新能源公司實(shí)施EPC建設(shè)管理模式情況分析

郭子臣，張 坤

(湖北能源集團(tuán)新能源發(fā)展有限公司，湖北 武漢 430070)

2014年公司成立之初，面臨建設(shè)項(xiàng)目多，管理任務(wù)重，管理人員不足的情況，為此湖北能源確定新能源項(xiàng)目均采用EPC建設(shè)管理模式。截至目前，采用EPC建設(shè)管理模式共完成10個(gè)項(xiàng)目，中標(biāo)單位均為設(shè)計(jì)單位。其中全部投產(chǎn)項(xiàng)目7個(gè)，正在實(shí)施的項(xiàng)目3個(gè)。

1 采用EPC建設(shè)管理模式的優(yōu)勢(shì)

1.1 解決建設(shè)管理人員不足問(wèn)題

公司成立之初，新員工占比較大，具有工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的人少，建設(shè)管理力量薄弱。若采用自建管理模式，則每個(gè)項(xiàng)目至少需要7～8人以上的管理團(tuán)隊(duì)，公司每年同時(shí)在建項(xiàng)目6～8個(gè)，人員狀況無(wú)法滿(mǎn)足建設(shè)需要。采用EPC總包建設(shè)管理模式，由總包單位進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理。初期每個(gè)建設(shè)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)公司只派2～3名人員，解決了當(dāng)時(shí)建設(shè)管理人員的不足的問(wèn)題。

1.2 提升了主要設(shè)備質(zhì)量

公司經(jīng)過(guò)調(diào)研，初步確定設(shè)備短名單范圍，通過(guò)專(zhuān)家評(píng)審形成主要設(shè)備短名單。設(shè)備采購(gòu)由總包單位按照短名單招標(biāo)。并針對(duì)風(fēng)機(jī)、塔筒、組件、SVG等主要設(shè)備單獨(dú)召開(kāi)技術(shù)交流會(huì)議，細(xì)化技術(shù)指標(biāo)、明確重要附件要求等措施，從源頭圈定了招標(biāo)范圍，確保了設(shè)備總體質(zhì)量。公司項(xiàng)目上采用的主要設(shè)備均為國(guó)內(nèi)一線產(chǎn)品，如果設(shè)備公開(kāi)招標(biāo)，無(wú)法確保項(xiàng)目全部使用一線品牌，如齊岳山二三期、三峽利川一二期風(fēng)機(jī)均通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)，一線品牌均未中標(biāo)。

目前已經(jīng)投產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)備各類(lèi)指標(biāo)均達(dá)到或超過(guò)設(shè)計(jì)要求，發(fā)電量均超過(guò)設(shè)計(jì)發(fā)電量，未出現(xiàn)一般以上的設(shè)備質(zhì)量事故。

1.3 促進(jìn)了項(xiàng)目整體推進(jìn)

1)提高了招標(biāo)效率。在EPC建設(shè)管理模式的情況下，公司對(duì)每個(gè)在建項(xiàng)目只需要進(jìn)行2～3個(gè)工程招標(biāo)(EPC總承包、監(jiān)理、外送線路)，總承包單位確定后可快速組織施工，縮短了招標(biāo)時(shí)間。如隨縣巖子河/廣水吳店光伏項(xiàng)目從EPC總承包招標(biāo)開(kāi)始至該項(xiàng)目并網(wǎng)投產(chǎn)僅用半年時(shí)間，爭(zhēng)取到了較高的結(jié)算電價(jià)。

采用自建管理模式，如通城黃龍山項(xiàng)目分解為16個(gè)招標(biāo)項(xiàng)目，投入了大量人力，僅招標(biāo)就需要花費(fèi)半年以上時(shí)間。

2)提高了項(xiàng)目整體效率。在EPC建設(shè)管理模式下，合同數(shù)量一般為5～10個(gè)，合同關(guān)系簡(jiǎn)單明了，對(duì)比自建的通城黃龍山項(xiàng)目59個(gè)合同，項(xiàng)目的協(xié)調(diào)效率提高，建設(shè)管理成本降低，糾紛事件減少。同時(shí)項(xiàng)目過(guò)程付款、竣工結(jié)算等管理工作量大幅減少，更有助于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制，項(xiàng)目整體實(shí)施效率得到提高。

1.4 投資控制成效明顯[1]

在EPC招標(biāo)之前，向主要設(shè)備廠家詢(xún)價(jià)，并就現(xiàn)場(chǎng)資源、系統(tǒng)方案、價(jià)格及發(fā)電量進(jìn)行充分溝通，為設(shè)置合理的EPC招標(biāo)控制價(jià)提供依據(jù)。已實(shí)施完成的項(xiàng)目，在使用最好設(shè)備的前提下，已投產(chǎn)項(xiàng)目在概算基礎(chǔ)上平均降低10%以上。EPC中標(biāo)價(jià)格也呈現(xiàn)逐步降低趨勢(shì)，項(xiàng)目投資控制較為理想，投資收益較項(xiàng)目設(shè)計(jì)大幅度提高，公司整體利潤(rùn)快速增長(zhǎng)。

該公司設(shè)計(jì)時(shí)，計(jì)劃聯(lián)合控制室9個(gè)，就地控制室3個(gè)，各控制系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)相對(duì)獨(dú)立，不同的控制系統(tǒng)之間采用RS-458通信協(xié)議，該情況下的工業(yè)控制系統(tǒng)只有控制網(wǎng)和管理網(wǎng)。

1.5 充分利用總包單位的資源優(yōu)勢(shì)

EPC管理模式，將項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中協(xié)調(diào)、征地、手續(xù)辦理等工作轉(zhuǎn)交總包單位完成，減少了建設(shè)單位的工作量，避免了項(xiàng)目延期的索賠風(fēng)險(xiǎn)，也充分發(fā)揮了總包單位的資源優(yōu)勢(shì)，如地方政府、電網(wǎng)公司資源等。

1.6 安全管理形勢(shì)總體平穩(wěn)

公司按照湖北能源安全生產(chǎn)管理的各項(xiàng)要求和工作部署，緊緊圍繞工程建設(shè)細(xì)化安全目標(biāo)管理，不斷完善質(zhì)量安全管控體系；以強(qiáng)化相關(guān)方管理為突破口，引進(jìn)第三方技術(shù)支持，狠抓工程建設(shè)質(zhì)量安全；以開(kāi)展標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、并網(wǎng)安全性評(píng)價(jià)、安全“三同時(shí)”工作為途徑，完善隱患排查體系，規(guī)范安全生產(chǎn)管理，近年來(lái)，公司安全生產(chǎn)形勢(shì)總體平穩(wěn)。

1.7 有效規(guī)避廉潔風(fēng)險(xiǎn)

EPC建設(shè)管理模式，固定總價(jià)，在執(zhí)行中有效規(guī)避了因大量招標(biāo)采購(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)簽證、工程變更、驗(yàn)收等可能引起的廉潔風(fēng)險(xiǎn)。目前，公司已累計(jì)完成投資超過(guò)46億元，未發(fā)現(xiàn)一起不廉潔事件。

公司成立之初，裝機(jī)容量為11.54萬(wàn)kW，從2016年開(kāi)始，新能源項(xiàng)目快速投產(chǎn)，近3年投產(chǎn)容量分別為36.95、9.88、10.92萬(wàn)kW(預(yù)計(jì)全年投產(chǎn)20萬(wàn)kW)。風(fēng)電項(xiàng)目裝機(jī)容量達(dá)到59.59萬(wàn)kW，光伏項(xiàng)目裝機(jī)容量達(dá)到26.3萬(wàn)kW，總裝機(jī)容量為85.89萬(wàn)kW，預(yù)計(jì)年底接近100萬(wàn)kW的裝機(jī)。另外從約2億度的年發(fā)電量、2 600萬(wàn)元的利潤(rùn)，到2019年底達(dá)到14億度發(fā)電量和4.4億元利潤(rùn)，主要指標(biāo)均實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)。實(shí)踐證明，EPC建設(shè)模式促進(jìn)了公司的快速發(fā)展。

2 EPC建設(shè)管理模式的改進(jìn)

EPC建設(shè)管理模式在執(zhí)行過(guò)程中也存在合同內(nèi)容不清、安全質(zhì)量現(xiàn)場(chǎng)管理不夠深入等一些問(wèn)題，在進(jìn)行逐步完善后，效果明顯。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

2.1 項(xiàng)目招標(biāo)范圍和合同要求逐步完善

公司成立之后，EPC建設(shè)管理模式很快從成本加酬金模式過(guò)渡到總價(jià)包干模式。并針對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，不斷改進(jìn)和完善招標(biāo)文件條款。將總包單位的承包范圍、技術(shù)要求等內(nèi)容以清單形式列入到招標(biāo)文件，后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中雙方爭(zhēng)議越來(lái)越少，規(guī)避了合同風(fēng)險(xiǎn)。

近年來(lái)也與三峽新能源華東分公司和重慶能源等同行企業(yè)就EPC建設(shè)管理模式進(jìn)行了溝通探討，已經(jīng)形成了比較成熟的EPC項(xiàng)目招標(biāo)格式文件。

2.2 EPC項(xiàng)目招標(biāo)前的準(zhǔn)備工作更加充分

EPC招標(biāo)文件均是在可研基礎(chǔ)上進(jìn)行編制的，項(xiàng)目研究深度不夠，對(duì)項(xiàng)目的了解程度相對(duì)較低。后期很可能因地質(zhì)條件、資源狀況、現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境等因素，導(dǎo)致重大方案變更，甚至帶來(lái)建設(shè)規(guī)模的調(diào)整。另外前期準(zhǔn)備工作不充分，項(xiàng)目招標(biāo)后再進(jìn)行微觀選址、道路設(shè)計(jì)、林業(yè)調(diào)查等工作將嚴(yán)重影響項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度。

針對(duì)以上情況，在項(xiàng)目核準(zhǔn)前，建設(shè)單位工程人員提前介入，完成地形圖測(cè)繪，林地、國(guó)土性質(zhì)調(diào)查。風(fēng)電項(xiàng)目則同步開(kāi)展風(fēng)機(jī)微觀選址和設(shè)備選型。項(xiàng)目招標(biāo)后，總包單位可迅速進(jìn)行土地和林業(yè)手續(xù)辦理，提前完成開(kāi)工前大部分準(zhǔn)備工作。

2.3 EPC項(xiàng)目的過(guò)程管理更加嚴(yán)格

初期EPC項(xiàng)目管理，公司管理力量投入不足，隨著項(xiàng)目推進(jìn)，公司逐步加強(qiáng)過(guò)程管理，公司出臺(tái)《加強(qiáng)EPC管理模式的實(shí)施方案(試行)》的文件，針對(duì)項(xiàng)目管理問(wèn)題提出管理措施。公司對(duì)EPC建設(shè)項(xiàng)目的過(guò)程管理更加嚴(yán)格，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1)健全組織機(jī)構(gòu)。業(yè)主人員配置到位，明確業(yè)主最低人員配置5人，分別為1名負(fù)責(zé)人、1名專(zhuān)職安全員、1名綜合專(zhuān)責(zé)和2名工程師(技術(shù)和質(zhì)量)。目前在建項(xiàng)目實(shí)際業(yè)主人員均多于5人，實(shí)行全面項(xiàng)目管理模式。

對(duì)總包單位和監(jiān)理單位均明確要求配置人員和數(shù)量，按月進(jìn)行考核，板橋項(xiàng)目和荊門(mén)二期項(xiàng)目均對(duì)總包和監(jiān)理因人員不到位進(jìn)行了考核，總包和監(jiān)理已非常重視。

2)推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)方案。EPC建設(shè)模式特點(diǎn)，招標(biāo)在前、設(shè)計(jì)在后，設(shè)計(jì)方案評(píng)審和設(shè)計(jì)方案標(biāo)準(zhǔn)化尤為重要，因此方案評(píng)審作為關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，納入公司審查重點(diǎn)。公司明確升壓站及總平、微觀選址、風(fēng)機(jī)基礎(chǔ)等7個(gè)設(shè)計(jì)方案的評(píng)審要求，設(shè)計(jì)方案必須經(jīng)公司評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后，方能開(kāi)始實(shí)施。將升壓站構(gòu)筑物、裝飾裝修、風(fēng)機(jī)基礎(chǔ)、集電線路、標(biāo)識(shí)標(biāo)牌等做成標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)。

3)發(fā)揮項(xiàng)目分包的主導(dǎo)作用。施工單位直接影響現(xiàn)場(chǎng)安全、質(zhì)量及工程進(jìn)度，為確保施工隊(duì)伍質(zhì)量，公司審查總包單位的分包方案和招標(biāo)文件，包括項(xiàng)目標(biāo)段劃分、資質(zhì)要求、機(jī)械設(shè)備數(shù)量等；施工隊(duì)伍由總承包人組織招標(biāo)，將招標(biāo)結(jié)果報(bào)公司審核，公司有權(quán)否決招標(biāo)結(jié)果。

利川安家壩項(xiàng)目，在升壓站土建執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)度不滿(mǎn)足現(xiàn)場(chǎng)要求，在進(jìn)行發(fā)函、約談、處罰等措施之后仍無(wú)明顯改善后，要求總承包單位清退分包單位。更換之后現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度及安全文明施工明顯增強(qiáng)，2018年5月項(xiàng)目提前全部投產(chǎn)。

利川中槽風(fēng)電項(xiàng)目，總包單位將首次施工招標(biāo)結(jié)果報(bào)公司審核時(shí)，公司查詢(xún)到該中標(biāo)單位被列入失信被執(zhí)行人名單，隨即發(fā)函否決本次招標(biāo)結(jié)果。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，公司根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況再次要求總包單位將升壓站設(shè)備安裝及風(fēng)機(jī)安裝內(nèi)容切出，分包至實(shí)力更強(qiáng)的施工單位，最終該項(xiàng)目2018年7月順利完工投產(chǎn)。

4)加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管控。通過(guò)增加現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)管理人員，一方面嚴(yán)格進(jìn)行施工圖、施工方案的評(píng)審，從源頭上對(duì)工程質(zhì)量把關(guān)。另一方面會(huì)同監(jiān)理現(xiàn)場(chǎng)旁站、過(guò)程抽查及交工驗(yàn)收等程序，加強(qiáng)了項(xiàng)目整體工藝和質(zhì)量管控。

2.4 有效控制了現(xiàn)場(chǎng)安全風(fēng)險(xiǎn)

公司修編了《各級(jí)人員安全生產(chǎn)職責(zé)》、《外包工程考核管理辦法》等安全管理制度，制定了《安全管理手冊(cè)(試行)》、《監(jiān)理工程安全管理檔案》、《風(fēng)電、光伏安全設(shè)施配置標(biāo)準(zhǔn)》等安全管理清單，完善了安全管理體系。

根據(jù)中華人民共和國(guó)住房部關(guān)于《危險(xiǎn)性較大的分部分項(xiàng)工程安全管理》的規(guī)定，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較大的分部分項(xiàng)工程進(jìn)行清單式管理。針對(duì)大件運(yùn)輸、風(fēng)機(jī)吊裝、升壓站倒送電等重點(diǎn)環(huán)節(jié)、重點(diǎn)工序推行標(biāo)準(zhǔn)化施工方案管控模式，重點(diǎn)審查人員、大型機(jī)械設(shè)備資質(zhì)，強(qiáng)化工程建設(shè)過(guò)程管控。落實(shí)班前、班后會(huì)、安全告知、安全技術(shù)交底等基礎(chǔ)管理工作，夯實(shí)工程安全管理基礎(chǔ)。

3 EPC建設(shè)模式實(shí)施中的不足及對(duì)策

3.1 存在的不足

1)以設(shè)計(jì)院為總包單位的EPC模式，現(xiàn)場(chǎng)管理力量較弱，對(duì)施工單位管控能力不足。

2)EPC總承包單位對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化過(guò)度，存在為節(jié)省投資而降低標(biāo)準(zhǔn)的情況。

3)EPC總承包單位安全意識(shí)不到位，安全管理人員專(zhuān)業(yè)技能、職業(yè)素養(yǎng)有待提高。

3.2 采取的對(duì)策

1)針對(duì)總包單位對(duì)施工單位管控能力弱的問(wèn)題，提高施工單位準(zhǔn)入條件，發(fā)揮施工單位的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)總包單位的不足。加強(qiáng)對(duì)總承包單位的招標(biāo)管理，審查招標(biāo)文件，標(biāo)段劃分、資質(zhì)條件、分包價(jià)格，充分行使否決權(quán)。

2)針對(duì)總包單位設(shè)計(jì)過(guò)度優(yōu)化的問(wèn)題，招標(biāo)文件中進(jìn)一步完善項(xiàng)目設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)要求、主要參數(shù)，推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)。加大設(shè)計(jì)方案評(píng)審力度，降低設(shè)計(jì)自由度。

3)針對(duì)安全意識(shí)問(wèn)題，加大對(duì)總包及施工單位安全管理人員培訓(xùn)考核力度，提高全員現(xiàn)場(chǎng)安全意識(shí)，摒棄僥幸思想，將安全行為貫穿到日常工作中。

總之，新能源公司EPC建設(shè)項(xiàng)目管理模式是結(jié)合公司實(shí)際情況，適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)，在磨合和探索中不斷完善。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)可借鑒的案例不多，存在缺陷和問(wèn)題也在所難免，重要的是在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中吸取教訓(xùn)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、不斷完善，逐步成熟。