基于“價值鏈”分析的業(yè)財融合實施路徑思考
——以南京GL集團為例

徐 昊

（南京市交通建設(shè)投資控股（集團）有限責任公司，江蘇 南京 210008）

從財政部提出大力建設(shè)管理會計體系開始，業(yè)財融合思想及實踐已經(jīng)在我國蓬勃發(fā)展了五年，并取得了豐碩的成果。但同時我們也要清醒地認識到，仍然有很多企業(yè)的業(yè)財融合效果并不理想，甚至沒有開展起來。究其原因，是企業(yè)及財務(wù)人員對業(yè)財融合的理解程度不深，沒有找到一條適合本企業(yè)特點的業(yè)財融合實施路徑。因此，更深層次探討業(yè)財融合的實施路徑，對進一步指導我國企業(yè)做好業(yè)財融合，真正讓其為企業(yè)創(chuàng)造價值，有著重要的現(xiàn)實意義。

引言

業(yè)財融合是指業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門通過信息化技術(shù)和手段實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流等數(shù)據(jù)源的及時共享，基于價值目標共同作出規(guī)劃、決策、控制和評價等管理活動，以保證企業(yè)價值創(chuàng)造過程的實現(xiàn)（郭樹清，2017）。它的本質(zhì)是為企業(yè)創(chuàng)造價值，其目的是實現(xiàn)財務(wù)向業(yè)務(wù)前端延伸，打通會計與業(yè)務(wù)的界限，通過數(shù)據(jù)信息的及時共享，優(yōu)化企業(yè)價值鏈（張慶龍，2018）。因此，業(yè)財融合的關(guān)鍵是發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值鏈中的不增值環(huán)節(jié)，消除這些不增值部分，從而增加企業(yè)價值。從這個角度來說，不同的行業(yè)及企業(yè)有不同的價值鏈，也就有不同的價值增值需求，其業(yè)財融合的實施側(cè)重點也必然不同。

換言之，對于任何一個企業(yè)，并非其“價值鏈”上的每個環(huán)節(jié)都適合開展業(yè)財融合。只有找到其“價值鏈”上的薄弱環(huán)節(jié)，并且在該環(huán)節(jié)財務(wù)能夠幫助其價值增值，這樣的環(huán)節(jié)才更適合開展業(yè)財融合，也更容易產(chǎn)生效果。因此，要找到一條有效的業(yè)財融合實施路徑，就必須對各個企業(yè)進行“價值鏈”分析，從“價值鏈”入手發(fā)現(xiàn)哪些環(huán)節(jié)更適合實施業(yè)財融合，從而提高業(yè)財融合成功實施的可能性。本文以南京GL集團為例，探討如何尋找企業(yè)的業(yè)財融合實施路徑。

一、南京GL集團業(yè)財融合現(xiàn)狀

南京GL集團是經(jīng)南京市政府批準于2001年成立的國有獨資公司及市屬重點企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為建設(shè)、運營、養(yǎng)護南京市屬主要收費高速公路和橋梁。目前，南京GL集團共有六家高速路橋項目子公司，收費站點20余所，員工逾600名，總資產(chǎn)約250億元，并參股多條江蘇省內(nèi)高速公路，為南京市域內(nèi)的高速公路建設(shè)和發(fā)展作出了重要貢獻。

南京GL集團由于行業(yè)特殊性強，可供參照學習的企業(yè)較少，因此業(yè)財融合起步比較晚。長期以來，公司的財務(wù)工作主要集中在核算、融資、報銷等傳統(tǒng)層面，財務(wù)和業(yè)務(wù)的結(jié)合性一直不高。2015年開始，公司開展了全面預算管理工作，業(yè)財融合才逐步推進，但總體而言其范圍和效果仍然存在較多的局限性。我們總結(jié)公司業(yè)財融合存在困難的原因主要有：

（一）高速公路行業(yè)特殊、專業(yè)性較強，財務(wù)較難深入業(yè)務(wù)層面，也缺乏現(xiàn)成的業(yè)財融合路徑可供借鑒。比如道路養(yǎng)護，財務(wù)因為缺乏專業(yè)技術(shù)知識，就無法對養(yǎng)護的招標、采購、過程監(jiān)督、驗收等環(huán)節(jié)提出有價值的改進意見，業(yè)財融合也就很難開展。

（二）高速公路的運營管理相對固化而瑣碎，且有標準的行業(yè)規(guī)范，財務(wù)很難介入具體的管理活動。比如清排障業(yè)務(wù)，高速公路行業(yè)有標準的管理規(guī)范，清障的每一步驟的工作都要遵循相關(guān)規(guī)范，考慮效率和安全層面的因素大于經(jīng)濟因素，因此財務(wù)就較難從經(jīng)濟角度去改變已經(jīng)成型的操作模式。

（三）業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)缺乏數(shù)據(jù)信息，財務(wù)難以利用財務(wù)管理和數(shù)據(jù)分析工具對業(yè)務(wù)提出有價值的分析建議。高速公路行業(yè)與制造業(yè)等其他行業(yè)相比，由于業(yè)務(wù)流程分散且偏粗放式管理，缺乏信息系統(tǒng)對業(yè)務(wù)層面的覆蓋，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)也缺少財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)的積累，因此財務(wù)對于業(yè)財融合往往遭遇“無米下鍋”的局面。

面對公司高層提出的“財務(wù)要進一步融入業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)提高公司價值”的要求，財務(wù)部對如何有效提高業(yè)財融合水平進行了深入思考。我們發(fā)現(xiàn)，如果從公司的“價值鏈”分析出發(fā)，去探索業(yè)財融合的切入點和實施路徑，可能會取得更好的效果。

二、基于“價值鏈”的業(yè)財融合調(diào)查與分析

首先，我們將管理會計涉及的規(guī)劃、決策、控制和評價四大管理活動細分為十三項價值活動，作為業(yè)財融合實施中財務(wù)可提供的價值，如圖1中A～M項所示。

其次，基于上文對南京GL集團業(yè)財融合實施困難的分析，將困難原因總結(jié)為三點：①業(yè)務(wù)活動過于專業(yè)，財務(wù)很難理解并參與；②管理活動比較規(guī)范具體，財務(wù)介入的價值不高；③業(yè)務(wù)信息難以量化，缺乏數(shù)據(jù)。

圖1 財務(wù)在業(yè)財融合實施中可提供的價值

最后，我們將南京GL集團的“價值鏈”劃分為六大環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)又劃分若干具體活動（一共38個活動，但不包括財務(wù)活動本身），再分析這些活動開展業(yè)財融合的難易度、財務(wù)可提供價值及融合困難原因。

為了獲得客觀可靠的分析結(jié)果，我們采取問卷調(diào)查的形式開展研究。我們向南京GL集團的領(lǐng)導層、部門負責人、收費站等基層單位管理人員、財務(wù)部員工等發(fā)放調(diào)查問卷，共獲得有效問卷68份。我們采取最集中值的方法獲得統(tǒng)計結(jié)果，具體來說就是針對價值鏈上每一個具體活動設(shè)計三個問題，如下：

（一）對于“業(yè)財融合的難易度”，被調(diào)查者需要針對具體活動，選擇他是否認為財務(wù)容易介入業(yè)務(wù)活動從而為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值。有三個選項，即：較難、一般、較易，我們選取被調(diào)查者選擇最多的選項作為該問題的調(diào)查結(jié)果。

（二）對于“財務(wù)可提供價值”，被調(diào)查者需要針對具體活動，選出財務(wù)可以為業(yè)務(wù)活動提供哪些具體的價值。以上述十三項管理會計價值活動作為選項（可多選，也可不選），我們選取超過50%以上的被調(diào)查人員共同選擇的選項，作為該問題的調(diào)查結(jié)果。

（三）對于“融合困難原因”，被調(diào)查者需要針對具體活動，選出他認為財務(wù)難以介入業(yè)務(wù)活動的原因。以上文所述的三個困難原因作為選項（可多選，也可不選），我們選取超過50%以上的被調(diào)查人員共同選擇的選項，作為該問題的調(diào)查結(jié)果。

問卷調(diào)查的統(tǒng)計結(jié)果如表1所示。

表1 南京GL集團價值鏈各環(huán)節(jié)業(yè)財融合問卷調(diào)查結(jié)果

從表1可以得出以下分析結(jié)論：

1.南京GL集團從總體上看，業(yè)財融合全面開展有一定難度。“業(yè)財融合難易度”調(diào)查結(jié)果顯示，價值鏈上的業(yè)財融合“較難”的活動個數(shù)有17個（占比44.7%），大于“較易”的活動個數(shù)14個（占比36.8%）。這也從一個側(cè)面說明，大部分被調(diào)查者認為財務(wù)在南京GL集團的大部分業(yè)務(wù)活動中較難幫助到業(yè)務(wù)，僅在部分環(huán)節(jié)能夠幫助業(yè)務(wù)提升價值。

2.業(yè)財融合較難開展的原因，在38個活動中一共有16個活動的困難原因都選擇了第②項（占比42.1%），這說明被調(diào)查者普遍認為在南京GL集團業(yè)務(wù)活動已經(jīng)形成一定的規(guī)范，財務(wù)難以深度參與或改善。這可能與高速公路行業(yè)特點有較大關(guān)系，業(yè)務(wù)的行業(yè)標準規(guī)范較多，又承擔著半公益化的職能，很多活動不能僅從經(jīng)濟角度去決策，而要考慮到社會性和規(guī)范性等其他方面因素。比如道路安全管理，主要是以保障司乘人員生命財產(chǎn)安全、不造成重大社會影響為主要目標，并不特別關(guān)注經(jīng)濟效益和成本因素；再比如對外投資決策，主要是以省市政府行政規(guī)劃和指令為依據(jù)，并不以公司自己從經(jīng)濟角度的分析為主要依據(jù)。

3.從“財務(wù)可提供的價值”來看，南京GL集團的財務(wù)最能提供給業(yè)務(wù)的價值依次是“A、全面預算管理”“G、成本控制”“F、提供支持數(shù)據(jù)”和“I、數(shù)據(jù)分析”。這四個選項在38個活動中被選入的個數(shù)依次為20個、10個、9個、9個，占比分別為52.6%、26.3%、23.7%、23.7%。高速公路行業(yè)的預算管理是財務(wù)工作的重中之重，無論是績效考核、對標找差，還是述職匯報，都是以預算完成率為抓手，因此全面預算管理也就成為價值鏈上各業(yè)務(wù)活動最需要財務(wù)協(xié)助完成的工作。而要做好預算工作，成本管理又是關(guān)鍵，因為高速公路上的設(shè)備更新、養(yǎng)護工程、清排障、收費站點管理等無不涉及到大額成本支出，對成本的預算完成率影響較大。財務(wù)可以提供預算進度、資金計劃進度、成本統(tǒng)計及分析等增值服務(wù)，從而可以協(xié)助業(yè)務(wù)部門控制好成本開支。至于“提供支持數(shù)據(jù)”和“數(shù)據(jù)分析”，財務(wù)擁有獲得公司各業(yè)務(wù)條線數(shù)據(jù)的便利條件，可以通過多維度財務(wù)分析，提供有價值的數(shù)據(jù)信息及分析建議，協(xié)助業(yè)務(wù)部門做好管理工作，這也是業(yè)務(wù)更希望財務(wù)能提供的價值。

因此，南京GL集團的業(yè)財融合實施路徑應(yīng)該是：首先，緊跟業(yè)務(wù)需求和考核要求，繼續(xù)深入做好全面預算管理；其次，通過成本預算管理和數(shù)據(jù)分析，幫助業(yè)務(wù)做好成本控制，完成預算考核指標；再次，通過了解業(yè)務(wù)需求及發(fā)現(xiàn)管理薄弱環(huán)節(jié)，及時提供給業(yè)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)和分析建議，協(xié)助業(yè)務(wù)提升管理效率。做好了這三項工作，業(yè)財融合在南京GL集團就能發(fā)揮出更多的價值，也就能獲得更大的成功。

三、業(yè)財融合實施路徑的啟示

上述對南京GL集團業(yè)財融合進行的問卷調(diào)查與分析結(jié)論，對其他企業(yè)探尋業(yè)財融合實施路徑有一定啟示。

（一）業(yè)財融合要根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特點來開展，財務(wù)不能“一廂情愿”。以南京GL集團為例，其行業(yè)和國有企業(yè)特點決定了它在戰(zhàn)略規(guī)劃、考核目標制定和激勵方案等方面，本公司財務(wù)不可能參與較深，而是更多地要依據(jù)上級集團的計劃來實施這些工作。在道路管養(yǎng)和安全管理方面，行業(yè)的標準和規(guī)范以及公益性特征，也決定了財務(wù)無法過多介入或改良。如果財務(wù)在這些方面一廂情愿地投入，罔顧業(yè)務(wù)的實際情況和需求，其結(jié)果注定是沒有效率的。

（二）通過對企業(yè)“價值鏈”上各環(huán)節(jié)的業(yè)財融合需求進行調(diào)查和分析，可以更好地幫助財務(wù)找到業(yè)財融合的突破口。南京GL集團通過上文的調(diào)查和分析，確認了其業(yè)財融合的重點應(yīng)該是預算管理、成本控制和數(shù)據(jù)分析，那么其未來就應(yīng)該結(jié)合“價值鏈”相關(guān)環(huán)節(jié)，在這三個方面進行深入研究，更好地為業(yè)務(wù)服務(wù)，從而為公司創(chuàng)造更大的價值。至于管理會計的其他方面，酌情根據(jù)領(lǐng)導要求和業(yè)務(wù)需求開展即可，可以不作為重點開展項目。這樣，企業(yè)就能沿著最有效率的路徑開展業(yè)財融合，獲得最有效益的結(jié)果。

（三）業(yè)財融合的實施路徑應(yīng)該遵循“先易后難”的原則推行才會更有效率。企業(yè)通過“價值鏈”分析，找出“較易”開展業(yè)財融合的環(huán)節(jié)，先將實施的重點放在這些環(huán)節(jié)，這樣可以在較短時間更容易獲得高層領(lǐng)導和業(yè)務(wù)線的認可，便于進一步向價值鏈其他環(huán)節(jié)推行。當“較易”環(huán)節(jié)的業(yè)財融合能夠獲得業(yè)務(wù)滿意時，再對其他環(huán)節(jié)實施業(yè)財融合，可以減少推行的阻力，財務(wù)能夠得到更多的支持，從而保證全面業(yè)財融合的成功。南京GL集團就是緊緊抓住預算管理這根主線，先在較易環(huán)節(jié)推行業(yè)財融合，強化預算管理，幫助業(yè)務(wù)部門提高預算完成率，較好完成了考核目標，才獲得業(yè)務(wù)部門的支持，在其他環(huán)節(jié)逐步參與融合，最后取得了較好的實施效果。