EPC 總承包項目造價控制與管理策略

符凱 中國水利水電第八工程局有限公司

EPC 模式下的工程總承包是當下國際社會上較為流行的一種工程承包模式。在這種承包模式的框架下，總承包企業(yè)要對工程項目的所有環(huán)節(jié)進行協(xié)調和管控。因此，通常情況下的EPC 總承包企業(yè)有著較高的水平的管理控制能力和應用技術能力。

一、EPC 總承包模式的應用優(yōu)勢

EPC 模式具體特點是采用固定的合同制模式，通過業(yè)主和承包商簽訂相應的合同約定工程總價。整個協(xié)議中為了達到對于工程造價風險防范的目的，業(yè)主會結合EPC合同向承包商轉移成本變化和存在的風險。業(yè)主通常情況下不會直接對承包商的具體工作進行橫加干預，但業(yè)主在合同參與的過程中參與度較高，是通過預審承包商資質來對于承包項目進行風險管控。通過EPC 模式承包商可以事先證明設備建設的可靠性，來完成具體的驗工和付款。

在EPC 總承包模式下，由總承包商圍繞工程設計、采購、施工、竣工等環(huán)節(jié)實行統(tǒng)一管理，實現(xiàn)對工程建設全過程的造價控制。首先，EPC 模式對于設計階段給予了高度重視，力圖發(fā)揮設計對于整體水利工程建設的引領作用，有助于實現(xiàn)工程建設整體方案的系統(tǒng)優(yōu)化；其次，EPC 模式有效解決傳統(tǒng)工程項目中設計、采購、施工等環(huán)節(jié)間相互分離的矛盾問題，實現(xiàn)對各環(huán)節(jié)的協(xié)同管理，有助于提升對工程項目進度、質量、成本的控制水平，最大限度保障與合同的一致性，提升工程項目建設的綜合效益；最后，EPC 模式下促使水利工程工程質量責任主體更加明確化，為工程質量責任的落實與責任追究創(chuàng)設有力依據(jù)，進一步節(jié)約建設成本、縮短建設周期、提高工程質量。

二、EPC 總承包項目在水利工程項目中經濟管理問題

（一）工程總價不確定、投資不可控、進度款支付爭議大

水利項目在完成可研后即進行招投標的，常在合同中寫明預估工程總價款，采用經審批后的初步設計概算總價為基準價格進行下浮率報價，在結算時以此進行結算。為追求利益最大化，總包商存在擴大工程量、增加工程概算的潛在因素。對存在較大地質缺陷的項目，總包方有擴大風險，增加概算從而有可能超出可研控制估價的可能性。有的項目法人在合同中注明項目預估總價承包金額，承包人在完成施工圖設計并經審查后，編制的施工圖預算應當經建設單位及財務審核部門審核，經審核后的預算價作為按進度支付及結算的依據(jù)。此條款實質上是重新核定合同價款，后期結算時雙方產生不可調和的爭議時，管理風險較大。合同的價格條款屬于《合同法》調整的實質性條款，在招標后重新確定合同價格存在違背《招標投標法》“招標人和中標人不得再行訂立背離合同實質性內容的其他協(xié)議”的風險。另外，在竣工結算時片面強調以政府審計結果為依據(jù)，與普遍市場原則相沖突，違背總承包本質。

在工程進度款支付中項目法人常依據(jù)現(xiàn)行的通用合同條款按工程量清單表中所列工程量對應以實際完成數(shù)折算成價款支付，規(guī)避超量支付風險，但總包單位因設計局部優(yōu)化或調整引起的分項或單元工程間數(shù)量變化導致價款變動引起資金調度緊張而矛盾重重。

（二）忽視建設成本控制，出現(xiàn)資金預算超支

從EPC 總承包項目建設的實際過程分析，一些總承包企業(yè)的經濟管理部門缺乏正確、科學的經濟管理工作認知，忽略了經濟管理對于水利工程項目質量的重要作用，未能夠通過經濟管理確定工程質量。由于EPC 總承包項目的建設資金主要來源于投資企業(yè)，與經濟管理人員無直接利益關系，影響了總承包企業(yè)的人力、物力、財力的資源分配，造成嚴重的資源浪費，且這些企業(yè)忽視了水利工程項目建設成本控制的重要價值，導致工程項目的最終建設使用資金超過預算。

三、EPC 總承包項目造價控制與管理策略

（一）工程項目投標的造價管控

項目投標是水利工程建設的首要環(huán)節(jié)，也是控制項目總造價的重要環(huán)節(jié)，總承包企業(yè)必須提供最為合理的建設方案的報價，才能為成功競標和成本控制提供一定的保障?？偝邪髽I(yè)在組建投標團隊時，要注意對人才的選擇，要考慮在造價管理、方案設計、合同管理等方面有突出表現(xiàn)的，同時還具有豐富的投標經驗的人才。投標團隊在投標前，要認真地閱讀招標文件及招標方提供的其他資料，并安排專人分別對項目施工現(xiàn)場的實際情況、業(yè)主的需求、政府的相關管理規(guī)定、市場的材料價格以及企業(yè)的技術能力等多方面內容進行調查，然后將調查結果進行綜合的分析與總結。方案設計團隊要根據(jù)調查資料的分析結果，設計出最優(yōu)的項目實施方案，編制相應最優(yōu)的工程量清單（如果招標文件要求自行編制），造價團隊根據(jù)項目的設計方案及工程量清單來合理地計算工程造價和企業(yè)成本，合同管理團隊依據(jù)招標文件等招標方提供資料擬定完善的總承包合同，最終確定適合的項目報價策略。其中，工程造價和成本的計算結果，將直接影響競標報價策略和企業(yè)成本的管控。所以，造價和成本的計算可以安排多組專業(yè)人員共同進行計算。

（二）設計與采購階段

1.投資控制限額設計

總承包單位可采用招標方式篩選出兼具技術性與經濟性的技術設計方案，基于限額設計理念進行投資限額設計與工程量控制，確定具體的設計標準與規(guī)模、合理分配投資，并經由項目負責人將限額設計的工程量、費用等下達至各專業(yè)設計部門處，以此控制不合理變更問題。在此模式下，既有助于督促設計人員提高業(yè)務能力，也能夠提高費用控制水平，配合限額設計責任制的建設促使設計與概算構成有機整體。

在設計方案選取上，需綜合考量業(yè)主方的功能實現(xiàn)需求與造價控制目標，針對設計方案在技術層面上的可行性進行論證，在保障經濟層面上合理、功能層面上完備安全的前提下選取恰當?shù)膬?yōu)化策略，包括引入先進施工技術降低工程造價、基于BIM 管理模式建立工程造價控制模型等，最大限度縮短項目建設用時、提高經濟效益。

2.采購的造價管控

EPC 總承包企業(yè)在確定設計方案后，就要進行設備、主材的采購工作，以及施工的招標工作?？偝邪髽I(yè)可以通過分包招標的方式，選擇最合適的供應商和工程分包商。此外，為了控制成本，企業(yè)還要制定科學的設備與主材的采購計劃、制度，以及施工分包商選擇制度等。

首先，供應商與分包商的選擇直接影響了設備、材料、施工等價格的定價。作為總承包企業(yè)，要通過合理的供應商考核管理機制，對供應商提供的產品進行質量、價格、供應能力以及穩(wěn)定性的考察，從中選取質量過硬，價格合理，能夠穩(wěn)定供應的商家。同時，要盡量與產品的制造商進行采購合作，以減少差價帶來的成本。此外，在簽訂分包招標合同時，總承包企業(yè)必須明確設置一些具體的條款，以防止分包商的不平衡報價。

其次，在具體的設備、主材采購過程中，要根據(jù)施工的預期消耗，以及供應市場的變化來制定科學的采購計劃，還要根據(jù)庫存把握適宜的采購時機；在施工分包采購過程中，也要及時了解市場行情的變化，根據(jù)實際情況合理制定招標分標計劃，確定合適的施工分包商。

最后，EPC 總承包企業(yè)要制定一個較為完善的設備、主材、施工采購制度。這一制度要對采購的原則、程序、計劃、價格、方式，以及審批程序進行詳細的規(guī)定。任何采購工作必須要遵循采購制度制定的流程進行，嚴禁采購人員私自進行采購。同時，特別注意要管控好采購的審批程序，嚴防采購人員與供應商相勾結，導致采購價格高于標準價格。

（三）工程施工階段

1.技術經濟比較

通常施工方案的編制主體為分包商，施工方案的合理性將直接影響到工程質量、施工工期與經濟效益，對此總承包單位應負責針對施工方案進行嚴格的技術經濟比較，選取最優(yōu)施工方案實現(xiàn)人力、物力、財力等資源的優(yōu)化配置，并且在施工方案實施的過程中進行嚴格管理、記錄具體的實施進展，防止分包商在工程結算環(huán)節(jié)出現(xiàn)多算、冒算問題，維護自身利益。

2.施工合同管理

合同管理是施工階段造價控制的主要依據(jù)，總承包單位需嚴格依據(jù)合同評審制度進行施工承包合同的簽訂，加強施工合同管理、明確權責關系，以此實現(xiàn)對工程造價的有力控制。具體來說，當前常采用的施工合同包含以下兩種類型：（1）總價合同，適用于工程量較小、工期較短的建設項目，對此要求建設單位一次性出具設計圖紙與說明文件，依據(jù)圖紙確定報價，并且除設計有重大變更、合同約定價格調整等情況不得調整報價；（2）單價合同，總承包單位需堅持按階段付款進行合同管理，工程結算時，總承包單位可依據(jù)竣工圖紙、設計變更和工程簽證等資料核實實際完成的工程量，并對與原清單不符的單價部分提出調整，并最終依據(jù)實際完成工程量進行結算。

3.簽證變更管理

通常因設計變更或工程簽證引發(fā)的工程造價調整問題在整體竣工結算中占比為20%～40%，對此總承包單位需嚴格基于簽證計價原則實行簽證圖紙化，加強對簽證變更的管理。同時需針對工程款項結算環(huán)節(jié)進行嚴格的現(xiàn)場管理，由造價工程師聯(lián)合監(jiān)理方、施工方針對隱瞞工程情況進行及時測量，加強對施工現(xiàn)場的動態(tài)管理，針對不合理簽證進行拒簽，避免產生不合理開支；針對因各單位間配合銜接不當引發(fā)的拆、挖、填、修等不應簽證部分，需由造價工程師尋求到具體責任方，由其承擔經濟損失

（四）項目竣工階段

總承包單位需注重在結算過程中加強對合同交叉部分、是否出現(xiàn)重復計算等問題的嚴格檢查，防范因重算、漏算造成損失。

（五）建立科學的工程項目管理體系

在水利工程建設過程中，若沒有有效控制工程進度，則會延長施工周期，降低工程效益。項目總承包單位要分別從施工工序、施工材料、建設流程等多個方面入手，全面規(guī)劃項目管理，形成科學的工程項目管理體系。在工程項目管理體系中，總承包企業(yè)要建立完善的施工管理制度，規(guī)范管理各個工序，保證各工序科學運轉，落實施工規(guī)劃，嚴格控制施工進度、施工設備、施工機械及材料供應等多個環(huán)節(jié)；還要提高監(jiān)督水平，對施工現(xiàn)場各工序部分進行監(jiān)督，且結合管理評價機制，制定“三標”管理體系，結合具體的施工情況與個人工作情況，調整施工現(xiàn)場各部門、工作人員的績效及福利待遇，形成激勵效用，提升經濟管理水平。

（六）建立項目責任成本管理制度

工程造價成本的控制需要成本意識的培養(yǎng)，同時也需要相應的責任成本制度的束縛.水利工程在項目實施過程中，對于項目的施工設計等多個環(huán)節(jié)都需要精細化的劃分，確認項目整個施工階段的每一個環(huán)節(jié)的成本目標。同時需要建立起必要的責任機制和監(jiān)督機制，對項目的參與人員進行必要的責任劃分，在項目建設的過程中，用制度切實保證參與人員的責任意識和成本控制意識。項目部按專業(yè)分配專人負責材料市場行情了解，并形成記錄整理成文，確定采購方案，嚴格把關材料進場價格，做到擇優(yōu)、低價、公平、公正、公開選擇，降低項目采購成本。

（七）引進先進的成本管理控制方式

如果僅僅靠成本意識的提高和責任制度的實現(xiàn)，是無法保證成本管理的有效控制，所以在一批新模式下。承包方需要引進先進的成本控制和管理方式并在工程造價成本管理過程中引入價值工程法、偏差控制法等多種方式采取先進的成本控制方式，有效的確保項目工程在建設過程中的成本管理和成本控制，采用先進的成本控制方式，對于項目工程的成本有效控制提供保障。

（八）加強風險控制

在工程的各個環(huán)節(jié)嚴格監(jiān)管，對于項目的投資報價要進行合理的論證，最大程度保證報價的準確性，工程項目責任方的管理人員要將風險意識融入工程的各個環(huán)節(jié)中，使每個工作人員居安思危，逐步構建一種成熟完善的風險防控體制。

四、結語

綜上所述，EPC 模式在現(xiàn)代水利工程項目中所占比重越來越大，不斷成為行業(yè)的主流項目工程模式。在整個項目工程施工過程中，尤其是在工程造價環(huán)節(jié)需要承包方對于項目具體的設計/采購/施工等多個環(huán)節(jié)進行必要的成本控制和風險防范，只有這樣才能保證項目建設過程中質量的提升，同時也能在一定程度上提高企業(yè)自身的經濟效益。