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    實(shí)踐成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)

    2020-01-14 01:57:35徐忠偉上海三愛富新材料科技有限公司上海200000
    化工管理 2020年12期
    關(guān)鍵詞:邯鋼領(lǐng)先戰(zhàn)略

    徐忠偉(上海三愛富新材料科技有限公司,上海200000)

    邁克爾.波特是現(xiàn)代最偉大的商業(yè)思想家之一,是當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威,擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學(xué)的8個(gè)名譽(yù)博士學(xué)位,被譽(yù)為“竟?fàn)帒?zhàn)略之父”。他認(rèn)為,能夠帶來成功機(jī)會(huì)的基本競爭戰(zhàn)略有三種:即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(cost leadership strategy) 、差別化戰(zhàn)略(differentiationstrategy) 、集中化戰(zhàn)略(focus strategy)。伴隨著日益白熱化的國際競爭而出現(xiàn)的利潤空間的急劇縮小,精確計(jì)算產(chǎn)品成本和加強(qiáng)成本控制在管理決策中占據(jù)了關(guān)鍵的地位,因此,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是構(gòu)建競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。

    1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的研究

    成本控制是現(xiàn)代企業(yè)的必然趨勢(shì),成本控制水平的高低直接影響著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),在企業(yè)管理中有著非同尋常的地位。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低成本,在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、廣告等領(lǐng)域,使企業(yè)的總成本低于競爭對(duì)手的成本,甚至達(dá)到全行業(yè)最低,以構(gòu)建競爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要有以下幾種類型:簡化產(chǎn)品型、改進(jìn)設(shè)計(jì)型、材料節(jié)約型、人工費(fèi)用降低型、生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型。

    2 邯鋼經(jīng)驗(yàn)的分析

    作為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的先行者,邯鋼集團(tuán)就創(chuàng)造過奇跡。1990年,鋼材市場出現(xiàn)疲軟,價(jià)格持續(xù)下跌,原燃料價(jià)格卻大幅度上漲,產(chǎn)品成本驟然上升,處在夾縫中的鋼鐵企業(yè)備受煎熬。邯鋼集團(tuán)28種產(chǎn)品中26種出現(xiàn)虧損。當(dāng)年的鋼產(chǎn)量雖然超過了100萬噸,但盈利僅為100.4萬元。原本計(jì)劃上繳的承包利潤只能靠貸款解決,企業(yè)到了難以生存的地步。面對(duì)困難,邯鋼解放思想、大膽改革、轉(zhuǎn)變企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制,選擇了走市場化道路。

    邯鋼扭虧的關(guān)鍵是把成本控制起來,從市場的角度反過來看成本,這個(gè)算式就是:產(chǎn)品市場價(jià)-稅金-目標(biāo)利潤-產(chǎn)品分?jǐn)偟钠陂g費(fèi)用=目標(biāo)成本。這個(gè)算式,在邯鋼創(chuàng)造了奇跡。1991年,邯鋼實(shí)行“模擬市場核算,實(shí)行成本否決”經(jīng)營機(jī)制,推行成本否決權(quán),牽住了提高經(jīng)濟(jì)效益的“牛鼻子”。當(dāng)年完成利稅總額2.47 億元,實(shí)現(xiàn)利潤5020 萬元,一舉扭轉(zhuǎn)了大面積虧損的被動(dòng)局面。此后3 年,邯鋼效益一年上一個(gè)新臺(tái)階,1994 年實(shí)現(xiàn)利潤一舉突破7億元。

    總結(jié)起來看,邯鋼的經(jīng)驗(yàn)有幾方面:

    (1)生產(chǎn)經(jīng)營和內(nèi)部生產(chǎn)管理直接面對(duì)市場需求,市場不接受、賣不出的產(chǎn)品,再“名牌”、再“優(yōu)質(zhì)”也不能生產(chǎn)。用市場倒逼各生產(chǎn)單位確定生產(chǎn)成本,把市場所能接受的價(jià)格作為企業(yè)生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn),堅(jiān)決堵死了虧損的根源。

    (2)堅(jiān)持實(shí)用適宜技術(shù),不貪大求洋,不搞一步到位,量力而行,低成本擴(kuò)張,滾動(dòng)發(fā)展。邯鋼在過去的8 年中以實(shí)用第一、效益第一為原則,進(jìn)行了22次大中型技改,每次改造均比別的企業(yè)少投入百分之三十至百分之五十的資金,每一項(xiàng)投資都能產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益。

    (3)企業(yè)把有限的積累專心用于企業(yè)發(fā)展,不亂拓展生產(chǎn)領(lǐng)域,不亂建樓堂館所,不亂花與生產(chǎn)無關(guān)的錢,集中財(cái)力逐步改造關(guān)鍵設(shè)備和主要工藝,用現(xiàn)代化的技術(shù)設(shè)備,提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量,使企業(yè)贏得更大的效益。

    (4)全心全意依靠職工辦企業(yè),讓職工的主人翁地位落到實(shí)處。市場經(jīng)濟(jì)的風(fēng)險(xiǎn)決不能僅僅讓經(jīng)營者來承擔(dān),也要讓職工不僅懂得守法勞動(dòng)而且要知道成本、核算、節(jié)約的概念。

    數(shù)十年來,邯鋼經(jīng)驗(yàn)之所以能一直立于不敗之地。從邯鋼經(jīng)驗(yàn)這些年的實(shí)踐和發(fā)展看,科學(xué)高效的管理是企業(yè)成功的一個(gè)永恒主題,我們對(duì)企業(yè)管理創(chuàng)新這座富礦的開掘,還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,國有企業(yè)是完全可以搞好的,關(guān)鍵在于觀念能不能轉(zhuǎn)過彎兒來,有沒有負(fù)責(zé)任心,同樣的外部市場環(huán)境,企業(yè)“內(nèi)功”的深淺將決定未來成敗。

    3 三愛富公司對(duì)成本領(lǐng)先發(fā)展戰(zhàn)略的理解

    上海三愛富新材料科技有限公司(下稱三愛富公司)是上海華誼集團(tuán)股份有限公司(下稱華誼集團(tuán))的全資子公司,主要從事氟碳化學(xué)品,含氟聚合物和含氟精細(xì)化學(xué)品方面的生產(chǎn)研發(fā)。面對(duì)日趨激烈的市場競爭,前身作為研究所的三愛富公司管理趕不上形勢(shì),競爭乏力,隨著市場的飽和和中低端產(chǎn)品同質(zhì)化競爭越來越強(qiáng),企業(yè)陷入連年虧損的狀態(tài)。

    企業(yè)選擇何種發(fā)展戰(zhàn)略,很大程度受市場環(huán)境、行業(yè)特色、企業(yè)狀況等綜合因素的影響和制約。結(jié)合三愛富公司的實(shí)際,國外優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品技術(shù)含量高于國內(nèi),國內(nèi)中低端產(chǎn)品低價(jià)競爭殘酷,要想在殘酷的市場競爭中殺出一條血路,只有在成本領(lǐng)先方面多下功夫。通過研討,公司上下對(duì)推行低成本戰(zhàn)略的重要性有了更清晰的認(rèn)識(shí)。

    (1)低成本戰(zhàn)略是一種理念和企業(yè)文化。不能簡單地把低成本戰(zhàn)略僅僅看作是一種具體的管理手段,而是要將它作為一種管理理念,來指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營改革發(fā)展的具體實(shí)踐。同時(shí)還要將它作為一種企業(yè)的文化,來引導(dǎo)企業(yè)的行為和員工的行為。通過塑造注重細(xì)節(jié)、精打細(xì)算、講究節(jié)儉、嚴(yán)格管理的企業(yè)文化,使降低方方面面成本成為員工的自覺行為,使公司與對(duì)手競爭中,不管在采購、生產(chǎn)、科研、投資發(fā)展及各項(xiàng)管理中,在投入成本時(shí)都能領(lǐng)先而取勝。

    (2)低成本戰(zhàn)略是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。作為企業(yè)一項(xiàng)整體戰(zhàn)略,低成本戰(zhàn)略不僅包括微觀上如何降低人工成本、節(jié)能降耗、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用等,更要關(guān)注全方位、多層次的協(xié)同影響,從技術(shù)微觀走向宏觀的管理層面,從而達(dá)到系統(tǒng)地優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的目的。要以成本系統(tǒng)觀念和成本效益觀念為指導(dǎo),對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、管理結(jié)構(gòu)和制度進(jìn)行重建,優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)、減少管理成本,使得企業(yè)內(nèi)部體制、機(jī)制更有利于低成本戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從當(dāng)前三愛富公司的實(shí)際工作來說,要系統(tǒng)地研究解決人力資源瓶頸、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)瓶頸、體制瓶頸和管理瓶頸等問題。

    (3)低成本戰(zhàn)略是追求一個(gè)長期的目標(biāo)。提出低成本戰(zhàn)略,著眼于公司在國際國內(nèi)氟化工行業(yè)中競爭優(yōu)勢(shì)的比較,著眼于不斷提高公司抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力和市場競爭的能力。因此,企業(yè)在效益不好的時(shí)候要實(shí)施低成本戰(zhàn)略,在效益好的時(shí)候同樣要實(shí)施低成本戰(zhàn)略。我們追求的是一個(gè)企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo),長期的競爭能力,而不是一時(shí)的效益指標(biāo)。同樣,我們?cè)诳创@個(gè)問題時(shí),還要辨正地看待當(dāng)前成本和長遠(yuǎn)目標(biāo)的關(guān)系。要避免過于片面地、狹隘地理解就是當(dāng)前降低成本和減少支出,要對(duì)成本管理和控制進(jìn)行全面認(rèn)識(shí),通過“投入”與“產(chǎn)出”的對(duì)比分析,通過與競爭對(duì)手的對(duì)比分析,研究成本付出的必要性、合理性,努力以盡可能少的成本支出,創(chuàng)造盡可能多的價(jià)值,取得盡可能多的效益。尤其是對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)競爭力起到推動(dòng)作用的成本支出,則不僅不應(yīng)當(dāng)減少,而且從成本效益的角度來說應(yīng)當(dāng)加大投入。

    2016 年起,公司開始提出成本領(lǐng)先的企業(yè)管理理念,通過干部員工的不斷努力,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的扭虧為盈,2016 年當(dāng)年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營性利潤八千多萬元,2017 年經(jīng)營性利潤三億多,2018 年經(jīng)營性利潤六億多,利潤貢獻(xiàn)率連續(xù)三年位列上海華誼集團(tuán)的前三名。

    4 三愛富公司踐行成本領(lǐng)先發(fā)展戰(zhàn)略的具體做法

    (1)以“小管理、大經(jīng)營”為公司管控模式,重新設(shè)置公司的組織架構(gòu)。

    依據(jù)公司本部主要行使戰(zhàn)略決策中心、科研創(chuàng)新中心、投資發(fā)展中心、上市公司管控中心(市場營銷中心、加工應(yīng)用中心)的職能,子公司行使利潤中心(或模擬利潤中心)的職能,重新設(shè)置公司的組織架構(gòu),使公司本部與子公司之間職權(quán)分明。

    將原先10個(gè)職能部門精簡合并為6個(gè),管理人員從原先的80多人精簡到30人,進(jìn)一步提高管理效率,并通過管理下沉將人力資源優(yōu)勢(shì)集中到每個(gè)盈利單元(子公司);子公司通過自主經(jīng)營、自主管理,受控經(jīng)營、受控管理,真正做到自負(fù)盈虧。

    (2)推行以財(cái)務(wù)為中心的企業(yè)管理,層層分解指標(biāo),落實(shí)到人。

    逐步形成以財(cái)務(wù)預(yù)算為框架的企業(yè)計(jì)劃管理體系、以成本管理為內(nèi)容的生產(chǎn)管理體系、以投資收益為依據(jù)的投資管理體系、以資金管理為重點(diǎn)的財(cái)產(chǎn)管理體系、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為經(jīng)濟(jì)責(zé)任制目標(biāo)的考核管理體系。加強(qiáng)以裝置、部室為中心的成本費(fèi)用控制,緊緊抓住年度預(yù)算,層層分解指標(biāo),落實(shí)到裝置長、部室經(jīng)理,突出裝置以經(jīng)濟(jì)效益為主的績效考核,部室以費(fèi)用控制為主的績效考核。

    以裝置為單位,建立單耗、能耗、物耗指標(biāo)的管理體系,層層分解指標(biāo),責(zé)任到人。生產(chǎn)部門要加強(qiáng)裝置經(jīng)濟(jì)核算,實(shí)施節(jié)能降耗控制措施,根據(jù)市場情況及時(shí)調(diào)整裝置產(chǎn)品布局,努力提升裝置運(yùn)行經(jīng)濟(jì)指標(biāo);加大裝置計(jì)量投入,提升各產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)指標(biāo)核算的實(shí)時(shí)性和準(zhǔn)確性;做好各類產(chǎn)品的質(zhì)量跟蹤,優(yōu)化中控指標(biāo)和工藝操作,提升裝置定制化生產(chǎn)能力。

    管理上自控:強(qiáng)化車間、班組、崗位在成本核算上的自我調(diào)解與控制。做到每日消耗裝置清,班組個(gè)人清。

    考核上??兀哼M(jìn)一步強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)管理職能室的職能控制,定時(shí)間、定地點(diǎn)、定科目的專業(yè)指導(dǎo),讓專業(yè)人員每月在有三分之一的時(shí)間下到車間班組,檢查督促他們及時(shí)解決生產(chǎn)過程中的難點(diǎn)問題。

    競賽上群控:強(qiáng)化全員、全過程、全方位的參與企業(yè)經(jīng)營工作,利用階段性的推進(jìn)活動(dòng)促進(jìn)認(rèn)識(shí)提高,不斷營造意識(shí)氛圍,使廣大職工在注重質(zhì)量的同時(shí)在經(jīng)營生產(chǎn)過程中投入更大的精力,更加注重安全生產(chǎn)與經(jīng)營效果有機(jī)結(jié)合。

    (3)持續(xù)技術(shù)進(jìn)步,向技術(shù)創(chuàng)新要效益。

    公司在立足自主創(chuàng)新的基礎(chǔ)上,加快與國際先進(jìn)同行的交流,在技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品供應(yīng)、合資合作上多管齊下,加快模仿創(chuàng)新和合作創(chuàng)新。公司在研發(fā)方面拒絕“處處開花”,集中有限資源完成一批重點(diǎn)項(xiàng)目,讓科研成果盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。以市場為導(dǎo)向,堅(jiān)持產(chǎn)品調(diào)整,通過對(duì)在線產(chǎn)品的升級(jí),增產(chǎn)高附加值產(chǎn)品。對(duì)掌握不了核心技術(shù)的合資合作,公司從長遠(yuǎn)來看把它認(rèn)定為非核心競爭力,要從戰(zhàn)略布局上創(chuàng)造公司新的盈利點(diǎn)和利潤增長點(diǎn)。

    (4)生產(chǎn)研發(fā)銷售協(xié)同發(fā)力,提高產(chǎn)品的綜合競爭力。

    發(fā)展什么樣的技術(shù),生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品,要讓“聽得見炮火”的人來指揮。生產(chǎn)、研發(fā)和銷售人員都不能遠(yuǎn)離市場,脫離客戶,要形成一個(gè)整體,共同走訪客戶,了解客戶的實(shí)際,解決客戶的困難,引導(dǎo)客戶的需求。

    技術(shù)上不僅要能為客戶提供完整的技術(shù)支持,還要有引導(dǎo)客戶接受公司新技術(shù)的能力,化被動(dòng)為主動(dòng)。生產(chǎn)上要制定更嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),落實(shí)相關(guān)人員的責(zé)任,加強(qiáng)全過程的監(jiān)控,穩(wěn)步提高公司產(chǎn)品的質(zhì)量。銷售上進(jìn)一步加強(qiáng)工作的前瞻性,逐步做到訂單式生產(chǎn),對(duì)分銷渠道進(jìn)行梳理與整合,擴(kuò)大直銷比例,提升母公司的盈利水平。

    (5)要建設(shè)一支優(yōu)秀的干部隊(duì)伍和員工隊(duì)伍

    良好的精神狀態(tài)是做好各項(xiàng)工作的前提和基礎(chǔ)。公司開展講擔(dān)當(dāng)、比貢獻(xiàn)主題活動(dòng),營造勇于爭先、不斷進(jìn)取的精神面貌。對(duì)于各級(jí)干部來說,衡量精神狀態(tài)好不好,一是看有沒有勇于爭先的勇氣,二是看有沒有開拓進(jìn)取的作風(fēng),三是看有沒有不怕困難、不排挫折的意志。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部樹立“不受圍墻束縛、不背歷史包袱、不找任何借口、不怕承擔(dān)責(zé)任”的勇氣和精神。特別是要強(qiáng)化責(zé)任意識(shí),帶頭落實(shí)責(zé)任,把精力集中到做實(shí)事上,把功夫下到抓落實(shí)上,以飽滿的精神狀態(tài)投入各項(xiàng)工作。

    以人為本,優(yōu)秀的員工隊(duì)伍是企業(yè)的財(cái)富。一是要通過建立人才培訓(xùn)體系,為企業(yè)培養(yǎng)人才、留住人才。二是要加大對(duì)如何安排各個(gè)管理崗位的職能,如何對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行業(yè)績衡量及評(píng)估、“崗位勝任符合度”的度量、如何更有效地監(jiān)控各個(gè)崗位的績效等4個(gè)問題的探索和研究。三是要加強(qiáng)對(duì)技術(shù)人員有關(guān)成本方面專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn),強(qiáng)調(diào)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合、生產(chǎn)與管理相并重原則,力爭從技術(shù)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域開辟降低成本的廣闊途徑;按照價(jià)值鏈分析法,對(duì)企業(yè)各工種、工序、業(yè)務(wù)流程逐一進(jìn)行剖析,對(duì)不必要的用工、層次、環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)或否決,盡量消除不增值作業(yè),通過規(guī)范流程,達(dá)到人員合理配置,既避免人力資源浪費(fèi),又可以保證信息通暢、有效。

    5 結(jié)語

    企業(yè)面對(duì)激烈的市場競爭,應(yīng)從邁克爾·波特競爭戰(zhàn)略中得到啟迪,機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)清目身優(yōu)勢(shì),實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,提高自身的核心競爭力。在市場競爭中運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,要學(xué)會(huì)精打細(xì)算過日子,干毛巾也要擰出三滴水的信心和決心,構(gòu)建競爭優(yōu)勢(shì)。相信企業(yè)會(huì)在強(qiáng)手如林的市場上脫穎而出,成為行業(yè)佼佼者和市場的引導(dǎo)者。

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