工務(wù)普鐵線路維修體制改革的探索與實踐

莫克議

（中國鐵路南寧局集團有限公司 百色工務(wù)段 工程師，廣西 百色）

確保鐵路運營線路質(zhì)量是鐵路工務(wù)部門工作的重中之重，而工務(wù)維修體制對線路質(zhì)量起著正相關(guān)作用。筆者以南寧局集團公司百色工務(wù)段為例，就如何搞好工務(wù)普速鐵路（以下簡稱普鐵）線路維修體制改革略陳管見。

1 工務(wù)線路維修體制的緣由

1.1 消除弊端需要改革在傳統(tǒng)的工務(wù)線路生產(chǎn)組織模式中，工區(qū)是生產(chǎn)組織的主體，集檢、養(yǎng)、修于一體。這種模式在列車速度低、工區(qū)人員較多、作業(yè)時段在白天的情況下比較有效，但在列車提速加密、推行天窗修、人員不斷減少的情況下，這種體制的弊端日益顯露，尤其是在工班長隊伍整體素質(zhì)有待提高的現(xiàn)實狀態(tài)下，如果仍然過度倚重工區(qū)生產(chǎn)主體單元管理和工長生產(chǎn)組織控制作用，則會導致車間管理定位模糊，計劃安排不精不準，安全導向、控制、協(xié)調(diào)能力弱化。特別是近年來，普鐵線路養(yǎng)護維修工作量增大、作業(yè)頻繁,同一時段上線作業(yè)班組高度分散，安全風險點明顯增多，迫切需要通過維修體制改革強化車間重心下移指導、督查工區(qū)安全生產(chǎn)的職能，充分發(fā)揮車間發(fā)現(xiàn)問題在工區(qū)、解決問題在現(xiàn)場的作用，才能揚長抑短，增強車間工區(qū)共保安全的合力。

1.2 形勢發(fā)展呼喚改革隨著我國高鐵的快速發(fā)展，普鐵線路維修質(zhì)量標準和要求也大幅提高，既往工區(qū)習慣“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”、“利用列車間隔,以工區(qū)為界,各自為戰(zhàn)”的維修模式已經(jīng)落后于形勢發(fā)展，惟有進行維修體制改革，明確并強化車間統(tǒng)一指揮組織協(xié)調(diào)安全生產(chǎn)的職能作用，才能確保其開闊全局視野、立足整體聯(lián)動、實現(xiàn)人員設(shè)備效益最大化，既能集中資源快速質(zhì)優(yōu)地完成線路災(zāi)后復舊任務(wù)，又能從整治結(jié)構(gòu)性病害入手、實行多工種聯(lián)合對病害進行綜合性整治，進一步夯實安全生產(chǎn)的質(zhì)量基礎(chǔ)。

1.3 外部條件助力改革近幾年以來，隨著大中修施工及機械化、現(xiàn)代先進技術(shù)的使用，為維修體制改革創(chuàng)造了有利條件。一是換枕、換軌、換岔大中修的施工，軌道結(jié)構(gòu)逐步強化；二是打磨、搗固、打磨等大型機械使用的普及化，部分工務(wù)段還配備了大型機型，為重點病害消滅提供了堅實力量；三是鋼軌探傷車、軌道檢查車等大型工務(wù)檢測設(shè)備以及軌道檢查儀、添乘儀、晃車儀等新技術(shù)的廣泛應(yīng)用,線路檢查質(zhì)量得到保障；四是防斷、防脹、軌溫等監(jiān)測系統(tǒng)的推廣使用，增強了設(shè)備狀態(tài)監(jiān)控手段；五是“天窗修”正在如火如荼的實行,優(yōu)化作業(yè)組織、提高作業(yè)效率已成為必然選擇。抓住這些有利的外部條件，乘勢而上地推動工務(wù)線路維修體制改革，就能取得事半功倍的效果。

2 維修體制改革的探索與實踐

基于上述分析和認識，南寧局集團公司百色工務(wù)段圍繞普鐵線路維修體制改革主要進行了如下幾方面探索。

2.1 加強宣傳做好頂層設(shè)計一是加強維修體制改革的宣傳與學習，使全體干部職工正確認識到維修體制改革的必要性及緊迫性，牢固樹立“讓管理者麻煩、作業(yè)者簡單”理念，并積極投入到改革工作中；二是做好頂層設(shè)計，將大部分與工區(qū)安全、生產(chǎn)、穩(wěn)定關(guān)系不大的管理工作，上提至車間層面，由車間干部集體承擔管理責任、負責日常工作，工區(qū)集中精力搞好安全生產(chǎn)。三是明確改革的基本原則：堅持集中修理的原則，合理調(diào)整車間、工區(qū)生產(chǎn)力布局，轉(zhuǎn)變車間智能，由車間組織生產(chǎn)；堅持設(shè)備均衡管理的原則，建立設(shè)備評估體系，提高生產(chǎn)效率；堅持導向生產(chǎn)原則，重新構(gòu)建生產(chǎn)、組織流程與標準，形成“檢養(yǎng)修”分工負責的作業(yè)組織模式；堅持標準化管理的原則，杜絕現(xiàn)場作業(yè)的“粗放型”“隨意性”，提高作業(yè)效果，延長設(shè)備維修周期；堅持快速適應(yīng)的原則，向“天窗修”作業(yè)模式快速轉(zhuǎn)變。

2.2 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)重新界定班組職責重新優(yōu)化、調(diào)整車間的組織結(jié)構(gòu)，突出檢查工作在線路養(yǎng)修管理中的重要地位,成立專業(yè)檢查與驗收隊伍,將設(shè)備檢查與養(yǎng)護、維修分離,實現(xiàn)作業(yè)與檢查驗收相互制約。

1）檢查工區(qū)：主要履行“檢查”、“分析”和“驗收”職責，既是線路設(shè)備檢查的主體，同時也是車間掌握線路設(shè)備狀態(tài)的檢查者和評定者。

2）線路工區(qū)：主要履行“巡”“養(yǎng)”和“值守”職責，主要負責日常設(shè)備巡檢、臨時病害整修、應(yīng)急處置等工作，以保證線路設(shè)備安全為目的。

3）綜合維修工隊：主要履行“修”職責，負責管轄范圍內(nèi)線岔設(shè)備計劃修、重點修、配合大機維修，以“專業(yè)修、全面修、綜合修”為目的，最終實現(xiàn)線路設(shè)備質(zhì)量的均衡和提升。

4）鋼軌焊修工區(qū)：主要負責對管轄范圍內(nèi)的線路、道岔鋼軌實施小機焊補、焊修、打磨，焊縫精磨等工作，對鋼軌進行平順性修理，延長鋼軌使用壽命。

2.3 轉(zhuǎn)變車間生產(chǎn)職能由車間組織生產(chǎn)普鐵維修體質(zhì)改革以推行車間組織生產(chǎn)為核心，形成“異體化”檢查為指導，實現(xiàn)“天窗修”集約化生產(chǎn)為目的，著力提升車間組織管理能力。把段、車間、工區(qū)三級管理模式改為段、車間兩級管理模式。一是明確車間生產(chǎn)職責，將車間作為組織維修生產(chǎn)的基本單元，強化車間管理職能，弱化班組管理職能，日常組織維修生產(chǎn)的制定權(quán)、決策權(quán)，由工區(qū)提至車間，由車間負責月、周、日的檢查維修工作計劃制定、組織實施和安全控制。二是成立車間分指揮中心，承擔車間日常生產(chǎn)管理職能，負責車間安全生產(chǎn)信息收集、任務(wù)下達、現(xiàn)場作業(yè)監(jiān)控、作業(yè)驗收、病害銷號、應(yīng)急處置等工作。三是精減臺賬，按照“可設(shè)可不設(shè)的臺賬就一律取消”、“能設(shè)置在車間就不在班組設(shè)置”、“能采用電子版就不使用紙質(zhì)版”、“能多級共享就不重復建帳”的精簡原則，大力精簡車間、班組的臺賬，使車間管理人員能有更多的精力下現(xiàn)場盯控、指導。

2.4 明確作業(yè)標準規(guī)范“五個環(huán)節(jié)”即規(guī)范“信息收集、質(zhì)量評估、計劃組織、作業(yè)控制、驗收評價”等五個環(huán)節(jié)，重點做好以下工作。

1）抓檢查，廣泛收集信息。一是設(shè)備幾何尺寸檢查。以檢查工區(qū)為主，每月按幾何尺寸檢查周期規(guī)定，嚴格執(zhí)行車間月、周、日計劃，完成車間管轄范圍內(nèi)設(shè)備靜態(tài)檢查。二是設(shè)備全項目檢查。以檢查工區(qū)為主，線路工區(qū)配合，車間干部跟班。按照差異化管理原則，線路車間根據(jù)次月設(shè)備“周期修、重點修、狀態(tài)修”計劃及大機作業(yè)地段精確做好設(shè)備全項目檢查月度計劃，并分劈到周、日計劃。三是收集靜態(tài)病害信息。檢查工區(qū)嚴格執(zhí)行當日檢查發(fā)現(xiàn)的病害，按照“等級管理”原則，對高級及以上病害須及時錄入“系統(tǒng)”，其他病害應(yīng)在24 小時內(nèi)錄入“系統(tǒng)”。四是收集動態(tài)病害信息。動態(tài)檢查包含軌檢車檢查、便攜式添乘儀檢查、人工添乘檢查、車載式報警，每天由段安全生產(chǎn)指揮中心病害數(shù)據(jù)分析監(jiān)控組負責收集，并于當日把各項動態(tài)檢查發(fā)現(xiàn)的病害錄入“系統(tǒng)”。

2）抓分析，開展質(zhì)量評估。一是開展病害數(shù)理分析。數(shù)理分析的主體為段生產(chǎn)調(diào)度指揮中心病害數(shù)據(jù)分析監(jiān)控組，負責對“錄入系統(tǒng)”的病害、儀添病害、軌監(jiān)病害、晃車信息、軌檢車檢查情況進行綜合分析，對于同一地點病害重復發(fā)生的，下達臨時補修任務(wù)通知。二是開展設(shè)備單元分析。段生產(chǎn)調(diào)度指揮中心病害數(shù)據(jù)分析監(jiān)控組依托“工務(wù)安全生產(chǎn)管理系統(tǒng)”，根據(jù)設(shè)備單元扣分高低順序進行排序，分析扣分原因，對中級及以上病害、儀添及軌監(jiān)III 級重復病害、軌檢車Ⅱ、Ⅲ級超限造成的紅色單元進行重點分析，按照“先嚴重，后一般，先正線，后站線”的原則提出月度養(yǎng)修建議，連續(xù)2 個月出現(xiàn)紅色單元的設(shè)備必須納入月維修任務(wù)。三是開展病理分析。病理分析的主體為線路車間，以車間主任、副主任為主要責任人，組織相關(guān)人員到現(xiàn)場開展全面調(diào)查，并結(jié)合軌檢車波形圖對病害進行全面分析，找準病害源頭并現(xiàn)場制定整修方案、確定工作量。

3）抓生產(chǎn)計劃下達，精準整治。線路車間根據(jù)生產(chǎn)信息的來源及生產(chǎn)力量的布局統(tǒng)籌考慮，制定出嚴謹?shù)摹霸隆⒅?、日”作業(yè)計劃。一是以解決設(shè)備“周期修、重點修、狀態(tài)修”為目標，線路車間根據(jù)段線路技術(shù)科制定的月度生產(chǎn)計劃、分析線路維修周期，開展工作量調(diào)查和維修組織設(shè)計工作，綜合分析車間生產(chǎn)能力，明確作業(yè)班組和作業(yè)量，對月度計劃分劈至周計劃。二是綜合月度分劈計劃和日病害檢查、分析結(jié)果及全項目檢查計劃，確定周計劃提報和周計劃調(diào)整方案。三是每日由車間主任或副主任組織召開日碰頭會，以下達的應(yīng)急檢查、修理任務(wù)為指導，確定日生產(chǎn)計劃調(diào)整。

4）抓作業(yè)過程控制，確保作業(yè)安全。一是執(zhí)行日作業(yè)標準流程，將每個天窗作業(yè)都視為一項施工組織，點前有方案、點內(nèi)純作業(yè)、點后有回檢，嚴格落實標準化作業(yè)。二是車間對重點大型聯(lián)合作業(yè)地點、重點施工地點、重點工作安排、關(guān)鍵班組及人員、共用天窗、共用防護員、結(jié)合部作業(yè)等關(guān)鍵項點進行重點把控。三是車間值班干部對每天作業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如點前準備、道路交通安全、開通條件確認、路料回收等逐一復核確認，確保安全萬無一失。四是施工結(jié)束后，車間召開小結(jié)會，及時組織施工作業(yè)人員總認真結(jié)經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)不足，制定整改措施，督促整改到位。

選擇2016年3月—2017年2月入科且無中心靜脈穿刺經(jīng)驗的進修醫(yī)生40名作為研究對象。按照數(shù)字表法，將其隨機分為兩組，實驗組20名，對照組20名。實驗組中，男性12名，女性8名，年齡24～32歲；對照組中，男性13名，女性7名，年齡25～34歲。實驗組和對照組進修醫(yī)生中心靜脈穿刺相關(guān)理論基礎(chǔ)知識摸底考核平均成績分別為（62.7±10.1）分、（63.3±9.8）分。

5）開展驗收評價，確保作業(yè)結(jié)果有效。采用車間、段兩級雙重驗收制度，對驗收質(zhì)量層層把關(guān)。一是線路車間根據(jù)病害整修情況，對整修后的病害在一周內(nèi)安排檢查工區(qū)進行復核、分析整修質(zhì)量。二是段病害數(shù)據(jù)分析監(jiān)控組根據(jù)各車間中級及以上病害整修情況，下達“病害整修驗收計劃”至段督導組或驗收組，進行病害整修情況復核及質(zhì)量驗收。三是線路車間每月根據(jù)“車間月度重點生產(chǎn)計劃”完成情況，組織檢查工區(qū)、維修工隊、線路工區(qū)工長進行聯(lián)合驗收，評價作業(yè)效果；工務(wù)段根據(jù)車間月度生產(chǎn)任務(wù)完成情況后續(xù)安排段驗收組進行作業(yè)驗收，段安全生產(chǎn)指揮中心通過軌檢車波形對比分析等方式對作業(yè)地段質(zhì)量進行動態(tài)驗收，并實施考核。四是段病害數(shù)據(jù)分析監(jiān)控組每月分析各車間上月與當月病害數(shù)量對比情況，重點分析重復病害處所，對重復性病害下達“重點盯控任務(wù)通知單”至相應(yīng)線路車間，并抄送段線路技術(shù)科，要求段線路技術(shù)科、督導組或驗收組介入檢查、督導整治，并考核相應(yīng)車間。

2.5 加大投入大力強化設(shè)備基礎(chǔ)

1）加大線路設(shè)備更新改造力度，夯實設(shè)備基礎(chǔ)。一是積極協(xié)調(diào)卸砟工作，及時給缺砟的站場、道岔、正線補砟，保障道床穩(wěn)定。二是把因早晚溫差大導致軌縫變化大的普鐵絕緣接頭更換為膠接絕緣接頭，盡量全面實現(xiàn)線路無縫化。三是對于狀態(tài)明顯較差、維修周期極短、超期服役、未能及時大修的設(shè)備，通過抽換軌枕、更換維修軌、更換道岔大部件、拔錨螺栓及更換失效膠墊工作等方式提升設(shè)備整體狀態(tài)。四是開挖板結(jié)、翻漿道床，更換空吊“打白”的石砟。五是做好預防性工作，積極開展鋼軌打磨，形成常態(tài)化鋼軌打磨機制，同時，做好絕緣設(shè)備聯(lián)合檢查與整治，每季度聯(lián)合電務(wù)部門對絕緣接頭檢查與測試，發(fā)現(xiàn)病害及隱患及時處理。

2）加大維修設(shè)備更改力度，普及養(yǎng)修機械化。一是購置一批便于攜帶和使用的機具設(shè)備，如鋰電池螺栓扳手、鋰電池角磨機、鋰電池拔錨機等設(shè)備，逐步對較笨重的機械設(shè)備進行更新?lián)Q代，較少機具搬運消耗，為天窗修執(zhí)行提供便利。二是逐步解決機具搬運問題，在保證安全的前提下，結(jié)合防洪及道口看守點，在區(qū)間設(shè)置機具存放點，高路堤地段加工大型設(shè)備上下線路簡易輔助設(shè)備設(shè)施。三是大力實施養(yǎng)路機械化，通過對大型搗固機械及小型液壓搗固機的合理安排與配置，定期對線路設(shè)備進行全面起、拔、搗維修,充分發(fā)揮機械維修效率高、質(zhì)量好的特點,減少設(shè)備病害，把線路工區(qū)勞力有效解放出來,專心安排臨時補修和搞好設(shè)備日常檢查保養(yǎng)工作。

2.6 完善分配制度提高車間自主管理權(quán)一是優(yōu)化完善工務(wù)段內(nèi)部分配機制，進一步促進各車間、班組提高工作質(zhì)量，確保安全生產(chǎn)，不斷提升增收節(jié)支創(chuàng)效的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強職工的幸福感、獲得感。二是考核制度與維修體制改革同步進行，將部分考核分配權(quán)限下放到車間，實現(xiàn)績效分配權(quán)限下移，增加車間考核分配權(quán)，體現(xiàn)權(quán)責一致。三是改革車間收入分配制度，車間根據(jù)“堅持按勞分配、獎勤罰懶、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則制定《車間管理考核辦法》，打破吃“大鍋飯”考核模式，加大績效捆綁比例，激發(fā)職工精細化作業(yè)的積極性。

2.7 加大人才培養(yǎng)全面提高隊伍素質(zhì)一是提升線路管理人員的技術(shù)水平和綜合素質(zhì)，通過加強培訓，使其專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)都能得到相應(yīng)的提高，更好地適應(yīng)管理工作的需求，能高效解決遇到的各種技術(shù)、管理問題。二是抓好青工人才的培養(yǎng)，加快后備骨干的培養(yǎng)，通過師傅現(xiàn)場傳幫帶、專項培訓、技能比武等多種形式，從實作技能、業(yè)務(wù)知識、班組管理、科學養(yǎng)修理念等多方面進行綜合培養(yǎng)，提升青工隊伍的綜合素質(zhì)。三是做好全員素質(zhì)的提升工作，充分利用集團公司綜合實訓基地、遠程教育系統(tǒng)，本著“干什么、學什么，缺什么、補什么”的原則，開展過關(guān)式、差異化培訓，使其綜合能力得以提升、維修技術(shù)水平不斷提高，從而促使實現(xiàn)維修效率的提升，為線路的政策運行提供保障。

3 取得的成效

1）生產(chǎn)組織更加合理。通過明確職責，強化了段、車間、工區(qū)專業(yè)管理能力，檢查工區(qū)、線路工區(qū)、維修工區(qū)分工明確、各司其職。車間對管內(nèi)設(shè)備情況了解更全面，日常計劃安排更合理、更有針對性，勞力安排更合理，計劃兌現(xiàn)率明顯提升。

2）作業(yè)效率大幅提高。改革后,跨工區(qū)組織維修生產(chǎn),集中勞力對成段設(shè)備病害進行綜合性維修，提高了天窗利用率。同時，由于檢查與整修形成了互控,作業(yè)效果實現(xiàn)異體互控，且均與工效掛鉤，職工干活的主動性和積極性提高，作業(yè)效率也有很大提高。

3）線路設(shè)備質(zhì)量更加均衡。實施專業(yè)檢、等級修、集中修后，段、車間、工區(qū)全面掌握設(shè)備狀態(tài)及變化趨勢，計劃安排針對性更強，成段狀態(tài)不良的結(jié)構(gòu)性病害得到了有效控制，且得益于集團公司派駐線路大機覆蓋搗固，均衡了正線與站線設(shè)備質(zhì)量，設(shè)備呈現(xiàn)良性循環(huán)。

4）安全風險更加可控。改革前,分散作業(yè)點較多，車間無法有效監(jiān)控，改革后,減少了分散作業(yè)、無序作業(yè)，車間整體的安全風險控制能力更強。且工區(qū)利用列車間隔施工、偷點干活的現(xiàn)象大大減少，施工安全和勞動人身安全得到有效加強。

4 結(jié)束語

工務(wù)普鐵線路維修體制改革是對原有維修生產(chǎn)關(guān)系的根本性調(diào)整，南寧局集團公司百色工務(wù)段按照上級要求，就此進行有益探索，取得了階段性成效，但各車間推進仍不均衡，仍有較大的實踐空間。目前改革在成本控制、應(yīng)急管理、考核分配、作業(yè)組織等方面還存在諸多問題，隨著改革的深入，還會出現(xiàn)更多的新情況、新問題、新矛盾，需要不斷總結(jié)經(jīng)驗，積極探索與實踐，以取得更大的突破和進展。