SMART原則在山煤集團(tuán)績效考核中的分析

■ 趙昌明（山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)有限公司）

績效考核，是績效管理中的主要部分，在整個(gè)績效管理中具有承上啟下作用。目前，許多組織都已建立和實(shí)施績效考核，但執(zhí)行效果卻差強(qiáng)人意。現(xiàn)從SMART原則角度，探討企業(yè)在推行績效考核時(shí)應(yīng)注意的問題，保障績效考核能夠取得成效，為績效考核有效實(shí)施提供理論和依據(jù)。SMART原則應(yīng)用在績效考核中，將使企業(yè)的績效考核變得更加具有明確性，使考核指標(biāo)增強(qiáng)可衡量性，充實(shí)績效考核的可實(shí)現(xiàn)性和實(shí)際性，并且明確績效考核的時(shí)限規(guī)定，使企業(yè)的目標(biāo)和員工作為緊密聯(lián)系，用企業(yè)目標(biāo)來知道員工，以員工行為來成就企業(yè)目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏發(fā)展。

一、理論內(nèi)容

（一）SMART原則的理論內(nèi)容

（1）SMART原則一 S（Specific），即明確性，是指目標(biāo)設(shè)定要用具體的語言，清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)，并將目標(biāo)清晰的傳遞給各成員。

（2）SMART原則二 M（Measurable即衡量性，是指目標(biāo)應(yīng)是可量化的、可衡量的，應(yīng)有明確的數(shù)據(jù)，作為判斷達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。

（3）SMART原則三 A（Attainable）即實(shí)現(xiàn)性，是指考核指標(biāo)是要被考核人能夠接受和努力完成的，如果上司把自己所制定的指標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬?zèng)]有接受的心理或和行為抗拒，未完成任務(wù)有推脫責(zé)任的理由。

（4）SMART原則四 R（Relevant）即實(shí)際性，是指在現(xiàn)實(shí)條件下下可行、可操作。存在兩種情形，一方面領(lǐng)導(dǎo)者高估形勢，低估考核指標(biāo)所需要達(dá)到的條件，如包括人力資源、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息、團(tuán)隊(duì)環(huán)境因素等因素，下達(dá)一個(gè)高于實(shí)際能力的指標(biāo)。另外，或者花大量時(shí)間、資源及人力成本，而指標(biāo)與目標(biāo)關(guān)聯(lián)性不大，沒有多大實(shí)際意義。

（5）SMART原則五 T（Time-based）即時(shí)限性，是指標(biāo)完成有時(shí)間限制。沒有時(shí)間限制的指標(biāo)沒有辦法考核，將帶來考核的不公。沒有時(shí)間上下級之間就沒有完成目標(biāo)的動(dòng)力，無法提高各級的執(zhí)行力]。

（二）績效考核的定義與作用

績效考核就是企業(yè)既定了戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)制定標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)任務(wù)，對員工完成指標(biāo)任務(wù)情況進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估結(jié)果對員工完成的績效進(jìn)行正面引導(dǎo)或反面督促。

績效考核主要作用：一是保障達(dá)成目標(biāo)。通過過程管理，實(shí)現(xiàn)對結(jié)果目標(biāo)考核。二是挖掘問題促進(jìn)整改。通過制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，通過各個(gè)績效管理環(huán)節(jié)，不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題。 三是打破平均主義，公平合理分配利益。通過設(shè)置績效工資，根據(jù)貢獻(xiàn)度進(jìn)行考核，浮動(dòng)發(fā)放，實(shí)現(xiàn)多勞多得。四是提升管理，促進(jìn)成長?？冃Э己耸峭ㄟ^“指揮棒”作用，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展與員工成長，最后達(dá)到多贏?？冃Э己说膽?yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績效的有效結(jié)合上。

二、山煤集團(tuán)公司的概況

山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)有限公司（簡稱“山煤集團(tuán)”）成立于1980年，是省屬國有獨(dú)資企業(yè)，是全國5家擁有煤炭出口專營權(quán)的企業(yè)之一，是國內(nèi)同行業(yè)實(shí)現(xiàn)煤炭主營業(yè)務(wù)整體上市的首家企業(yè)，是山西省省級轉(zhuǎn)型綜改試點(diǎn)企業(yè)。旗下?lián)碛腥Y、控股子公司92戶，員工1.7萬人，資產(chǎn)總額843億元。山煤集團(tuán)煤炭品種齊全，礦井現(xiàn)代化水平較高，成本優(yōu)勢明顯，物流體系健全?，F(xiàn)有煤礦20座，年設(shè)計(jì)產(chǎn)能近4000萬噸，礦井分布于山西大同、忻州、晉中、臨汾、長治、晉城等地，近年來，山煤集團(tuán)積極貫徹新發(fā)展理念，加快產(chǎn)業(yè)調(diào)整步伐，在科技開發(fā)、新能源、新材料、金融投資、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域都有所突破。

三、山煤集團(tuán)公司的績效考核現(xiàn)狀

（一）考核指標(biāo)不明確

山煤集團(tuán)考核指標(biāo)設(shè)定還不清晰，標(biāo)準(zhǔn)尚未明確，使考核效果不理想。指標(biāo)不明確主要有兩個(gè)類型，一是指標(biāo)重點(diǎn)不突出、對應(yīng)的崗位不明確，二是在考核標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)則未量化。在展開培訓(xùn)的時(shí)候，對做培訓(xùn)目的意義很明確，但是對于培訓(xùn)具體目標(biāo)是不清晰。在制定培訓(xùn)目標(biāo)的時(shí)候，明確我們這次是做關(guān)于企業(yè)文明規(guī)范的培訓(xùn)，所有的相關(guān)部室負(fù)責(zé)人都參加，但結(jié)果卻是大家都認(rèn)為培訓(xùn)內(nèi)容不是我們所需要的。究其原因，是在培訓(xùn)之前沒有明確說明培訓(xùn)是需要達(dá)到哪些要求而展開培訓(xùn)。指標(biāo)是否能達(dá)到我們的目標(biāo)和要求。

（二）考核指標(biāo)的量化權(quán)衡性低

部分績效考核指標(biāo)沒有用量化的數(shù)量、時(shí)間等等表示出來。很多的考核指標(biāo)更像是“口號”，任務(wù)目標(biāo)及工作計(jì)劃分解普遍定性內(nèi)容如“盡量、力爭、及時(shí)、保質(zhì)保量”等模糊詞語，具體時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等量化工作標(biāo)準(zhǔn)不明確，難于進(jìn)行有效考核，弱化了考核效果。

（三）績效考核作用發(fā)揮不充分

考核機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制能夠有效調(diào)動(dòng)員工工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造更大財(cái)富。企業(yè)與員工之間基本是服從與給服從的關(guān)系，員工只認(rèn)為激勵(lì)就是“獎(jiǎng)勵(lì)加懲罰”，且考核與薪酬沒有有效匹配，缺乏長期、有效的考核激勵(lì)機(jī)制。

（四）考核的結(jié)果與實(shí)際情況不符

一是主觀因素的影響，作為國有企業(yè)，體制機(jī)制較不靈活，存在以令代管現(xiàn)象，部門和層級也相對繁雜，“貿(mào)易習(xí)慣”普遍存在，人員管理能力水平和執(zhí)行力不強(qiáng)，另外組織架構(gòu)和管理還未實(shí)現(xiàn)扁平化的科學(xué)管理。

（五）考核時(shí)限的不明確

在公司績效考核中，雖然對考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有一定的時(shí)間約束，但是部分指標(biāo)設(shè)置的考核期限都比較長，一般為一季度或是一年，這樣不能在績效考核實(shí)施的過程中把好每一道關(guān)，一步步的小偏差，積累到一定時(shí)間就會(huì)產(chǎn)生較大偏差。且會(huì)使員工的工作失去指導(dǎo)和方向，易出現(xiàn)員工行為偏離組織目標(biāo)規(guī)劃的現(xiàn)象。

四、運(yùn)用SMART原則改善績效考核現(xiàn)狀

（一）明確考核指標(biāo)

要解決山煤集團(tuán)考核不明確的問題，要從以下兩點(diǎn)著手解決。

一是目標(biāo)特定，從考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)和根本設(shè)計(jì)考核目標(biāo)和指標(biāo)體系，指標(biāo)設(shè)計(jì)要以是否合有效的滿足考核目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)。二是導(dǎo)向特定，在考核時(shí)，該考核體系更注重對企業(yè)工作環(huán)境、組織管理、制度化程度、受重視程度、發(fā)展方向等方面的考察。[1]考核指標(biāo)必須能夠反映企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)和導(dǎo)向，明確什么是應(yīng)該提倡的，什么是應(yīng)鼓勵(lì)的，考核過程在一定程度上同樣具有一定的公司目標(biāo)導(dǎo)向性，體現(xiàn)了企業(yè)的宏觀規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)布局和技術(shù)偏向，在績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)注意傾向性。

（二）使考核指標(biāo)具有可衡量性

各個(gè)崗位都明確了自己的考核指標(biāo)，我們還要讓這些指標(biāo)擁有可衡量性，也就是讓指標(biāo)變成數(shù)據(jù)。指標(biāo)無法衡量，而數(shù)據(jù)可以衡量，我們將指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度轉(zhuǎn)換成其所對應(yīng)的數(shù)據(jù)，以此來拉近指標(biāo)和我們的距離，讓人們清楚地看到，自己完成了多少，自己離指標(biāo)要求還有多遠(yuǎn)，以便更好更快的縮短與最終目標(biāo)的距離，更方便了績效的考核。

例如，對一名項(xiàng)目經(jīng)理的績效考核中，有一項(xiàng)是“圓滿完成所負(fù)責(zé)項(xiàng)目”，這就很模糊，什么樣才叫“圓滿完成”，就應(yīng)該在設(shè)定考核指標(biāo)時(shí)對它有具體的界定（如表1所示）。

表1 項(xiàng)目經(jīng)理竣工考核指標(biāo)

（三）增強(qiáng)考核指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性

考核指標(biāo)的制定，必須要考慮的一個(gè)因素就是“可實(shí)現(xiàn)性”。在制定指標(biāo)時(shí)，不能盲目貪大，盲目求高，而不顧實(shí)際，必須充分考慮它的可實(shí)現(xiàn)性，只有實(shí)現(xiàn)能達(dá)到的指標(biāo)才會(huì)起到激勵(lì)人的作用，如果設(shè)定的指標(biāo)都是員工所無法達(dá)到的，不僅不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)的效果，甚至?xí)邢麡O的作用，讓員工對績效考核才產(chǎn)生抵觸心理。

（四）使考核指標(biāo)具有實(shí)際性

實(shí)際性，貌似與可實(shí)現(xiàn)性一樣，其實(shí)不然，可實(shí)現(xiàn)性是強(qiáng)調(diào)自身能力所能達(dá)到的水平，而實(shí)際性更強(qiáng)調(diào)的是考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與周圍各種環(huán)境的關(guān)系。因?yàn)榭己酥笜?biāo)作用的發(fā)揮，必然要去周邊的各個(gè)要素發(fā)生聯(lián)系，如果與周邊要素相矛盾了，就會(huì)對指標(biāo)作用的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生消極影響?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)定，是要和所考核的崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比如一個(gè)前臺(tái)人員，對他的考核指標(biāo)設(shè)定一項(xiàng)為“英語水平等級”，因?yàn)橛⒄Z水平和前臺(tái)接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即英語水平的提高與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)直接相關(guān)。若以6西格瑪（一種全新的管理理念）的掌握程度來作為前臺(tái)人員的考核指標(biāo)，就比較跑題了，因?yàn)?西格瑪這一指標(biāo)與前臺(tái)工作水準(zhǔn)相關(guān)度很低。

（五）對考核指標(biāo)規(guī)定時(shí)限

績效考核的實(shí)施過程中，一定要對每一項(xiàng)考核指標(biāo)規(guī)定完成時(shí)間和考核時(shí)間，如果沒有考核時(shí)間的限定，績效考核就成了一紙空文，其作用的發(fā)揮更無從談起。本文對部分崗位的考核指標(biāo)的時(shí)間限定做了舉例說明（如表2所示），其余考核指標(biāo)可依據(jù)下表制定完善的時(shí)限規(guī)定。

表2 部分考核指標(biāo)時(shí)限規(guī)定

另一方面，績效考核的目的是為了監(jiān)督，無論是事前、事中和事后，考核都需要在一定階段以后對考核的效果進(jìn)行跟蹤和再評價(jià)。這就要求在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮相應(yīng)指標(biāo)是否便于監(jiān)測和控制?？冃Э己斯ぷ魇鞘孪仍u價(jià)和事后考核的綜合，為了促進(jìn)企業(yè)的績效考核體系建設(shè)，應(yīng)當(dāng)在進(jìn)行考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，選擇一個(gè)可以跟蹤的指標(biāo)，如“安全生產(chǎn)無事故”，應(yīng)體現(xiàn)考核指標(biāo)在實(shí)施的事先和事后不同階段的具體數(shù)值進(jìn)行跟蹤比較。

五、結(jié)語

總而言之，績效考核本身擁有很多益處，能使公司從上到下的工作都有章可循，圍繞自己崗位的績效考核指標(biāo)來督促發(fā)展。隨著每一個(gè)考核指標(biāo)的完成，公司的整體目標(biāo)也會(huì)順利實(shí)現(xiàn)。而SMART原則的實(shí)施，必然使目標(biāo)管理系統(tǒng)的作用落到實(shí)處，對員工和企業(yè)的影響將更加深遠(yuǎn)。