柔性供應(yīng)鏈的應(yīng)運(yùn)而興

季昌仁

2020年初的全球疫情帶來(lái)了全球供應(yīng)鏈的破壞與重組。

在這樣的形勢(shì)下，一些靈活的供應(yīng)方式在嚴(yán)峻的縫隙開始生長(zhǎng)。單單看國(guó)內(nèi)，從“叮咚買菜”等提供配送服務(wù)的自營(yíng)生鮮平臺(tái)，到盒馬鮮生在堂食消失的情況下變身外賣，充分發(fā)揮了其倉(cāng)配一體化的優(yōu)勢(shì)，柔性轉(zhuǎn)身，逆勢(shì)高速成長(zhǎng)。根植在南方社區(qū)熟悉環(huán)境里的“康品匯”供不應(yīng)求，先行“菜品產(chǎn)品化”的中央加工廠、餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)忙得不亦樂(lè)乎；線下渠道受阻，線上流量暴增。在這些網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)創(chuàng)新實(shí)踐中，我們看到，在現(xiàn)代的供應(yīng)鏈中，客戶才是企業(yè)的核心資產(chǎn)。所謂“鐵打的客戶，流水的店家”。提供柔韌的服務(wù)，供應(yīng)鏈要千方百計(jì)服務(wù)于客戶的需求，風(fēng)雨無(wú)阻，疫情也無(wú)阻。

“柔性”供應(yīng)鏈的緣起

17年前的SARS中，我們看到京東和阿里巴巴旗下“淘寶”的逆勢(shì)崛起。它們創(chuàng)造了一種“大平臺(tái)+小組織”的新型組織形態(tài)。那些在淘寶平臺(tái)上的一家家小商戶，被形象地稱為“螞蟻雄兵”。

從那時(shí)起，商業(yè)模式發(fā)生著深刻的變革。以往從生產(chǎn)制造到大客戶（批發(fā)商）再到零售商的從塔頂擴(kuò)展開來(lái)的眾多鏈條，構(gòu)成了一種金字塔式的銷售結(jié)構(gòu)。但是，因?yàn)椤胺堑洹币咔?，人們大大壓縮出行與社交，電商為了滿足人們的消費(fèi)需求而異軍突起。借助于互聯(lián)網(wǎng)的日益興盛，人們足不出戶就可以下單購(gòu)買自己所需要的商品。那個(gè)時(shí)候，京東和淘寶成功地改造了消費(fèi)供應(yīng)鏈。他們對(duì)消費(fèi)端的突破動(dòng)搖了傳統(tǒng)銷售模式的壟斷地位。后來(lái)這種模式逐漸從分庭抗禮發(fā)展到半壁江山，然后逐漸占領(lǐng)優(yōu)勢(shì)，形成了對(duì)傳統(tǒng)模式的碾壓與擠兌，造成了金字塔模式下實(shí)體店的步履維艱。

棋盤資本創(chuàng)始人馬宏分析當(dāng)年非典時(shí)期這種商業(yè)的變革，指出：“淘寶的這種模式叫大平臺(tái)小組織，因?yàn)樾〗M織本身才具備一種柔性。因?yàn)樗巧钊胍痪€的，它是無(wú)孔不入的，但是要在組織上有個(gè)架構(gòu)，這個(gè)架構(gòu)就是所謂的大平臺(tái)，在平臺(tái)上用數(shù)據(jù)鏈接，網(wǎng)絡(luò)協(xié)同”。

正是因?yàn)楸姸嗟男∩虘籼幱谑袌?chǎng)的最前端，他們通過(guò)銷售的數(shù)據(jù)以及消費(fèi)者的反饋，清晰地了解C端各種變化著的狀態(tài)與需求，從而也更能適時(shí)調(diào)整自己產(chǎn)品的特征，以符合大眾生生不息地變化著的各種需求。與其靈活、有活力、富于柔性與彈性相比，傳統(tǒng)的金字塔式的銷售，需要不斷層層傳遞最底層的銷售信息，反饋到最高決策層的制造者那里，往往早已時(shí)過(guò)境遷，形成信息傳導(dǎo)與決策及現(xiàn)實(shí)的錯(cuò)位。

馬宏從理論上進(jìn)行總結(jié)：“零售業(yè)的變革帶來(lái)企業(yè)與客戶交互界面發(fā)生變化。從單點(diǎn)銷售到多點(diǎn)觸達(dá)，從產(chǎn)品推銷（品牌霸權(quán)）到需求拉動(dòng)（消費(fèi)者主權(quán)），從計(jì)劃可控到及時(shí)響應(yīng)，從單兵突進(jìn)到抱團(tuán)賦能，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)到范圍經(jīng)濟(jì)”。

這些年來(lái)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的提升改變了產(chǎn)品與消費(fèi)者的交互方式，傳統(tǒng)商業(yè)模式和市場(chǎng)格局不斷被解構(gòu)與突破，新“物種”不斷生成。由商超/賣場(chǎng)的傳統(tǒng)產(chǎn)品推動(dòng)方法不再奏效，基于消費(fèi)端需求拉動(dòng)的新零售革命拓寬了客戶接觸面，滿足了客戶更廣泛的需求。

從供應(yīng)鏈向需求鏈轉(zhuǎn)變

1911年，弗雷德里克 ？ 溫斯洛 ？泰勒提出以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率為核心的科學(xué)管理。把公司變成 “精密的科學(xué)機(jī)器”，分割“知”與“行” ——絕大多數(shù)員工，甚至絕大多數(shù)管理者，不需要思考，不需要了解組織戰(zhàn)略，只負(fù)責(zé)按部就班“把事情做對(duì)”；只有金字塔尖上一小部分靈魂人物，負(fù)責(zé)思考決定“做對(duì)的事情”。金字塔式的組織形態(tài)，在當(dāng)時(shí)確實(shí)帶來(lái)工作效率的大幅提升。

1913年，亨利？福特發(fā)明了流水線。之前汽車工業(yè)完全是手工業(yè)，手工作坊型的，每裝配一輛車需要12小時(shí)28分鐘。流水線出現(xiàn)以后，每輛車組裝時(shí)間縮短到90分鐘。

那個(gè)時(shí)代，人們?cè)跉g呼科學(xué)管理，在歡呼流水線，歡呼工業(yè)化的生產(chǎn)革命。歡呼在當(dāng)時(shí)信息不暢時(shí)代的這種金字塔式的管理體制的優(yōu)越性。

馬宏說(shuō)：“我們?cè)瓉?lái)的供應(yīng)鏈從制造商開始，到消費(fèi)者，中間通過(guò)商超、賣場(chǎng)。整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)菃吸c(diǎn)長(zhǎng)鏈的一種形式?！蹦莻€(gè)時(shí)代是賣方時(shí)代，賣方制造流行，它制造一個(gè)產(chǎn)品，然后廣告，讓它流行起來(lái)，再通過(guò)商超將它銷售出去。

如今，100年過(guò)去了。世界發(fā)生了怎樣的變化呢？因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)無(wú)限，而且還給你工具讓你去選擇。網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)了什么？有人把這個(gè)時(shí)代叫做“小時(shí)代”。工業(yè)化時(shí)代強(qiáng)調(diào)規(guī)模，產(chǎn)品千篇一律，強(qiáng)調(diào)大眾市場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，所以它可以大規(guī)模地生產(chǎn)。而網(wǎng)絡(luò)時(shí)代是什么？我們叫做人人市場(chǎng)，做的是風(fēng)格化的產(chǎn)品，所以他走的是小眾的方向。過(guò)去以物為中心的傳播結(jié)構(gòu)，有東西要做廣告，我要宣傳，要看客戶滿意度，這就是“客戶為果”；而現(xiàn)在世界顛倒了，變成‘客戶驅(qū)動(dòng)，變成了以人為中心的信息交互結(jié)構(gòu)。過(guò)去強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈，是站在你生產(chǎn)者的角度，站在產(chǎn)品的角度，強(qiáng)調(diào)是計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)的是剛性，是銷售方在“推”產(chǎn)品；而今天倒過(guò)來(lái)了，它是需求鏈，從需求開始，由需求來(lái)拉動(dòng)。

對(duì)此，馬宏分析認(rèn)為：“今天企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該向更加適應(yīng)未來(lái)的形態(tài)發(fā)展。原來(lái)強(qiáng)調(diào)追求效率，今天需要敏捷性。原來(lái)強(qiáng)調(diào)金字塔結(jié)構(gòu)的管控，現(xiàn)在我們需要溝通。在產(chǎn)業(yè)端需要有平臺(tái)出現(xiàn)，過(guò)去我們講“單點(diǎn)長(zhǎng)鏈”——一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為“鏈主”，控制整個(gè)供應(yīng)鏈，是供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。今天有更多送遞手段，可實(shí)現(xiàn)多點(diǎn)觸達(dá)，從而導(dǎo)致原來(lái)的單點(diǎn)長(zhǎng)鏈，變?yōu)槎帱c(diǎn)短鏈”。

建立賦能型共生組織

馬宏在談到柔性供應(yīng)鏈的柔性形成過(guò)程時(shí)說(shuō)：“柔性本身不是在供應(yīng)鏈里頭，而是在組織結(jié)構(gòu)里頭。要在組織上有個(gè)架構(gòu)，就是所謂的大平臺(tái)，在平臺(tái)上用數(shù)據(jù)鏈接，網(wǎng)絡(luò)協(xié)同。只有大平臺(tái)、小組織這種模式，才能帶來(lái)真正的柔性供應(yīng)鏈”。他強(qiáng)調(diào)要建立賦能型的大平臺(tái)，達(dá)成更低成本的運(yùn)營(yíng)。賦能產(chǎn)品服務(wù)的提供者，擔(dān)當(dāng)著創(chuàng)建生態(tài)的角色，為大家創(chuàng)造自由生長(zhǎng)的土壤。而成就它的是基于互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)這些基礎(chǔ)而形成的數(shù)字化時(shí)代。數(shù)字信息已經(jīng)成為滲透和連接產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的紐帶，這為我們打破中心化信息壟斷，進(jìn)行去中心化的信息共享，以及價(jià)值鏈重構(gòu)和創(chuàng)新帶來(lái)可能。

相比于17年前，這一次的供應(yīng)鏈變革從當(dāng)年的消費(fèi)端變成了產(chǎn)業(yè)端。主戰(zhàn)場(chǎng)已經(jīng)是產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，或者說(shuō)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。17年前出現(xiàn)的是“四通一達(dá)”，是末端的快遞，快遞小哥是那時(shí)的標(biāo)志，而這一次的變革是產(chǎn)業(yè)的。

這種變革落地于產(chǎn)業(yè)公共服務(wù)平臺(tái)。從平臺(tái)的視角來(lái)看，它有三重結(jié)構(gòu)。第一部分是sales小b，就是做營(yíng)銷的。比如快遞，比如美團(tuán)的騎手，還有營(yíng)銷的社群的團(tuán)長(zhǎng)，比如社區(qū)里的大媽。第二部分是service小b，比如合同物流里頭的小三方，他為一些制造商服務(wù)，給制造商提供整體解決方案。舉例來(lái)說(shuō)做跨境這個(gè)領(lǐng)域的情形就很明顯。境內(nèi)賣跨境產(chǎn)品的這些人就是sales小b。那么在海外，跟那邊的商家聯(lián)系的就是service小b，他依靠對(duì)國(guó)內(nèi)的各方面情況比較了解，他會(huì)幫國(guó)內(nèi)商家去做一些推薦。這兩部分是左右的關(guān)系。還有一個(gè)就是Support小b，因?yàn)槟阋隹缇?，你要過(guò)海關(guān)的話，報(bào)關(guān)報(bào)檢，包括物流，拼箱等等。它是服務(wù)型的，做跨境服務(wù)的，是對(duì)供應(yīng)鏈的一種支撐支持的作用。

所以在整個(gè)的生態(tài)結(jié)構(gòu)中，雖然都是大的S，但它們都會(huì)分化成上述三重結(jié)構(gòu)，然后完整地打造了一個(gè)體系。大平臺(tái)指的就是這個(gè)體系，它們各個(gè)部分的人都是很專業(yè)的。他們進(jìn)行融合，達(dá)到數(shù)據(jù)鏈接、服務(wù)穿透、網(wǎng)絡(luò)協(xié)同目的，形成一個(gè)大家互相賦能共生的一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

世界正在走向這樣的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同。原本線性化的管理模式不再奏效。疫情以及類似事件帶來(lái)的不可預(yù)測(cè)性，讓傳統(tǒng)工業(yè)化強(qiáng)組織時(shí)代（KPI）轉(zhuǎn)變到智能化強(qiáng)個(gè)體時(shí)代。

疫情為物流帶來(lái)的思考

對(duì)于賦能型共生組織里資本的地位，馬宏認(rèn)為，較高價(jià)值產(chǎn)出與較低資源投入是每個(gè)企業(yè)都追求的。我們可以通過(guò)增加利益相關(guān)方，滿足客戶更多更廣泛的需求來(lái)提高價(jià)值產(chǎn)出，通過(guò)建立“大平臺(tái)”，達(dá)成更高效更低成本運(yùn)營(yíng)，來(lái)減少資源投入。調(diào)整利益相關(guān)方及之間的關(guān)系，進(jìn)行分子分母重構(gòu)，是大勢(shì)所趨。我們過(guò)去一直忙于跑，這次能否放緩腳步，想想商業(yè)模式，想想疫情會(huì)帶來(lái)什么根本改變？所謂商業(yè)模式，實(shí)際是企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)各部門之間、乃至企業(yè)與客戶之間、與渠道之間，存在的各種各樣的交易關(guān)系和連結(jié)方式。它是一個(gè)企業(yè)組織管理各種資源，滿足消費(fèi)者需求的系統(tǒng)。

“不懂資本寸步難行，簡(jiǎn)單將資本理解為融資、投資是錯(cuò)誤的。人賺錢了，叫人力資本；社會(huì)資源賺錢了，叫社會(huì)資本；商業(yè)模式的本質(zhì)是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，而資本恰恰是利益相關(guān)方的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)?！?/p>

他解釋說(shuō)，從引進(jìn)外部投資的股權(quán)融資，到實(shí)施內(nèi)部合伙的股權(quán)激勵(lì)；從聯(lián)合區(qū)域資源的城市合伙人，到打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)業(yè)合伙人；乃至“消費(fèi)者即生產(chǎn)者”的消費(fèi)資本主義的“幣權(quán)”；企業(yè)單體作戰(zhàn)時(shí)代遠(yuǎn)去，共生組織整合時(shí)代洶涌而來(lái)。傳統(tǒng)的封閉觀念必須打破，從相互博弈到改善關(guān)系，從熱衷行業(yè)排位到關(guān)注重構(gòu)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，我們應(yīng)重新定義“資本”——資本是利益相關(guān)方的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)。

非常時(shí)期，馬宏提示企業(yè)不單單要關(guān)注現(xiàn)金流，還要保持信息的暢通與物流的活性、供應(yīng)鏈的柔性與組織的彈性。企業(yè)家們應(yīng)具備“大平臺(tái)小組織”理念，打破不同層級(jí)、不同性質(zhì)、不同行業(yè)等等各自占山為王的封閉系統(tǒng)，打造具有擔(dān)當(dāng)、互相信任的生命共同體。