后危機時代外貿企業(yè)彈性績效管理分析

陶衛(wèi)芳 浙江東方集團華業(yè)進出口有限公司

自2008 年金融風暴席卷全球后，我國外貿出口企業(yè)的產品加工附加值始終達不到世界平均水準，尤其是在自主創(chuàng)新方面，投入逐年減少，近幾年雖然有提升跡象，但企業(yè)競爭力依舊沒有得到優(yōu)化。簡而言之，我國部分外貿企業(yè)沒有由于金融風暴消退而重新煥發(fā)生機，反而持續(xù)受到金融風暴的后置影響。

一、后危機時代外貿企業(yè)彈性績效管理工作的缺失

（一）剛性績效管理工作不適應后危機時代環(huán)境

外貿企業(yè)在后危機時代中，內部績效管理工作成本不斷上升[1]。但總體收入又呈現(xiàn)下降趨勢，在雙重壓力的影響下，其對于金融經濟環(huán)境表現(xiàn)出了較強的不適應性。如：我國沿海地區(qū)外貿企業(yè)隨著經濟的發(fā)展，勞動力、土地等生產成本與內陸地區(qū)逐漸拉開距離，最終在收入和成本不平衡的發(fā)展過程中，產生員工績效低的最終結果。

（二）剛性績效管理指標體系設置僵化

大部分外貿企業(yè)的剛性績效指標體系過分關注結果，沒有針對點下經濟形式和企業(yè)自身經營現(xiàn)狀做出調整。在經濟環(huán)境持續(xù)惡化的形勢下，企業(yè)內部員工難以達到原有的績效目標，員工積極性受挫，整體績效也就難以繼續(xù)提升。同時剛性績效管理指標沒有結合人員素質變化適當調整，促使指標體系的價值無法完全發(fā)揮。

二、后危機時代外貿企業(yè)彈性績效管理體系

（一）設計環(huán)境適應型戰(zhàn)略績效管理體系

設計環(huán)境適應型外貿企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系可以從以下四個方面入手。

第一是外貿出口企業(yè)設計彈性績效管理體系，需要以保障該體系的環(huán)境適應性為最終目的。在后危機時代，此類企業(yè)面臨的外部經營環(huán)境十分嚴峻，但管理人員可以利用技術創(chuàng)新、自主品牌發(fā)展等方式迎接挑戰(zhàn)。復雜的外部經濟環(huán)境中不僅有其他外貿企業(yè)的競爭，還有政治、文化、社會等多個方面的因素，且一直在變化。面對復雜的環(huán)境，企業(yè)管理人員可以利用績效考核的方式糾正企業(yè)發(fā)展目標。也可以引導員工共同制定提升績效的具體計劃，外貿企業(yè)內部環(huán)境包括企業(yè)資源、能力、文化等相關因素，同時后危機時代下的外貿企業(yè)內部環(huán)境具有多變性，制定彈性戰(zhàn)略規(guī)劃更是企業(yè)發(fā)展的重中之重。

第二是外貿企業(yè)需要明確自身戰(zhàn)略規(guī)劃體系，尤其是企業(yè)發(fā)展使命和方向兩方面。總而言之外貿企業(yè)在后危機時代中的整體戰(zhàn)略是生存，也是企業(yè)發(fā)展的主要前提和企業(yè)內部員工的愿景。在此時代中，外貿企業(yè)一方面要思考升級產品技術和服務的方式，另一方面也要將自身在同行業(yè)內的競爭提升到產業(yè)價值的高度，為自身未來發(fā)展提供保障。如：某外貿企業(yè)負責人與內部各層級員工交流溝通自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標，通過層層傳達分解的方式，引導和鼓勵企業(yè)內部全體員工為企業(yè)發(fā)展作出積極貢獻，最終各層級領導人員商議出的績效管理體系改善方案是，利用績效管理體系幫助企業(yè)實現(xiàn)整體可持續(xù)發(fā)展目標，促使績效管理系統(tǒng)在企業(yè)運行過程中發(fā)揮其真正價值。

第三是構建適宜的彈性績效目標體系。外貿企業(yè)在后危機時代設置自身的績效目標應切實從員工角度出發(fā)，制定出員工通過努力能夠達到的目標，避免好高騖遠，導致員工無法完成績效目標，工作積極性受到打擊。由于員工個人能力存在差異，因此領導人員可以將員工按照能力分成不同等級，分別設計績效目標。這樣既能保障企業(yè)整體績效管理工作效果提升，又可以兼顧員工不同的工作環(huán)境。按照此種方式構建的績效目標，可以通過完成情況得到更加實質性的員工工作效率反饋，提升未來的績效管理水準。

第四是要注意始終保障雙向績效溝通工作能夠貫穿整個績效管理循環(huán)系統(tǒng)。此種系統(tǒng)中溝通工作渠道是雙向渠道，出發(fā)點是降低員工工作難度的同時提升外貿企業(yè)整體績效。此種溝通方式是外貿企業(yè)績效提升工作順利進行的保障，員工考核過程中的阻力也能得到排除，最終形成彈性績效管理體系。

（二）構建融合個體和團隊結合的彈性績效指標體系

外貿企業(yè)可以著手構建融合個體和團隊的彈性績效對象[2]。主要有兩方面的要點，一方面是根據(jù)自身績效發(fā)展的戰(zhàn)略目標和實施方式，為員工設定好各自的工作內容。如：某外貿企業(yè)管理人員對工作團隊進行了分析，確定了組織的整體工作目標后，要求員工自上而下的實行，各工作部門再根據(jù)自身的工作性質進行分解改善，最終確定出基于崗位能力的合理指標體系。另一方面以某外貿企業(yè)的做法為例，該企業(yè)管理人員選擇了內部績效指標完成度較高的工作人員組成了績效管理委員會。該委員會主要工作內容是協(xié)調企業(yè)內部個體、團隊以及相關工作部門之間的關系。為保障績效目標更加清晰，體系構建更加完善，委員會還根據(jù)各個部門的指標設計了獨立管理辦法，與企業(yè)高層負責人溝通后，將普通員工與團隊負責人分開管理?？冃Э己酥笜艘卜謩e設計，有效提高了領導層和員工團隊的工作積極性，團隊成員也更容易與高層領導者達成一致。面對復雜的經濟環(huán)境，外貿企業(yè)需要面臨的是更為嚴峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)為獲得更好更快的發(fā)展，也要根據(jù)對象能力和環(huán)境發(fā)展，對彈性績效指標體系進行動態(tài)調整。

三、結束語

綜上所述，在金融風暴逐漸遠去的后危機時代，外貿企業(yè)彈性績效管理體系的構建目的是幫助外貿企業(yè)維持高績效服務水平。簡單講就是促使外貿企業(yè)在惡劣的金融環(huán)境當中能夠獲得更好的發(fā)展空間，最終實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。