OKR 理念在績效評價場景中的應(yīng)用探討

董西增(中國石化集團公司，北京 100020)

0 引言

隨著經(jīng)濟飛速發(fā)展和企業(yè)管理水平的不斷提升，人力資源管理越來越成為企業(yè)管理系統(tǒng)中最重要的部分，而這其中，績效管理的科學(xué)性與有效性成為決定個人與組織表現(xiàn)最為關(guān)鍵的因素之一?？冃Ч芾矸椒ú粩嗟墸云谀軌蜻m應(yīng)快速變化的環(huán)境并有效幫助提升個人與組織的績效表現(xiàn)。目標與關(guān)鍵結(jié)果OKR 無疑成為眾多績效管理工具和方法中的佼佼者，從其理念的超前、應(yīng)用的前景、行業(yè)的影響等來看，都使其處于“風(fēng)口”位置。本文將從OKR 的內(nèi)涵開始，介紹這一管理工具的發(fā)展歷史，并將之與績效管理中應(yīng)用廣泛的關(guān)鍵績效評價(Key Performance Indication，KPI )進行比較，探討其理念在績效評價中的應(yīng)用。

1 概念分析

OKR 的理念形成不是空穴來風(fēng)，而是與現(xiàn)代管理學(xué)大師德魯克的目標管理理論(Management by Objectives，MBO)關(guān)系緊密，可以講是幾代管理精英對傳統(tǒng)的管理驅(qū)動方式的根本改變。表面上理解，僅僅是把命令驅(qū)動式的管理轉(zhuǎn)變成目標驅(qū)動式的管理；而深層次的內(nèi)涵卻體現(xiàn)在對員工動機激勵模式的根本性差異上。如果說把傳統(tǒng)的關(guān)鍵績效指標KPI 考核歸納為一句話“要我做的事”，OKR 考核可理解成“我要做的事”，驅(qū)動機制由外在的物質(zhì)激勵引導(dǎo)轉(zhuǎn)化為員工個人自我價值實現(xiàn)的內(nèi)在激勵。從OKR 的發(fā)展完善的過程也可以對我們更好理解其內(nèi)涵有所幫助。

OKR 的起源可以追溯到英特爾公司的CEO 安迪·格魯夫(Andy Grove)，他對目標管理理論MBO 進行了改進和提升，強調(diào)重視目標(Objectives)的制定，更關(guān)注于量化目標(Objectives)的關(guān)鍵因素(Key Results),經(jīng)過不斷完善最終把MBO 改良為囊括目標(Objectives)及評估目標的關(guān)鍵結(jié)果(Key Results)兩部分內(nèi)容的一種全新的目標管理方式OKR。自1999年，OKR 在谷歌得以實施推廣，伴隨谷歌的創(chuàng)新開放文化以及對目標的狼性追求，OKR 也尋到了勃勃成長的沃土，在谷歌起到了創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)動機的巨大作用。從2005年以后，OKR 在中國企業(yè)特別是一些互聯(lián)網(wǎng)公司開始試點引入漸受青睞并逐步發(fā)展。從OKR的演變和發(fā)展過程分析，可以說，其本質(zhì)是一種目標管理方法，目的是幫助企業(yè)尋找推進發(fā)展最為關(guān)鍵的戰(zhàn)略和方向，并且要求企業(yè)時刻關(guān)注最為核心的業(yè)務(wù)進展，集中使用所有資源，在最重要的業(yè)務(wù)取得突破，因此能夠有效幫助企業(yè)、團隊與個人明確發(fā)展目標、跟蹤工作進展，通過對目標的強化來引導(dǎo)組織成員有計劃針對性開展管理活動。

2 顯著特征

OKR 能夠為異常挑剔的互聯(lián)網(wǎng)公司接受并推廣應(yīng)用，有區(qū)別于其他傳統(tǒng)績效管理工具和方式的明顯特點，主要表現(xiàn)為：

2.1 快速調(diào)整

OKR 要求企業(yè)的精力必須聚焦于最為核心、最有競爭力，或者說從廣義評價上講“有較高產(chǎn)出”的管理活動。OKR 推崇在設(shè)定和實現(xiàn)目標上的一致性，基于重要業(yè)務(wù)厘清戰(zhàn)略目標，在充分協(xié)商和反復(fù)討論基礎(chǔ)上，團隊基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標提出團隊業(yè)務(wù)目標，員工在團隊業(yè)務(wù)目標基礎(chǔ)上制定個人目標。目標的設(shè)定必須有利于企業(yè)更加快速地響應(yīng)外部的變化。因此，一刀切地以年度、季度甚至月度為周期進行目標設(shè)定是OKR極力避免的現(xiàn)象，目標開展和設(shè)定的節(jié)奏及頻率完全取決于業(yè)務(wù)，實現(xiàn)目標的快速調(diào)整和敏捷性，推動現(xiàn)實甚至潛在的階段性目標與戰(zhàn)略目標的要求高度契合。同時，OKR 致力于明確業(yè)務(wù)推進的方向，因此目標完成的難度大完成比率低是常態(tài)。為有效應(yīng)對不確定性，更加注重激發(fā)員工深層次的成就導(dǎo)向和內(nèi)在驅(qū)動力，激勵員工勇于挑戰(zhàn)自我成為OKR 最為重要的特點。

2.2 充分協(xié)商

OKR 改變原有的自上而下設(shè)置考核目標的做法，更加強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的機制協(xié)同與員工個人的主動參與。OKR 把企業(yè)的愿景與員工個人價值實現(xiàn)有效結(jié)合，充分體現(xiàn)企業(yè)實現(xiàn)OKR的過程也是員工實現(xiàn)自我價值的過程統(tǒng)一。因此，從機制設(shè)計的初衷到內(nèi)部的協(xié)同，都保證了對于那些想干事的員工，OKR能更加有效的激發(fā)他們自我實現(xiàn)的內(nèi)在動力，確保其干成事。一般地，OKR 希望的是公司層面的核心戰(zhàn)略、部門層面的業(yè)務(wù)規(guī)劃、團隊層面的業(yè)務(wù)目標、員工個人的工作目標及預(yù)期達到的關(guān)鍵結(jié)果，要上下貫穿，下一層級的OKR 都是基于上一個層級而形成、企業(yè)所有的OKR 都與戰(zhàn)略總體目標對齊，保證內(nèi)部目標的一致性?！睂R”是一個自下而上的反復(fù)完善的復(fù)雜過程，也是OKR 目標確定過程中的顯著特點。OKR 強調(diào)目標過程中的自主，特別是員工個人的目標必須是大比例的由個人自主提出，不能是行政式的上級指派，目標更多是模糊的，更關(guān)注提出極具挑戰(zhàn)性和發(fā)展的方向，同時強調(diào)與上級目標的對齊相融，使目標的確定性和不確定性充分結(jié)合。

2.3 公開透明

OKR 支持目標的全面公開，員工橫向可以看到團隊每個成員的個性目標，縱向可以了解各個層級的組織目標，及時準確掌握個人目標對于組織目標的價值和貢獻，更是可通過對組織目標的分析進一步打開思路和視野，修正個人目標，思考并明確為組織目標貢獻的努力方向。客觀地講，目標的公開，可以極大激勵員工個人及至團隊提出挑戰(zhàn)性目標，并鼓勵員工擺脫固有的思維，積極嘗試實現(xiàn)目標的方法，這樣不僅使目標的一致性得到充分保證，而且能夠更好激發(fā)員工高績效行為。其結(jié)果就是每個成員好像都在為“看似不可能完成”的目標而努力，最終可能實現(xiàn)一個超常規(guī)的目標。

2.4 與獎懲脫鉤

OKR 的作用主要是用來提升組織能力，目的是激發(fā)員工及時將最佳的工作成果貢獻給企業(yè)。OKR 結(jié)果不以考核為目的，而是提醒每名員工當前的任務(wù)是什么，個人所做的一切對于企業(yè)發(fā)展的價值和意義在哪里。在企業(yè)更富有保障和激勵效果的人才通道體系下，OKR 模式更強調(diào)員工的自我發(fā)展，目標進展評價更多意味著改進和提升。在這種導(dǎo)向下，員工對于評價的意見特別是負面的評價意見會持更加開放的態(tài)度，與物質(zhì)激勵脫鉤的批評和改進的意見建議，更多地應(yīng)用于工作本身，使每一名員工把精力專注于工作目標，注重于自身工作對于提升公司價值的貢獻，不再對于獎金多少和職務(wù)晉升患得患失。

3 推進應(yīng)用

OKR 具備比較明顯的特點，如何在企業(yè)管理實踐中應(yīng)用和推廣，確保實施效果，并達到推廣目的，需要重點關(guān)注以下幾點：

3.1 系統(tǒng)建立推進體系

OKR 作為目標管理和評價工具，是一個系統(tǒng)工程，不能心血來潮地把其視為一個臨時項目，而應(yīng)從企業(yè)文化建設(shè)和價值觀重塑的角度對其進行全面設(shè)計。OKR 的推動必須是“一把手”工程，強調(diào)“一把手”工程的目的，是要引起企業(yè)管理層的高度重視，有了“一把手”的重視，才能使OKR 由局部到全面推開；同時，對于OKR 這樣一個以激發(fā)全體員工積極性為唯一目的的管理工具的推廣，更需要全體員工的理解、參與、支持和努力。對于OKR 的推進部門的選擇，企業(yè)可以結(jié)合內(nèi)部體制和部門功能定位確定，戰(zhàn)略部門或人力資源部門、財務(wù)部門均可，一切以確保推進效果和實現(xiàn)公司價值最大化為第一要務(wù)，同時杜絕OKR 部門化傾向，通過管理體制調(diào)整及運行機制完善，避免簡單把OKR 視作特定部門在向其他部門推行的某個項目的現(xiàn)象發(fā)生，OKR 的成功需要各個層級和部門的推動、宣傳。

3.2 把握定性與定量的邏輯關(guān)系

OKR 中的O(目標)更多的是體現(xiàn)引領(lǐng)和方向，KR(關(guān)鍵結(jié)果)則是通向這個方向的團隊可能實現(xiàn)的階段性成果或標志性業(yè)務(wù)事件。OKR 的邏輯是，先要明確做事的價值和意義，然后再去籌劃如何達成目標的衡量方法即關(guān)鍵結(jié)果。管理實踐中，KR 追求少而精、聚焦于核心業(yè)務(wù)，數(shù)量一般不超過5 條，并且以定量的描述居多，力求與實際結(jié)果相符，衡量某條KR 完成狀況的唯一標準，就是看其對具體業(yè)務(wù)的促進程度高低。與KR相對應(yīng)，O(目標)的方向性特征則要求更多的是定性描述，體現(xiàn)為鼓動與激發(fā)，指引前進方向，引起團隊共鳴，推動實現(xiàn)更高目標。如果簡單確立一個可以自我衡量的objective，必然體現(xiàn)為具體有余而方向不足，會造成團隊和成員對于前進方向的理解偏差，極大影響OKR 成功實施的可能性。因此，在OKR 過程中可衡量應(yīng)該出現(xiàn)在KR 中，指引性則是O(目標)的最大特征，必須統(tǒng)籌好定性、定量的區(qū)分，準確設(shè)定OKR。

3.3 統(tǒng)籌上下結(jié)合的工作方法

管理實踐中必須堅持OKR 的全面“對齊”，上下充分的結(jié)合對接是實現(xiàn)“對齊”的重要手段。OKR 的層級性不是簡單的羅列，上一層級的KR 不能簡單成為下一層級的objective，每一層級的OKR 都體現(xiàn)為縱向的貫穿與橫向的協(xié)同，每個個體的OKR 都是唯一的，進而充分體現(xiàn)出對整體業(yè)務(wù)的獨特貢獻。對于團隊OKR 的制定，團隊主管要在總結(jié)過去業(yè)績及不足的前提下提出改進方向，團隊成員結(jié)合個人對于團隊目標的理解提出OKR 建議，主管匯總并召集所有成員進行充分討論并結(jié)合上一層級OKR 目標進行完善，形成團隊成員充分認可的團隊OKR;個人制定OKR 時，應(yīng)基于個人工作職責(zé)、興趣方向并結(jié)合團隊OKR 提出建議，邀請團隊成員對個人OKR 進行評價、逐步完善后形成個人的OKR。因此在OKR 制定過程中，上下結(jié)合、橫向協(xié)同是非常重要，必不可少的。

3.4 強化過程與結(jié)果的統(tǒng)一

OKR 強調(diào)把精力聚焦在能決定成敗的少數(shù)幾個關(guān)鍵指標上，因此需要對OKR 的質(zhì)量進行嚴格控制，保證其明確清晰，重在對結(jié)果的度量分析而非在于任務(wù)的完成，為每一名員工正確理解進而采取堅決的行動奠定基礎(chǔ)。OKR 明確后需要把關(guān)注重點轉(zhuǎn)移到即時跟蹤和實時輔導(dǎo)上來，強化對目標的審視和討論，時刻關(guān)注目標的實現(xiàn)程度和價值體現(xiàn)，持續(xù)塑造員工價值行為。考慮到一線員工通常離公司高層戰(zhàn)略太遠，更要強化公司OKR 動態(tài)指導(dǎo)的頻率，及時釋放員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新性，保證對一線員工日常工作的牽引作用。在對OKR 完成結(jié)果評價時，不能簡單將OKR 的完成與績效評估甚至獎懲制度完全掛鉤，而是要統(tǒng)籌工作和業(yè)務(wù)的難易程度、特別是目標實現(xiàn)過程中員工個人的努力程度、能力提升狀況以及團隊協(xié)作貢獻等多種因素，合理確定OKR 結(jié)果對于績效評價的影響程度，發(fā)揮好OKR 目標跟蹤和管理的效用。

4 結(jié)語

OKR 已在世界范圍內(nèi)得到推廣，成功案例、成熟的做法也在不斷增多，一些傳統(tǒng)行業(yè)也在嘗試應(yīng)用。伴隨經(jīng)濟發(fā)展和社會進步，新的目標管理和績效評價工具層出不窮，OKR 與KPI、MBO 等并不排斥，各自都有其存在、發(fā)展的土壤和適用領(lǐng)域，作為企業(yè)必須結(jié)合行業(yè)特點，深刻分析戰(zhàn)略需要，探索適合自身實際的目標管理和考核評價工具。