水利施工企業(yè)體制改革及管理模式探討

伍攀攀 羅永席 管芙蓉

(湖北水總水利水電建設股份有限公司，湖北 武漢 430056)

1 概 述

湖北水總水利水電建設股份有限公司(以下簡稱湖北水總)是一家歷史悠久的水利施工企業(yè)，其前身是湖北水利工程團。2003年12月，經(jīng)湖北省人民政府批準，將原隸屬于湖北省水利廳的三家企業(yè)改制重組設立為股份制公司。2014年11月，環(huán)境保護部直屬中央企業(yè)——中國環(huán)境出版集團有限公司控股后，湖北水總成為中央企業(yè)(國有資金)控股及員工持股的混合所有制企業(yè)。湖北水總的發(fā)展歷程也是我國經(jīng)濟發(fā)展和體制改革的一個縮影，總結分析不同歷史時期下水利施工企業(yè)體制改革的經(jīng)驗，對研究水利施工企業(yè)的管理模式具有一定借鑒意義。

2 體制改革的四個階段

湖北水總的發(fā)展主要經(jīng)歷了以下四個階段，不同歷史時期有不同的管理體制。

2.1 計劃經(jīng)濟時代的事業(yè)體制(1950—1984年)

20世紀50年代，湖北省農業(yè)廳水利局以水利機構中的工程技術人員為基礎，組建了4個工程隊。1959年3月，工程隊擴編為水利工程一、二、三團，即為湖北水總的前身。這支施工隊伍自組建以來，一直是湖北省水利建設的骨干力量，完成了丹江口、葛洲壩、漳河、陸水、富水等重要水利樞紐的建設，積累了豐富的施工經(jīng)驗，培養(yǎng)了一批水利施工專業(yè)人才，為企業(yè)打下了根基。這一時期采取的是事業(yè)單位體制，施工任務由主管部門統(tǒng)一安排，所需經(jīng)費和職工工資由主管部門統(tǒng)一撥付，單位沒有自主經(jīng)營權。

2.2 事業(yè)單位企業(yè)管理體制(1985—2002年)

十一屆三中全會以后開始推行體制改革，1985年5月，湖北省編制委員會批復同意成立“湖北省水利水電建筑工程公司”，下設水利工程一、二、三團和挖泥船隊、水利機械修造廠、白蓮河發(fā)電設備制造廠，按照事業(yè)單位企業(yè)管理，實行單獨核算，自負盈虧。1993年12月，湖北省水利廳決定將“湖北省水利水電建筑工程公司”更名為“湖北省水利水電建設總公司”，并取得了水利水電施工總承包壹級資質，成為湖北省內第一家取得該資質的省屬施工企業(yè)。

這一時期，自負盈虧的企業(yè)管理模式打破了原有的事業(yè)單位的“鐵飯碗”，調動了生產(chǎn)積極性，在市場拓展和任務承接方面，通過招投標方式承建了長江三峽、長江重要堤防、王甫洲等重要水利工程的建設。但在轉型變軌的過程中，由于沒有資金積累，職工和離退休人員多、企業(yè)負擔重，在市場的競爭中處于劣勢。加上事業(yè)單位的性質，干部人事任免仍由主管部門負責，在一定程度上也約束了企業(yè)的發(fā)展。

2.3 改制脫鉤后民營體制(2003—2013年)

根據(jù)十六大關于進一步深化國有企業(yè)改革的精神，2003年1月16日，湖北省委辦公廳印發(fā)了《湖北省直黨政機關與所辦經(jīng)濟實體和管理的直屬企業(yè)脫鉤的實施意見》，湖北省水利廳所屬的總公司、三公司和疏浚公司均列入企業(yè)改組改制名單。三家企業(yè)分別改制脫鉤后進行合并重組，并在湖北省水利水電建設總公司的基礎上，以資產(chǎn)為紐帶，原三家企業(yè)中層以上干部以自然人身份作為發(fā)起人，成立了“湖北水總水利水電建設股份有限公司”。

雖然在短短一年的時間內完成了改制脫鉤，并成立了股份有限公司，但由于時間倉促、改制不徹底，遺留了許多問題，主要包括：

a.股權高度分散。股份公司名義上是45名發(fā)起人持股，實際股東高達865人，高度分散的股權結構造成“人人是股東，卻無人為公司負責”的情況。

b.職工安置不到位。由于沒有資金支付改制職工經(jīng)濟補償金，采取對國有資產(chǎn)進行評估后，將經(jīng)濟補償金轉成股份方式安置職工。職工并沒有得到實際的經(jīng)濟補償，社保、公積金等問題也未能完全解決。

c.管理層未精簡。由于原三家單位均為處級編制，為穩(wěn)定干部隊伍，在改制時采取了“板凳加長”方式，基本保留了原來所有管理層，造成機構繁多，人員冗余。

d.治理結構不健全。股東大會由45名發(fā)起人參加，其他股東采取指定委托的方式將表決權委托給發(fā)起人，但股東代表并沒有完全代表體現(xiàn)股東的意愿，董事會成員基本按照原三家單位以“2+2+1”的模式產(chǎn)生，監(jiān)事會也不能真正代表股東履行監(jiān)督職能。

改制后的十年，作為民營企業(yè)的湖北水總在市場中艱難生存，一方面需要解決諸如內退人員生活費、拖欠社保公積金等改制遺留問題，另一方面要在市場競爭中承接項目，十年來，公司年承接施工任務和完成產(chǎn)值在10億元以內，員工收入偏低，造成人員流失，加上資金壓力大，資金成本高，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱。

2.4 國有控股的混合所有制(2014年至今)

2014年4月，根據(jù)黨的十八屆三中全會《關于全面深化改革若干重大問題的決定》有關精神，中國環(huán)境出版集團決定在發(fā)展出版主業(yè)的基礎上轉型環(huán)保產(chǎn)業(yè)，并決定通過收購一家施工企業(yè)向上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸以增強集團的整體實力。2014年10月，在湖北水總的生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境之際，中環(huán)集團通過對湖北水總全面的盡職調查后，正式收購湖北水總51%的股份，成為最大控股股東。至此，湖北水總成為中央企業(yè)(國有資金)控股及員工持股的混合所有制企業(yè)，企業(yè)發(fā)展翻開了新的篇章。

3 混合所有制的企業(yè)管理模式

中環(huán)集團控股湖北水總后，按照現(xiàn)代企業(yè)制度，推出了一系列改革舉措，通過完善法人治理結構、調整經(jīng)營模式、強化內部管理、轉變思想觀念，使湖北水總逐步走上了快速發(fā)展的軌道。

3.1 完善法人治理結構

進一步完善了湖北水總法人治理結構，取消了原有的股東委托方式，所有在冊股東均有權參加股東大會。重組董事會，中環(huán)集團作為大股東共向湖北水總委派了3名董事。董事會按照公開競聘的方式選聘總經(jīng)理負責日常生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，并與總經(jīng)理簽訂目標責任狀，經(jīng)理層班子成員由總經(jīng)理提名董事會聘任。進一步加強監(jiān)事會的職能，對重大決策程序進行監(jiān)督。公司形成了股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，按照章程各司其職的治理機制。

3.2 明確戰(zhàn)略發(fā)展方向

2015年公司制定了第一個三年發(fā)展規(guī)劃，明確了在做大做強水利施工主業(yè)的基礎上，充分利用中環(huán)集團平臺，積極轉型環(huán)保產(chǎn)業(yè)，逐步完善環(huán)保設計、運營、維護等資質，打造完整環(huán)保產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略發(fā)展目標。目前公司已超額完成了第一個三年規(guī)劃中的目標任務。三年來，公司承接工程任務突破100億元，累計完成施工產(chǎn)值近50億元。年承接工程任務較中環(huán)控股前增加了兩倍，年完成施工產(chǎn)值增加了一倍。

3.3 健全內部管理制度

對管理制度進行了全面的梳理和完善，對決策制度、行政制度、財務制度、人事制度、生產(chǎn)經(jīng)營制度等比照集團要求進行了建立健全。特別是在黨的組織建設和廉政建設方面，重新按照公有制企業(yè)制定了相關制度和防范措施，并建立健全的機構人員職責。

3.4 不斷拓展經(jīng)營領域

通過推出了一系列的改革舉措，在新的體制和管理模式下，公司的經(jīng)營工作取得較大突破。一是繼續(xù)保持了水利市場上的競爭優(yōu)勢，確保了在省內龍頭水利企業(yè)的地位。二是向環(huán)保領域轉型，成立了環(huán)保工程分公司，取得環(huán)保貳級資質，并承接了東湖水質提升等多項環(huán)保工程。三是對PPP領域進行了積極探索，承建了湖北省第一個農村安全飲水的PPP項目——來鳳縣精準扶貧農村飲水安全工程。四是響應國家“一帶一路”倡議，大力拓展東南亞地區(qū)水利建設市場，先后在菲律賓、尼泊爾、老撾等地承接多個項目。

3.5 規(guī)范項目管理

為把經(jīng)營成果轉化為企業(yè)的效益，加強項目管理，全面推行項目管理責任制和項目管理標準化建設。切實抓好項目經(jīng)濟指標的確定、項目經(jīng)理的選聘、施工過程的監(jiān)管以及完工后的考核兌現(xiàn)等各個環(huán)節(jié)。首先在項目經(jīng)理的選聘上，按照公開公平的原則，在公司內部競聘，擇優(yōu)錄取。其次是項目責任書的簽訂，根據(jù)項目規(guī)模大小，實施難易程度，制定合理的經(jīng)濟指標，采取靈活多樣的模式，明確責任風險的分擔和利益分配。第三是加強過程控制，公司成立項目督查小組，對在建項目的質量、進度、安全等方面進行督查，發(fā)現(xiàn)問題及時整改，并跟蹤督辦，督查工作做到常態(tài)化。最后是項目考核兌現(xiàn)，公司的項目考核小組對符合考核條件的項目進行完工和節(jié)點考核，考核結果及時公布并兌現(xiàn)。全面實行項目管理責任制后，由于責權明確，獎罰分明，極大地調動了項目管理人員和員工的積極性。

3.6 加大技術投入

公司堅持“以科技求發(fā)展，以質量求生存”的宗旨，成立的技術中心得到省級技術中心認定，通過開展企業(yè)自主知識產(chǎn)權及項目的研發(fā)工作，形成企業(yè)的核心競爭力。近年來獲得了7項省(部)級工法，15項實用新型專利，4項發(fā)明專利，1項科技成果三等獎，2項全國水利優(yōu)秀QC成果一等獎、8項二等獎、4項三等獎。享受國家科研創(chuàng)新加計扣除優(yōu)惠政策8項。廣泛開展技術交流與合作，積極參與行業(yè)技術標準、國家標準的編制，同時加大對項目的技術指導，做好大型項目的施工組織設計、專項技術方案評審，發(fā)揮技術專家的作用，為企業(yè)發(fā)展提供強有力的技術支撐。

3.7 加強風險防控

為做好風險防控工作，公司加強風險意識的培養(yǎng)，梳理了公司在生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在的風險點，并成立了“合同與風險控制部”，加強合同評審、簽訂、控制等全方位的管理，進一步規(guī)范分包程序，加強稽查審計，緊緊圍繞項目管理的關鍵環(huán)節(jié)開展稽查審計工作。同時聘請法律顧問對公司進行指導，公司抗風險意識和能力都逐步提高。

3.8 提升企業(yè)信譽

在全新體制下，公司的各項工作都取得長足進展，良好的發(fā)展勢頭得到社會各界的認可。公司先后榮獲“全國優(yōu)秀企業(yè)”和“全國優(yōu)秀水利企業(yè)”稱號，多項工程獲得“中國水利優(yōu)質工程大禹獎”和湖北省優(yōu)質工程獎“江漢杯”，是湖北省重合同守信用企業(yè)和文明誠信示范企業(yè)，公司品牌形象大大提升。

3.9 加強黨建促發(fā)展

中環(huán)控股后，公司的體制、機制、管理模式均發(fā)生了較大變化，在這種重大變革中，人的思想觀念能否轉變也很重要。公司堅持把黨的建設貫徹到項目建設、生產(chǎn)經(jīng)營、技術創(chuàng)新等公司管理的各方面和全過程，先后開展了“解放思想大討論”和“不忘初心，牢記使命”等主題教育活動。通過學習討論、查擺問題，統(tǒng)一了思想，轉變了作風，樹立了正氣，在公司營造出一種積極向上、團結協(xié)作的工作氛圍，公司面貌煥然一新。

4 結 語

改革開放四十多年來，湖北水總與很多其他水利施工企業(yè)一樣，經(jīng)歷了由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉型期暴風驟雨般的洗禮，面對變革，只有解放思想、改變觀念、不斷探索，深入推進制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新，才能適應時代發(fā)展。從湖北水總體制改革與管理模式中總結出以下幾點：

a.混合所有制是利于企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新體制。湖北水總的發(fā)展先后經(jīng)歷了國有、民營和混合所有制三種不同的體制。從企業(yè)的發(fā)展來看，無論純國有還是純民營都存在體制上的弊端，當前所采用的國有和民營體制相結合的混合所有制，一方面，國有背景進一步完善了公司治理結構，使公司管理更加規(guī)范，同時民營機制的靈活性也能充分調動管理層的積極性，提升管理效率，充分體現(xiàn)了國有、民營融合發(fā)展的優(yōu)勢。

b.合理穩(wěn)定的股權結構是發(fā)展的基礎。高度分散的股權結構不僅難以形成統(tǒng)一決策，而且自然人股東也不能對經(jīng)營管理人員進行有效監(jiān)督，因此需要有一個大股東保持股權的穩(wěn)定和對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的連貫性。在管理層和員工持股方面，由于管理人員是變動的，員工也會退休或離職，設立一家合伙企業(yè)或公司代表管理層和員工持股，當人員發(fā)生變化時，不會影響公司總的股權結構，而是通過在合伙企業(yè)中的股權的進退和變更來調整，形成激勵與制衡相互協(xié)調的股權模式。

c.施工企業(yè)需培養(yǎng)自有施工隊伍。施工企業(yè)的利潤主要來源于項目，目前一些施工企業(yè)由于自身施工能力欠缺，在承接項目后一般采取專業(yè)分包模式將項目分包出去，不僅造成利潤流失，而且項目實施中受制于分包隊伍。要保持企業(yè)的競爭力，必須走專業(yè)化施工的道路，培養(yǎng)自有的施工隊伍，保持專業(yè)技術工人層級的數(shù)量和穩(wěn)定，打造專業(yè)的核心團隊。

d.規(guī)范經(jīng)營是企業(yè)生存發(fā)展的前提。目前市場競爭激烈，競爭規(guī)則也在不斷完善，監(jiān)管措施也越來越嚴，企業(yè)在開展經(jīng)營工作時，必須做到自主和規(guī)范經(jīng)營，可以采取合作方式，但不能出借資質，因為由此帶來的法律責任終將由企業(yè)承擔，風險不可控，而且單純收取管理費的模式會造成管理的空殼化，使企業(yè)陷入困境。