項目采購精細化管理的探討

張立群(浙江恒逸石化有限公司，浙江 杭州 311215)

0 引言

項目建設(shè)單位在進行采購的時候，為了保證經(jīng)濟效益、項目工期和工程質(zhì)量，需要統(tǒng)籌規(guī)劃項目采購管理體系和管理策略，而通過顯著的管理能夠降低工程成本，確保項目進度并提升工程質(zhì)量。項目的實際實施過程中需要完成對成本和經(jīng)濟效益的補充控制，并且在此過程中需要完成對項目進度和質(zhì)量的全面控制；同時，項目建設(shè)單位在具體管理過程中，會進行多元化的制度設(shè)計安排，在具體的管理過程中，需要完成對執(zhí)行力的整體交叉，而在整體的采購層級比較上，應(yīng)進行多元化的采購管理控制，綜合提升整體建設(shè)質(zhì)量。

1 管理理念的重要價值

所謂精細化管理，是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。通過將管理責任具體化、明確化，在實際的管理過程中按照各管理條例進行細化管理，并且管理過程中加入動態(tài)化管理等方法，來提升整體的管理水平。目前由于我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，社會各項目也在不斷的進行發(fā)展，在此過程中工程項目的管理難度在逐漸的增加，而在實際的管理過程中如果仍然采用普通的管理方法進行管理，這些問題會造成實際的項目工期拖延，同時也會導(dǎo)致項目設(shè)備材料的浪費。

將精細化管理理念有效融入到項目管理過程中，此過程可以讓工程項目管理人員更好的樹立管理目標。在項目的精細化管理過程中，需要更好的完成各項項目材料與設(shè)備的全面建設(shè)管理，就傳統(tǒng)的項目管理模式來說，傳統(tǒng)管理工作都是項目人員結(jié)合自身經(jīng)驗來完成項目管理，各種因素都會直接影響到實際管理模式的開展。但這種管理模式存在太多的主觀影響，它會直接打消項目人員的工作積極性。而在實際的管理過程中精細化管理模式則會存在較多的不同，它將項目管理的各個環(huán)節(jié)形成體系管理，做到項目實際實施過程的精細化考核，甚至可以深入了解到參與項目建設(shè)的各家單位的運營管理現(xiàn)狀，最終實現(xiàn)項目建設(shè)的全方位管理，保證項目管理更加規(guī)范和科學。

2 管理的主要問題分析

2.1 項目成本管理體系不夠完善

就目前的項目管理工作來說，在實際的管理過程中各個方面仍然存在較多的問題，目前存在的主要問題就是管理體系不夠完善，具體管理過程中缺乏健全成本管理組織架構(gòu)，項目管理工作上主要由財務(wù)管理部門進行成本管理，而在此過程中沒有對項目進行全過程管控的成本管理體系。實際的管理過程中系統(tǒng)化的管理流程不夠科學，具體包括項目缺少目標成本和動態(tài)成本管理理念。在成本的具體管理上，仍然存在較多的薄弱環(huán)節(jié)。同時就目前的成本核算科目來說，其不夠完善，在進行成本核算的過程中其準確度不夠高，這些也造成了項目成本管理工作缺乏依據(jù)。

2.2 項目實施階段存在著較多的薄弱環(huán)節(jié)

在目前的項目開發(fā)和建設(shè)過程中，要讓成本管理貫穿全過程，但是在實際的實施和建設(shè)過程中由于技術(shù)要求過高、緊急采購、材料余量審核不嚴、缺乏動態(tài)成本分析等原因，使得成本管理出現(xiàn)漏洞，直接影響了成本管理目標的順利實現(xiàn)。

2.3 項目成本考核體系不夠完善

項目開發(fā)在成本管理方面并未建設(shè)完善的成本考核體系，具體的項目建設(shè)過程中，其并未根據(jù)項目具體建設(shè)情況來完成整體的成本管理責任，在實際的管理過程中缺乏相應(yīng)的考核，同時方法也不夠明確。由于缺乏對制度進行全面化的設(shè)計和安排，最終直接影響了項目建設(shè)的實際效果。

3 項目采購精細化管理的探討

3.1 推行合格供應(yīng)商評審準入管理

3.1.1 資格的預(yù)審

采購部需要對項目供應(yīng)商進行各種信息的全面收集，具體采購過程中需要對供應(yīng)商的資質(zhì)進行明確，綜合的了解產(chǎn)品的實際信息，如價格信息、質(zhì)量信息等，同時盡可能的掌握其財務(wù)情況、業(yè)績、產(chǎn)能、歷史糾紛等，因此在具體的篩選供應(yīng)商的過程中，需要選擇有相關(guān)供貨業(yè)績、財務(wù)狀況良好的企業(yè)，并且要對供應(yīng)商的管理能力、服務(wù)態(tài)度等進行了解，在符合業(yè)績、財務(wù)狀況、產(chǎn)能等條件下，選擇最有合作意愿的供應(yīng)商。

3.1.2 對于供應(yīng)商資格的評審

供應(yīng)商在進行預(yù)審的之后，采購部門需要對供應(yīng)商的實際條件進行全面的審核，以此來了解履約能力。如果供應(yīng)商是第一次合作且屬于關(guān)鍵設(shè)備材料供應(yīng)商，則到場的實際考察是必要條件。在考察的過程中需要對供應(yīng)商的實際條件都進行全面的了解和評估，掌握企業(yè)的業(yè)績、商品價格和供貨的多元化情

況，同時也了解到供應(yīng)商的質(zhì)量保證體系，確保使用材料的質(zhì)量能夠滿足實際使用需求。

3.2 對于計劃的管理

來說，在實際來說，在實際的項目建設(shè)過程中將及時根據(jù)項目建設(shè)進度來提報物資采購需求計劃，采購部根據(jù)物資需求計劃中的到場時間做出具體的采購安排，包括編制采購計劃、采購策略，組織招投標或詢比價，簽署采購合同及訂單，以及合同的跟單執(zhí)行等。在項目建設(shè)過程中，通過定期組織與需求部門進行需求計劃的對接會議，澄清項目物資需求數(shù)量、采購數(shù)量、到貨數(shù)量之間的差異，并通過采購計劃的平庫，最大限度的控制項目剩余物資數(shù)量。同時考慮到項目采購過程需要按照時間來完成具體的策劃，因此需求部門在提報物資采購需求計劃時，應(yīng)考慮相對充裕的采購時間，盡量避免緊急采購的情況，確保采購部在保證供貨質(zhì)量安全和項目進度的前提下，按期完成采購任務(wù)并實現(xiàn)對項目采購成本的管控。

3.3 對采購質(zhì)量的管理

對于項目最終質(zhì)量來說，除了施工現(xiàn)場的施工質(zhì)量管控，如何做好對項目物資質(zhì)量管控也是非常關(guān)鍵的。為了確保項目物資供貨質(zhì)量，必須精細化管控到項目采購過程中的每一個環(huán)節(jié)，不僅包括供應(yīng)商的選擇，而且包括技術(shù)要求、合同簽訂、質(zhì)量計劃、加工制造、檢驗驗收、物流管理、倉儲管理等環(huán)節(jié)。涉及到駐廠監(jiān)造、關(guān)鍵點檢查、出廠驗收、到貨驗收等質(zhì)量管控方式，甚至細化到包裝管理要求、存放管理規(guī)定等細節(jié)的管控。

3.4 對于票據(jù)的管理

項目部在進行采購的時候，應(yīng)對各種付款票據(jù)及支持性文件(包括供貨清單)進行全面的整理和分析，整理各種票據(jù)能夠完成后期的核算工作。在開具票據(jù)時，不能只進行簡單的描寫，應(yīng)對合同編號、收款單位、物資明細、合同價格等進行仔細的描述，讓其能夠滿足實際的使用要求，其它收款日期、聯(lián)系電話、收入公章等也要標注清楚。

3.5 正確選擇供應(yīng)商

項目材料的采購過程中需要制定完善的管理計劃。首先對于整個項目使用的材料應(yīng)當選擇前期合作過的供應(yīng)商，因為對其有著最基本的了解，其次相關(guān)供應(yīng)商的材料質(zhì)量能夠有一個初步的了解，如果在異地進行相關(guān)的項目建設(shè)，則需要在當?shù)剡x擇合適的供應(yīng)商。就目前的供應(yīng)工作來說，第一對供應(yīng)商進行大量要求，如果項目規(guī)格能夠滿足需求可以進行招標，以此來確定供應(yīng)商，但如果項目不能夠滿足實際的需求，應(yīng)該對各個公司進行全面的了解，然后完成一定的篩選制定，具體的操作上可以要求多家企業(yè)進行走訪研究，通過了解企業(yè)實力的方式來完成初期選擇。在確定初期的企業(yè)之后，相關(guān)管理人員應(yīng)當對供應(yīng)商提出符合項目實際的要求，但是給出的各種要求應(yīng)當符合市場需求并且必須保證供應(yīng)商的利益，經(jīng)過完成的初期賽選能夠得到具體的企業(yè)目標，在完成第二輪談判之后會有部分企業(yè)選擇退出。如此一來可供選擇的企業(yè)將會在逐漸的減少，最后對供應(yīng)商的提供材料進行質(zhì)量等內(nèi)容的檢測，全面符合要求的企業(yè)可以選擇與其合作；如果出現(xiàn)多家企業(yè)也可以進行多家合作方式，如此能夠方便對價格進行一定的協(xié)商，并且在合同的簽訂上需要進行要求標注。如果供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量、履約能力和交貨時間上出現(xiàn)問題，甲方有權(quán)利放棄與供應(yīng)商的合作，如此能夠最大程度的完成對材料質(zhì)量的控制，并且企業(yè)也需要為對供應(yīng)商給予一定的保護，禁止出現(xiàn)所謂的價格戰(zhàn)等方式來選擇供應(yīng)商，否則會導(dǎo)致材料質(zhì)量受到一定影響。

3.6 正確進行過程管理控制

項目的實施過程中需要經(jīng)歷多個階段，不同的階段都要完成各種管理操作，整個項目的建設(shè)過程中包括工程、技術(shù)、物流等多個情況，具體的工作過程中需要要求工作人員能夠進行有關(guān)的合同文本簡化。如此一來能夠讓文本合同都可以進行更好的展示，通過這種方式能夠讓合同條款都更加的簡單化，整個合同內(nèi)容中需要將內(nèi)容劃分的更加層次化，可以讓合同的文本簡單明確，逐漸的也形成統(tǒng)一的文本形式，通過相關(guān)管理能夠讓采購合同在談判等過程中都得到更好的保障，并且整體的工作效率也得到發(fā)展。

要是需要修改有關(guān)的指標和條款，有關(guān)的商務(wù)條款需要總經(jīng)濟師進行檢查，確保合同能夠得到更加可靠的保障。針對當前的實際管理來說，工作人員應(yīng)當更好的開展精細化管理方式，管理人員應(yīng)當對各個管理細節(jié)都進行認真的操作，整個施工過程中需要從基礎(chǔ)入手，對各個施工都入手完成全面的建設(shè)規(guī)劃，針對性的對各個建設(shè)操作環(huán)節(jié)來進行較好的操作和實施，通過對各個施工環(huán)節(jié)都進行有效的設(shè)計和安排，此過程中能夠讓建設(shè)環(huán)節(jié)的成本都得到良好的操作規(guī)劃，針對的降低各環(huán)節(jié)的施工成本，

4 結(jié)語

綜上所述，在目前的實際建設(shè)過程中需要完成對項目采購管理方法的全面建設(shè)和提升，通過對精細化管理，讓項目采購管理能夠變得更加完善，同時也能夠得到更多的經(jīng)濟效益。簡單來說在項目采購管理過程中，需要加強對供應(yīng)商、需求計劃、過程質(zhì)量、票據(jù)等環(huán)節(jié)的管控，確保在保證項目進度、質(zhì)量的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)對項目采購成本的管控。