從“制度管人”走向“名聲管理”

劉玲萍 葛艷

學校的規(guī)章制度，其約束性、規(guī)范性和科學性，不僅保障了各項工作的順利開展，也讓教師的教學、學生的學習甚至學校的管理變得井然有序。學校民主制度的存在，不僅可以提高教師的專業(yè)素養(yǎng)、教育教學質(zhì)量，也是實施素質(zhì)教育的重要保證。長期以來，我校的管理工作一直秉持著制度管人的理念，取得了良好的成效，但隨著管理的深入，制度管人也暴露出不少的弊端。如何有效地避免這些弊端的產(chǎn)生，是學校管理者提升學校現(xiàn)代化管理能力的主要內(nèi)容之一。

廣州市黃埔區(qū)荔園小學是一所有六十年歷史的學校，經(jīng)過幾代教育人的共同努力，已經(jīng)走上快速發(fā)展、穩(wěn)步提升的軌道。用制度管人的“三化”層級管理理念，營造了“只有工作上的累，沒有人際關系的苦”的工作氛圍，被教師普遍認可。而當一個學校發(fā)展到一定階段時，學校的管理模式是否依舊適用，這值得思考。

我發(fā)現(xiàn)學校不少制度的出臺是為了解決出現(xiàn)頻率并不高的問題，而為規(guī)范一些不太遵守紀律的教師而制訂規(guī)章制度，付出大量的管理成本，這顯然不合理。一個好教師、優(yōu)秀教師，即使沒有領導的監(jiān)督，他們的工作也依舊相當出色，即使換了工作崗位，他們也同樣優(yōu)秀。這是什么原因呢？很顯然不是嚴格的管理，而是他們內(nèi)心深處的某種因素，而這個督促教師嚴格規(guī)范自己行為的因素就是“面子”。教師是最講“面子”，也是最需要“面子”的職業(yè)，如果我們能幫助教師贏得“面子”，那么就可以督促教師進一步規(guī)范自己的行為。此時，在我腦海中跳出了“名聲”這個詞。

人人都希望獲得好的名聲或口碑，莎士比亞曾說過：“不管饕餮的時間怎樣吞噬著一切，我們都要在一息尚存的時候努力博取我們的名聲，使時間的鐮刀不能傷害我們;我們的生命可以終了，我們的名譽都要永垂千古?！笨梢娫谏勘葋唭?nèi)的心里，名聲是自己行為的精神支持，是精神世界中永恒的太陽。一旦教師內(nèi)心深處的名聲觀念被激發(fā)，他們定會加倍約束自己的行為，努力提升教學水平，使教學工作更加有序地開展。

美國教育家杜威曾經(jīng)說過：“人類的本質(zhì)中深遠的驅(qū)動力是希望自己具有重要性，渴望被人肯定。”我認為這種觀念便是名聲心理。由此，我校行政班子在工作中把經(jīng)歷多年、逐漸淡化的“制度管人”，轉(zhuǎn)為對教師的教學行為給予指導建議，讓教師可以嚴格遵守學校的教育教學管理制度，也可以另設適合自己班級的自主管理常規(guī)，增強教師的教學行為自由度，逐漸向“名聲管理”的方式進行轉(zhuǎn)變。

在實行制度管理時，執(zhí)行越嚴，教師就會面臨著越來越高的扣分幾率，等到期末考核公布成績時，一些教師由于較低的分數(shù)尊嚴受損，使得他們對于制度認可度逐漸下降，甚至對于學校的行政人員由原來的反感發(fā)展到憎恨，一些教師的教學熱情也出現(xiàn)了大幅度的下降。如小王老師大學畢業(yè)之后便來我校執(zhí)教，他身上的朝氣蓬勃，受到了學生的普遍歡迎;其教學熱情也讓其他教師深受熏陶。當然，他身上也存在一些年輕教師身上固有的爭強好勝、桀驁不馴等個性，在面對教學評價扣分時，開始還會據(jù)理力爭，后來逐漸消聲，但同時，他的教學熱情也一落千丈。在觀察到這一現(xiàn)象之后，學校的行政管理人員沒有像以往那樣對他進行嚴厲的責罰，也沒有加大監(jiān)督力度，更沒有在教師大會進行反復批評，而是積極地引導他糾正自己的行為，取得了較好的效果，昔日熱情滿滿的小王老師又回來了。

要想實現(xiàn)從“制度管人”向“名聲管理”的順利轉(zhuǎn)變，首先要立足于學校的實際情況，針對現(xiàn)存問題積極提出解決方案并加快落地進程，在現(xiàn)有的基礎上不斷完善學校教育教學管理的規(guī)章制度，積極轉(zhuǎn)變管理思路，提倡合作化教育教學管理，讓每一位教師被尊重、敢創(chuàng)新、樂于合作、嚴于律己。其次，我根據(jù)對學校歷年教學情況的研究與分析，引領全體行政管理人員對學校各項工作相應做出一些調(diào)整：如目前的行政督導檢查、各種教學工作檢查可以改為“計劃與幫助”，即各方面的工作計劃提前制定好，提前公布要求，讓教師有充足的準備;對于遇到困難的教師要及時給予幫助。如此一來，學校行政管理工作人員與教師之間不再是管理者與被管理者的關系，而是不同崗位間的相互合作關系。又如在開學階段，幫助新教師進行示范課的常規(guī)管理，便是我們積極轉(zhuǎn)變管理思維方式的一種表現(xiàn)。與此同時，將原來的備課檢查改為備課指導，把放在檢查上的精力轉(zhuǎn)移到幫助教師備好課上好課上;德育處協(xié)助班主任管好班級。這些都是我們轉(zhuǎn)變管理方式做出的努力。如果在日常教學過程中，我們不再囿于傳統(tǒng)的開會批評，而是對教師進行“友好提醒”，相信他們在學校的友好提醒中一定能更好地把握分寸，為成為一名優(yōu)秀的教育工作者而努力。

在二十多年的教育生涯中，我始終認為：“管理者”的“管理”，應從“管”向“理”轉(zhuǎn)變，專心做好“理”的工作，也就是從管理者向引領者轉(zhuǎn)變。這項轉(zhuǎn)變的重點是使教師知道為什么做、怎么做、做什么。若讓教師感受到學校管理者對他們的尊重與信任，他們就會逐漸自主地激發(fā)自己的潛力，提升教育教學水平。而這種加強對教師的尊重與信任、幫助其提升教學質(zhì)量、增加教師個人榮譽感就是“名聲管理”，真正從教師的角度出發(fā)，激發(fā)教師內(nèi)心對“好名聲”的渴望，自覺約束自己的行為，為學生樹立好的榜樣。