廉潔和法律風(fēng)險(xiǎn)。

4.拓展經(jīng)營業(yè)務(wù)提升行業(yè)地位。發(fā)售一體的售電公司一定要利用其資本優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)軍增量配網(wǎng)和綜合能源服務(wù)行業(yè)。目前國家已批復(fù)了五批增量配網(wǎng)試點(diǎn)項(xiàng)目，要在公司開展業(yè)務(wù)的區(qū)域擇優(yōu)投資1-2家配網(wǎng)項(xiàng)目，形成發(fā)、配、售一體化和源、網(wǎng)、荷、儲(chǔ)一體化的實(shí)體化售電公司，提升市場(chǎng)競(jìng)爭話語權(quán)。

5.轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思路提升服務(wù)意識(shí)。售電市場(chǎng)同其他消費(fèi)行業(yè)一樣，比拼的終極模式一定是服務(wù)。發(fā)售一體的售電公司一定要真正轉(zhuǎn)變固有思維，真正的敬畏市場(chǎng)、學(xué)習(xí)市場(chǎng)，樹立用戶至上、管理一流的市場(chǎng)意識(shí)和經(jīng)營理念，想用戶之所想，解用戶之所急，實(shí)現(xiàn)與客戶共贏。

6.強(qiáng)化人才建設(shè)實(shí)現(xiàn)人才強(qiáng)企。售電行業(yè)不單單是一個(gè)傳統(tǒng)的銷售行業(yè)，它涉及了電力、金融、銷售、服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域，特別是電力現(xiàn)貨市場(chǎng)交易的全面鋪開，對(duì)人才的要求也向?qū)I(yè)化、精細(xì)化邁進(jìn)。發(fā)售一體的售電公司要提前部署，強(qiáng)化人才隊(duì)伍建設(shè)，借鑒原有的管理經(jīng)驗(yàn)，可以開展持證上崗、建立首席師制度等，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，實(shí)現(xiàn)人才強(qiáng)企。