中小企業(yè)高端人才引進(jìn)中存在的問題與對(duì)策分析

梁明 中航工業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司西安分公司

人力資源尤其是人才資源作為企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源已經(jīng)得到了企業(yè)界和學(xué)者的高度認(rèn)可，高端人才作為人才資源的重中之重，無疑是企業(yè)長(zhǎng)期健康穩(wěn)定發(fā)展的重要基石。作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)重要支柱的中小企業(yè)，在綜合實(shí)力方面相對(duì)大型央企、外企資源、合資企業(yè)來說較為薄弱，吸引高端人才的加入對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

一、中小企業(yè)高端人才引進(jìn)的問題

（一）企業(yè)重視程度有待提升，人才發(fā)展空間受限嚴(yán)重

中小企業(yè)面臨的最大問題是生存的問題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的精力大部分集中在維持企業(yè)生存方面，在人員管理方面具有一定的粗放性，缺少長(zhǎng)期穩(wěn)定的人力資源規(guī)劃和政策。中小企業(yè)受限于經(jīng)營(yíng)規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、外部環(huán)境等因素，缺乏科學(xué)的人才引入及保障體系，缺少系統(tǒng)的人力資源管理制度，人員流動(dòng)和人才流失情況比較嚴(yán)重。對(duì)高端人才缺乏足夠的重視，粗放型的管理導(dǎo)致人才上升通道的匱乏，不能充分調(diào)動(dòng)高端人才的積極性和能動(dòng)性。有些企業(yè)缺少激勵(lì)機(jī)制，有些只會(huì)紙上談兵，畫餅充饑，激勵(lì)措施不能落到實(shí)處，最終導(dǎo)致高端人才引進(jìn)來卻留不住[1]。

（二）薪酬待遇競(jìng)爭(zhēng)力不足，對(duì)高端人才吸引力有限

中小企業(yè)體量較小，資金實(shí)力普遍較為薄弱，除極少數(shù)新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高技術(shù)企業(yè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，具備快速發(fā)展、快速擴(kuò)張的前景外，其他大部分中小企業(yè)難以吸引資本進(jìn)入，只能將有限的資金投入市場(chǎng)開發(fā)以換取企業(yè)生存的空間。資金實(shí)力的限制導(dǎo)致大部分中小企業(yè)難以提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇[2]。盡管薪資收入不是吸引高端人才加盟的全部條件，但良好的薪資仍是高端人才物質(zhì)生活的有力保障，相對(duì)于大型企業(yè)、外資企業(yè)來說，大部分中小企業(yè)難以滿足高端人才對(duì)薪酬的高期望，從而在高端人才引進(jìn)方面有心無力。

（三）企業(yè)生命周期較短，工作穩(wěn)定性缺乏保障

在市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，中小企業(yè)的生命周期普遍較短，統(tǒng)計(jì)顯示大部分中小企業(yè)存活時(shí)間一般為3 年左右，少數(shù)能維持5年以上，10 年以上的可謂鳳毛麟角。對(duì)于初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期的中小企業(yè)來講，在面臨市場(chǎng)環(huán)境變化、自身經(jīng)營(yíng)不善的情況下，能夠采取的措施有限，裁員、降薪不可避免，勢(shì)必會(huì)影響高端人才的選擇。

（四）缺少系統(tǒng)規(guī)范的企業(yè)文化，高端人才歸屬感不足

現(xiàn)階段我國(guó)大部分中小企業(yè)以私營(yíng)企業(yè)為主，家族式的管理模式導(dǎo)致在用人方面以親屬、朋友為紐帶，重要崗位外人難以插入。在管理風(fēng)格上普遍帶有創(chuàng)始人濃厚的個(gè)人色彩，經(jīng)營(yíng)管理的重心在于創(chuàng)造利潤(rùn)，往往忽視對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)。有些中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚至還排斥企業(yè)文化的概念，導(dǎo)致企業(yè)缺乏統(tǒng)一的、普遍性的價(jià)值觀，凝聚力不足。對(duì)高端人才來說，家族式的文化不容易獲得認(rèn)同，也難以融入，貿(mào)然進(jìn)入必然會(huì)導(dǎo)致水土不服，從而進(jìn)一步削弱對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，導(dǎo)致企業(yè)更加難以吸引和留住高端人才。

二、中小企業(yè)高端人才引進(jìn)對(duì)策分析

（一）提升對(duì)高端人才的重視程度，構(gòu)建完善的人力資源體系

現(xiàn)階段從國(guó)家到地方、從政府到企業(yè)，對(duì)人才的重視程度不斷上升，各地各企業(yè)的人才搶奪戰(zhàn)愈演愈烈，人才資源的重要性不言而喻。企業(yè)的發(fā)展歸根結(jié)底要落實(shí)到人身上，無論是技術(shù)型人才還是管理型人才，對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。就個(gè)人的價(jià)值而言，人才也可以分為高端人才、中層次人才及低層次人才。相對(duì)來說，中小企業(yè)自身的一些優(yōu)勢(shì)對(duì)吸引中低層次的人才來說不成問題，這些人能夠?yàn)槠髽I(yè)的生存和發(fā)展做出一定的貢獻(xiàn)。但要想進(jìn)一步突破，做到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，打破生命周期的桎梏，仍需要吸引具有精深的專業(yè)技術(shù)、高度的創(chuàng)新能力、卓越的經(jīng)營(yíng)管理能力的高端人才加入。這就要求中小企業(yè)首先提升對(duì)高端人才的重視程度，建立科學(xué)合理的人才管理體系，從制度上保障對(duì)高端人才的吸引力。

（二）提升對(duì)高端人才的培養(yǎng)力度，建立長(zhǎng)效的人才培養(yǎng)體系

高端人才的獲取途徑簡(jiǎn)單來說有兩種：一種是從外部直接引進(jìn)，這些人能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富，能夠?yàn)橹行∑髽I(yè)帶來立竿見影的效果，為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮巨大的推動(dòng)作用。另一種是企業(yè)自身培養(yǎng)的高端人才，通過完善的人才培養(yǎng)體系，逐步發(fā)掘人才潛能，提升專業(yè)能力，在與企業(yè)共同發(fā)展的過程中不斷提升，向高端人才邁進(jìn)。前一種人才策略奉行的是拿來主義，注重人才的可用性，關(guān)注的是企業(yè)的短期效益；后一種人才策略奉行的是自身培養(yǎng)，注重人才的可塑性，關(guān)注的是企業(yè)的長(zhǎng)期效益。對(duì)中小企業(yè)來說，在人才引進(jìn)和培養(yǎng)方面應(yīng)該做到短期和長(zhǎng)期的結(jié)合，引進(jìn)與培養(yǎng)的結(jié)合，通過完善的培養(yǎng)體系，提升對(duì)高端人才的培養(yǎng)力度，將企業(yè)的發(fā)展壯大與個(gè)人的能力提升緊密結(jié)合在一起，培養(yǎng)人才的歸屬感和忠誠(chéng)度，能夠讓高端人才為我所用，為我長(zhǎng)用，建立利益共同體，切實(shí)為中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。

（三）提升人才甄別能力，選拔符合企業(yè)需求的高端人才

從人力資源管理的角度來看，沒有最好的人才，只有最合適的人才。尤其對(duì)中小企業(yè)自身的情況來看，不同類型的企業(yè)，處于不同生命周期的企業(yè)對(duì)人才的需求是不一樣的，不能僅從高端人才的定義上考慮，必須全力引進(jìn)行業(yè)內(nèi)的頂尖人才。在人才引進(jìn)方面要結(jié)合實(shí)際情況，做好人才的甄別和篩選。從可用性層面出發(fā)，要結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的實(shí)際情況，梳理自身的發(fā)展短板和瓶頸，選拔能夠?yàn)槠髽I(yè)破局的人才，帶領(lǐng)企業(yè) 打破瓶頸，獲得更廣泛發(fā)展空間的人才，匹配崗位需求標(biāo)準(zhǔn)。從可塑性層面出發(fā)，要從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的角度考慮，選拔學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、專業(yè)對(duì)口、技能突出的人員，可不勉強(qiáng)現(xiàn)階段的能力高低，關(guān)鍵在于人才的成長(zhǎng)性和可培養(yǎng)性。把握為企業(yè)選拔最合適人才這一宗旨，避免資源的浪費(fèi)，也防范人才能力與崗位需求不匹配帶來的經(jīng)營(yíng)隱患。

（四）建立健全崗位激勵(lì)機(jī)制，為高端人才提供才能發(fā)揮的平臺(tái)

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，高端人才這一群體往往已經(jīng)具備了較高的社會(huì)影響力，相對(duì)程度上實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由，追求自我實(shí)現(xiàn)，追求挑戰(zhàn)性將會(huì)在很大程度上影響他們的職業(yè)選擇。因此，中小企業(yè)在吸引高端人才方面也要注意結(jié)合其個(gè)性需求，給予他們充足的發(fā)揮空間，賦予他們更多具有挑戰(zhàn)性的工作和目標(biāo)，并為之匹配相應(yīng)的資源和權(quán)力，以滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需求。在崗位激勵(lì)方面既要體現(xiàn)應(yīng)有的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，也有匹配足夠的社會(huì)地位。通過適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵(lì)、分紅等手段將公司發(fā)展前景與個(gè)人薪資捆綁在一起，促使高端人才在享受企業(yè)發(fā)展紅利的同時(shí)，也承擔(dān)未來經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，打造成牢固的利益共同體。在內(nèi)部人才培養(yǎng)方面，也要打造明確的職級(jí)晉升體系，對(duì)于不同線條的人才設(shè)定不同的上升渠道，制定清晰、公平、公正的晉升標(biāo)準(zhǔn)，激發(fā)中低層次人才的成長(zhǎng)積極性，并進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)自身的吸引力。

（五）著重培育良好的企業(yè)文化，牢固高端人才的情感紐帶

不同的企業(yè)無論是有意還是無意，都會(huì)形成一種獨(dú)有的工作作風(fēng)、行為準(zhǔn)則、價(jià)值觀念等，有些經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的總結(jié)和沉淀后形成了企業(yè)文化，有些只具備了企業(yè)文化的雛形。良好的企業(yè)文化能夠在企業(yè)內(nèi)部形成向心力，提升員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，提高員工的忠誠(chéng)度，形成公平、公正，井然有序的工作氛圍。在這種氛圍下，員工的工作積極性能夠得到維護(hù)和提升，員工凝聚在一起形成具有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力的團(tuán)體。中小企業(yè)應(yīng)該重視企業(yè)文化的培育，有意識(shí)的引導(dǎo)員工的行為規(guī)范和思想認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)宣傳引導(dǎo)，培育良好的精神風(fēng)貌。另外，中小企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)，通過內(nèi)外部培訓(xùn)提升員工的專業(yè)水平，提升對(duì)公司的歸屬感。通過培育良好的企業(yè)文化，并將此形成自身獨(dú)有的名片，成為吸引和留住高端人才的重要保障。

三、結(jié)語

目前中小企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要基石，承擔(dān)著吸引勞動(dòng)力，創(chuàng)造就業(yè)崗位，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要作用。從中小企業(yè)的成長(zhǎng)過程來看，生命周期較短、經(jīng)營(yíng)發(fā)展不穩(wěn)定是普遍存在的問題，加之內(nèi)部成長(zhǎng)空間有限、薪酬待遇差距較大，對(duì)高端人才的吸引力有限。但是人才的作用已經(jīng)越來越明顯，企業(yè)的發(fā)展離不開各類人才的支持，中小企業(yè)若想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，亟須建立完善的人力資源體系，提升對(duì)高端人才的重視程度，通過梳理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，梳理不同崗位的高端人才需求，通過外部人才引進(jìn)、內(nèi)部人才培養(yǎng)等方式獲取符合企業(yè)自身發(fā)展的最合適的人才。建立健全崗位激勵(lì)機(jī)制，打造學(xué)習(xí)型的組織，培育良好的企業(yè)文化，為企業(yè)自身能夠吸引人才、留住人才打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。