國有企業(yè)內部控制問題及其改進對策探討

周培行 河南能源化工集團有限公司

內部控制是經(jīng)營主體為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，維護企業(yè)資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息、記錄、原始資料的正確可靠，確保企業(yè)經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性，而在企業(yè)內部采取的從成本效性調整企業(yè)行為的一系列方法、手段與措施的總稱。

一、內部控制的定義

所謂內部控制，是指一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，保護資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在單位內部采取的自我調整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手段與措施的總稱。企業(yè)內部控制不僅應該擁有科學合理的控制方法和程序，還必須具備自我評價和監(jiān)督機制。隨著社會發(fā)展的需求，現(xiàn)在環(huán)境變得日益復雜，這也促使企業(yè)防范風險的過程變得愈加復雜。企業(yè)需要更新各部門的工作流程制度、內控制度、招投標管理規(guī)定、崗位職責等一系列制度及規(guī)定，彌補管理漏洞、改善管理狀況、降低企業(yè)風險。社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，內控要求也越來越高，內部控制是否完善關系到企業(yè)的內部管理是否規(guī)范，同時也是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。

二、加強國有企業(yè)內部控制的意義

隨著全球經(jīng)濟一體化的進程不斷推進，我國當代企業(yè)的發(fā)展日新月異。特別是加入WTO 后的21 世紀，我國國有企業(yè)發(fā)展迅猛，并且國有企業(yè)的發(fā)展為我國國民經(jīng)濟的提升和發(fā)展做出了十分巨大的貢獻，增強企業(yè)內控管理，是提高企業(yè)競爭力的有效手段。國內企業(yè)發(fā)展總杠水平偏高，企業(yè)債務壓力較大，企業(yè)轉型升級大勢下，國有企業(yè)的風險評估中暗藏著許多的隱患，需要著手進行變更。國有企業(yè)內部相關人員需要做好內部設備的日常巡檢，否則一旦發(fā)生事故就容易產(chǎn)生十分嚴重的影響。除此之外內部控制的運營企業(yè)沒有在關鍵位置設置對應的警示標志來預防意外事故，內部控制機制對于人為故意破壞因素的考慮較少。而流程的再造也需要從內部控制上入手，進行戰(zhàn)略性的指引，以客戶為導向進行重構。企業(yè)內部控制流程也應當設定和完善核心，從而隨時分享信息，進行風險的全面識別。建立有效的內部控制制度，能有效的避免企業(yè)經(jīng)營失敗，使企業(yè)的資源配置更加合理，而且符合現(xiàn)代化管理的客觀要求，能有效提高企業(yè)內部各部門的工作效率，保證工作有條不紊的進行。

三、國有企業(yè)內部控制的現(xiàn)狀與問題分析

（一）國企內部環(huán)境問題分析

當前很多國企的法人治理體系不規(guī)范，其中主要就體現(xiàn)在國企在設置的董事會工作職責和權限方面。此外，監(jiān)事會發(fā)揮的作用不夠明顯，未能夠去監(jiān)察國企董事會和經(jīng)營層的各項經(jīng)營行為。同時，在國企內部缺乏有效的激勵機制；并且國內很多國企集團內部的經(jīng)營層級過多，組織結構臃腫，各部門之間溝通效率較低，這樣會造成整個集團的運作效率降低。國企內部的企業(yè)文化經(jīng)常會受到單位內部高層領導人員個人的影響，制定的企業(yè)文化體系與公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略不相匹配。

（二）國有企業(yè)內部控制信息化建設不足

作為企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的必要條件以及內部控制基礎的信息化建設對國有企業(yè)內部控制十分重要，相對較為完善的信息化系統(tǒng)會使得國有企業(yè)在精細管理、控制組織與進度、考核與激勵等方面取得重大進步。但就目前來講，相比于其他某些大型合資企業(yè)和外資企業(yè)，國有企業(yè)在信息管理方式的方面較為原始粗放，產(chǎn)生了一系列問題。國有企業(yè)只有建立相對完善的信息化體系，才可以實現(xiàn)更好的內部控制，所以，信息化建設的缺乏是當前大多數(shù)國有企業(yè)需要解決的重要問題。

（三）缺乏獨立性是內控管理的本質問題

企業(yè)內控在實施過程中另一個值得討論的問題就是：缺乏監(jiān)督管理部門或監(jiān)管部門與其他部門之間的獨立性。在市場經(jīng)濟下，絕大部分企業(yè)是沒有獨立的內部控制部門，即使是大型集團企業(yè)，審計部門往往是設置在集團層面，而作為日常運營管理的主體企業(yè)本身，沒有專門的獨立部門進行日常監(jiān)督管理。企業(yè)的內控管理制度的制定者也是受影響對象，因此讓這些管理人員自己監(jiān)督自己，很顯然這個過程本身存在很多矛盾和阻力。很多情況下，企業(yè)內控管理的實施過程本質上為了應付上級的檢查才實行的。

四、國有企業(yè)內部控制問題的改進對策

（一）改善內控環(huán)境

企業(yè)領導者要增強內控意識，積極推動構建和完善內部控制體系；要制定系統(tǒng)、完善的內控制度，該制度要全面覆蓋企業(yè)的所有業(yè)務經(jīng)營環(huán)節(jié)及重要崗位人員，明確企業(yè)各個層級及部門的內控職責，落實內控責任目標，切實指導和規(guī)范企業(yè)人員的內控工作行為。要建立制衡約束的內部治理結構；在進行內部崗位設計時，要嚴格遵循不相容崗位分離原則，如費用的申請、審核、付款、記賬、監(jiān)督等崗位的分離，同時對重要崗位實行輪崗、換崗制度，通過崗位分離有效規(guī)避內部徇私舞弊行為，確保企業(yè)資金資產(chǎn)安全；要促進財務轉型升級，加大對財務人員的業(yè)務培訓，鼓勵其學習和掌握管理會計工具方法，參加管理會計職業(yè)技能考試，提升自身的綜合業(yè)務能力水平，以更好地支撐企業(yè)內控體系的構建和完善。

（二）加強風險管理

在當前市場競爭加劇以及國家推行深化改革的政策的背景下，國有企業(yè)未來發(fā)展將面臨重要的挑戰(zhàn)。為了應對外部不確定的風險因素，國有企業(yè)應該以國家深化改革的政策要求，來逐步提升企業(yè)的內控管理水平。在企業(yè)內部建立風險管理體系，對公司內外風險進行預判分析，系統(tǒng)地梳理影響公司日常經(jīng)營業(yè)務發(fā)展的風險因素，并組織公司的風險管理人員，制定風險防范措施，以此加強公司風險管理能力。在公司內部建立風險監(jiān)控系統(tǒng)，并組織成立風險管理部門，給風險管理部門賦予一定的工作職責和管理權限，讓風險管理人員可以參與到公司業(yè)務經(jīng)營中，對業(yè)務經(jīng)營過程進行監(jiān)督監(jiān)控。對于業(yè)務經(jīng)營異常的情況，風險管理人員要及時地向高層領導進行反映，以此來降低業(yè)務經(jīng)營中的風險，及時地避免國有資產(chǎn)的流失。

（三）保障內部控制的獨立性

若要使企業(yè)內部控制成效良好，國有企業(yè)必須對獨立的內部控制部門進行設置，使得審計管理機制得以完善，這樣才能夠讓內部控制的權威性和獨立性得到保障。因此，國有企業(yè)在管理的過程當中需要確保內部控制工作的開展是獨立的，并且不受到企業(yè)任何部門的干擾。然后是在部門的結構設置方面盡最大限度讓內部控制的獨立性得到確保。為了讓其他的職能部門與內部控制部門形成一種良好的監(jiān)督控制循環(huán)，管理層需要對各個部門崗位的職責進行明確的劃分，對各個部門的管理職責以及部門的架構進行明確。最后是為了讓內部控制的有效性得到進一步的保障，內部控制人員需要對內部控制機制的運行情況進行及時的檢查，如果發(fā)現(xiàn)問題，需要立即制定解決策略，這樣才能夠讓內部控制機制在運行中不斷得到完善。

五、結束語

在國有集團的深化改革期間，建立完善的內控機制是實現(xiàn)國企改革的重要基礎。建立完善內控機制可以提高單位內的經(jīng)營能力，因此，國企高層領導人員要充分地重視單位內外部環(huán)境給公司帶來的各類影響，也要研究國家政策給予國企經(jīng)營發(fā)展方向帶來的影響。并且，在集團總部內部建立內控管理關系，通過梳理子公司、總部之間的內控關系，來提高集團總部對于子公司的管控能力。根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，設計集團總部的管控模式，通過加強對子公司人事管理權限、財務管理權限、資產(chǎn)資源管理權限，保證集團整體資源調度的合理性，以及實現(xiàn)單位內部資源分配，將集團的關鍵性資產(chǎn)投放在集團的重點戰(zhàn)略任務上。