空降兵安全著陸之十二“錦囊”

何欣

隨著中國企業(yè)當前業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的高周轉(zhuǎn)和全球化、多元化發(fā)展，企業(yè)對高素質(zhì)人才隊伍的數(shù)量、質(zhì)量需求不斷提高。在人才梯隊外部建設(shè)的道路上，很多企業(yè)始終思考三個問題：如何解決發(fā)展過程中的人才渠道短缺問題？如何實現(xiàn)新加入經(jīng)理人的“企業(yè)化”？如何使新加入成員快速融合成就事業(yè)平臺？筆者在與大量本土企業(yè)管理者交流的基礎(chǔ)上，對管理團隊外部人才建設(shè)問題進行了歸納總結(jié)，認為外部人才梯隊建設(shè)應(yīng)重點關(guān)注三個方面（見表1），即渠道化、企業(yè)化、事業(yè)化。

作為企業(yè)人才梯隊建設(shè)的重要來源，外部空降兵要想有效融入企業(yè)，必須從企業(yè)內(nèi)部的“防火墻建設(shè)”與空降兵本人的“體能建設(shè)”兩方面做文章。從“防火墻建設(shè)”而言，要使企業(yè)內(nèi)部的三類角色——管理團隊、人力資源部門、用人部門負責人聯(lián)動起來，建立起有效的防衛(wèi)機制（文化建設(shè)、用人標準、看護成本、團建系統(tǒng)、標準化建設(shè)等），共筑堤壩，幫助空降兵“軟著陸”。從“體能建設(shè)”而言，空降兵本人也需要關(guān)注人與組織之間的關(guān)系（體），以及“個性+能力”雙要素的發(fā)揮程度（能）。雙向做強，內(nèi)外沒有偏廢，才能共同推動空降兵的安全著陸。

表1 中國企業(yè)外部人才梯隊建設(shè)三大關(guān)注點

外部人才梯隊的有效建設(shè)共有十二條“錦囊妙計”，其中前九條先談?wù)勂髽I(yè)內(nèi)部的九道“防火墻”建設(shè)，后三條主要是針對空降兵本人“體能建設(shè)”的“鐵人三項”，即空降兵如何協(xié)調(diào)好個人與組織等方面的關(guān)系。

防火墻一：看對方向

“攘外必先安內(nèi)”，企業(yè)要發(fā)展，用人的方向必須清晰，即先向內(nèi)看，再向外看，這是未來用人的大前提。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該先打造起人才梯隊，定期、分階段地培養(yǎng)人才，在缺人的時候，先從內(nèi)部選拔績優(yōu)人才；如果當下培養(yǎng)出的人才不合適，可以通過“AB崗位制”“代總經(jīng)理制”等類似的方法，“矮子里面拔將軍”，先給內(nèi)部人員帶來發(fā)展機會。試想，如果每一個外部空降兵的到來，都封堵了某一位內(nèi)部潛力員工的發(fā)展機會，內(nèi)部的潛力員工將很難和空降兵搞好關(guān)系。于公，確實應(yīng)該講究配合與分享；但于私，則要面對失去機會的痛苦。這種人性的挑戰(zhàn)還是不要留給內(nèi)部的潛力員工了。因此，先培養(yǎng)人、先發(fā)展內(nèi)部的潛力員工是企業(yè)用人的一條鐵律，引進空降兵一定要在組織能力缺失的情況下進行，即內(nèi)部完全沒有人可以承擔起新的任務(wù)，這時才考慮引進外部人才。這條原則可以化解空降兵與生俱來的與組織間不可調(diào)和的矛盾，因為它符合人性。

防火墻二：雙把關(guān)要素

有些企業(yè)管理者認為，那些一來到公司就出現(xiàn)工作態(tài)度問題（缺乏奮斗心、工作效率低下）的新人，應(yīng)該盡快淘汰掉。實際上，空降兵來到一個新環(huán)境，一般不會出現(xiàn)“偷懶”的狀況，因為公司通常對新人有“雙把關(guān)要素”。在新人剛?cè)肼毜臅r候，要過的第一道關(guān)是“明確的試用期與轉(zhuǎn)正標準”，只有達標才能順利轉(zhuǎn)正，那么大部分新人的第一動機一定是做成一些事情來證明自己的能力。之所以出現(xiàn)“偷懶”行為，大概率和工作技能是否熟練、是否了解公司的標準化流程、是否有“師帶徒”機制等有密切關(guān)系。

轉(zhuǎn)正后，新人面臨的第二道關(guān)是“量化績效考核”，有基于數(shù)據(jù)量化的績效考核作為監(jiān)控手段，也可以最大限度地杜絕“偷懶”行為。如果企業(yè)在這兩道關(guān)上建設(shè)不力，如試用期及轉(zhuǎn)正標準不明確、績效考核側(cè)重定性而非定量，那么這類看起來“偷懶”的工作態(tài)度問題就會增加很多。

防火墻三：文化傳導

有的企業(yè)管理者認為，本企業(yè)“老油條”太多，引入年輕、有激情的“鲇魚型人才”可以攪動一潭死水，牽引企業(yè)的奮斗心。不過遺憾的是，在原有團隊成員皆是“老油條”的情況下，鲇魚法則是不可能成功的。每一個初來乍到的新兵，第一動作一定是觀察老兵如何做，如果老兵很佛系，那么新兵是不可能過于活躍的。新兵要想融入新的組織環(huán)境并生存下來，一定要效仿老兵的行為，而不是無視原團隊的工作習慣，靠一己之力將團隊鬧得雞飛狗跳。如果真有這樣的新兵，他也一定會被老團隊所排斥。

企業(yè)文化傳導效應(yīng)的存在，會帶來內(nèi)部“新人看老人，老人看領(lǐng)導，上梁不正下梁歪”的情況。如果要想讓鲇魚法則生效，讓充滿激情的空降兵既能有效推動組織，又能保證個人存活下來，團隊管理層以身作則、由上至下地驅(qū)動組織則更為重要。

防火墻四：用人標準

企業(yè)的發(fā)展階段不同，用人的標準也是不同的，在選擇空降兵的時候，根據(jù)合適的階段選擇合適的人才非常重要。我們把企業(yè)發(fā)展的三個階段與主要負責人的狀態(tài)做一個結(jié)合，就能發(fā)現(xiàn)階段性人才的特質(zhì)與企業(yè)階段的匹配點（見表2）。

作為用人方，企業(yè)需要根據(jù)自身所處的階段選擇合適的人才。如果是一個初創(chuàng)期的企業(yè)或分公司，那么就一定要選擇“泥腿子”型的空降兵，既能低頭搞好具體操作，也能抬頭推動管理，而從一個高授權(quán)型的體系里出來的管理者就不一定合適，他會很困擾于一些親力親為的案頭工作。后兩個階段也具有相關(guān)特性，在此不一一贅述。

表2

防火墻五：面試環(huán)節(jié)

人力資源的面試環(huán)節(jié)必須是部門一把手介入的過程，部門一把手參與人才的獵聘與面試環(huán)節(jié)，可以親自判斷空降兵與組織在專業(yè)能力、個性特點上的匹配度。如果部門一把手是個強勢的管理者，那么親自面試的時候就必須嘗試著“刁難”一下候選人，因為一旦空降兵入職成為你的團隊成員，你們的矛盾就會在工作的細節(jié)里爆發(fā)。與其在空降兵加入后才認為其個性與自己不匹配，不如在面試的時候就把好這道判斷“默契度”的關(guān)口，最大限度地減少空降兵與組織不匹配的幾率。

防火墻六：看護成本

一個空降兵能力越強，組織就越需要對其付出更高的“看護成本”。所謂“看護成本”，就是組織為了留住優(yōu)秀人才所付出的現(xiàn)金等價物，包括授權(quán)、發(fā)展、學習成長、情感與尊重、薪酬福利等等。很多企業(yè)有能力把外面的高人挖過來，但卻認為只要付出招聘成本就足夠了，費勁心思把人挖來后卻任其自生自滅，或者以為人來了就萬事大吉：“既然花錢把你辦了進來，那么剩下的就看你的了。”這種“甩手掌柜”式的思維最終會招致空降兵快速進入又迅速流出的惡果。要知道，對空降兵引進后付出的“看護成本”，是比盲目大批量引進空降兵更為重要的事情。

防火墻七：標準化建設(shè)

筆者在一家大型五百強企業(yè)工作的時候，由于公司非常善于高薪獵聘人才，但弱于人才的保留與激勵，加上強勢的軍事化管理帶來的壓力，造成36.7%的優(yōu)秀空降兵在半年或一年內(nèi)從企業(yè)流失。但有趣的是，這家企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)管理依然井然有序地進行，人的流動性對組織的影響被降到了最低。

原來，由于有強大的“標準化”的存在，每一個來到公司的空降兵都能夠迅速地了解自己所在崗位的每一個關(guān)鍵工作步驟、材料、工具、審批及驗收人等，可以快速地進入工作角色。標準化使公司大量的模塊、流程智慧得以保存和沿襲下來，極大地降低了個人對組織的影響。即便是某個關(guān)鍵人才離開組織，有標準化的齒輪緊緊咬合，這家“商業(yè)帝國”的業(yè)務(wù)管理依然沒有受到本質(zhì)的影響；而源源不斷的空降兵在標準化的支撐下得以快速成長，留下來的人很快成為新的中堅力量。企業(yè)是不可能沒有人員流動的，有人來就會有人走，而如何將人員流失的影響降到最低，有效地保留智慧支撐新兵盡快成長，是一件很值得研究的問題。

防火墻八：內(nèi)部團建系統(tǒng)

在空降兵著陸后，管理團隊不僅要在能力提升、看護成本上做文章，還需要有效地幫其搭臺子、疏通關(guān)系，管理團隊及人力資源部門要在公司建立起一個跨部門的團建系統(tǒng)（見表3）。

一家公司最好半年或一個季度有一次團建，一把手一定要參加；一個部門最好每個月有一次團建，適當?shù)匮埰渌块T參加，多一雙筷子不會增加成本，卻多了許多難得的交流機會；部門內(nèi)的各板塊，最好隨時有團建、工作協(xié)同，快速地為大家破冰、建立情感基礎(chǔ)。大、中、小三個層次團建系統(tǒng)的建立，有助于幫助空降兵快速地在情感、團隊關(guān)系上融入組織，建立工作協(xié)同之外的情感協(xié)同。

表3 公司團建系統(tǒng)的三個層次及關(guān)注事項

防火墻九：學習賦能

為空降兵建立兩個學習賦能的機制。一是“師帶徒”，讓師傅或管理者導師帶空降兵，幫助其在專業(yè)、管理上有效賦能，協(xié)助其疏通必要的人際關(guān)系；二是建立“學習課程包”，將企業(yè)文化、標準化、崗位應(yīng)知應(yīng)會等內(nèi)容整合為電子版學習材料、微課等，打包給空降兵，并輔以必要的考試測評手段，幫助空降兵盡快熟悉和掌握企業(yè)相關(guān)知識，快速融入企業(yè)。

體能建設(shè)一：個人VS組織

筆者給公司空降兵尤其是管理干部的第一條忠告就是，無論你要面對的團隊能力如何、你與團隊的匹配度怎樣，都不要在短時間之內(nèi)進行所謂的“組織變革”，否則你一定會被原團隊“反噬”掉?！俺鰩熚唇萆硐人馈?，說的就是這些一入職就盲目地進行組織變革的空降干部們。

任何空降兵，第一項體能訓練就是先了解組織的情況，不要貿(mào)然提出建議，甚至認為自己過去的團隊才夠優(yōu)秀，快速地對現(xiàn)有團隊祭出殺招、進行改組。這樣既不利于團隊的團結(jié)，更無助于聚攏人心?？战当鵁o論接管任何團隊，都需要在制度的基礎(chǔ)上進行人性化管理，不要一門心思去做改造。要先維護既有團隊的利益，利用現(xiàn)有資源做出成績，充分考慮人盡其用，為大家有效地賦能，而不是殺氣騰騰、雞飛狗跳。

體能建設(shè)二：個性VS組織

一個人過去的優(yōu)秀“戰(zhàn)績”是一把雙刃劍，既代表這個人的能力價值，也代表其以后在某種程度上的自負或者頑固。一家企業(yè)聘用了能力高強的空降兵，就有可能遇到其堅持過去或剛愎自用的情況，這幾乎成為必然。一方面，組織需要對其付出看護成本；另一方面，空降兵本人也需要意識到，“要么就不做選擇、做了選擇就不要后悔”，比固守自身個性更為重要的，是著陸之前就了解清楚企業(yè)的文化及老板的個性，著陸之后要努力地適應(yīng)環(huán)境。先低頭看清環(huán)境，再昂首奮力向前。盲目固守“我是牛人，組織應(yīng)該遷就我”的觀點，必然在新環(huán)境下四處碰壁，而一個缺少團隊認可和支持的空降兵，是不可能存活的。

體能建設(shè)三：能力VS組織

空降兵縱使有一身本領(lǐng)，相對于組織而言也只是“孫悟空”，組織則是“如來佛”；孫悟空能跳多高，不是自己的能力決定的，而是如來佛的手掌決定的。任何空降兵都需要思考，組織需要你發(fā)揮的能力是哪些，你要在企業(yè)中將這部分能力最大化，而不是把企業(yè)當成練手的平臺；不是“會什么就要做什么”，而是“需要什么就去做什么”，這才是空降兵的能力與組織之間的和諧共存之道。

筆者曾在很多公司看到過一些空降職業(yè)經(jīng)理人，盲目抱怨企業(yè)平臺不夠大，英雄無用武之地，或者抱怨老板不支持他的工作。這些空降兵最大的問題，就是總想自己隨意發(fā)揮，而忽略了自己能力和企業(yè)需求的結(jié)合。并不是老板不支持你的工作，而是老板會把精力放在他認為重要的事情上。你在一個老板不關(guān)注的事情上發(fā)揮能力，怎么可能獲得支持呢？

因此，職業(yè)經(jīng)理人一定要在組織中找準定位。很簡單，只有兩句話：用你的能力幫老板解決問題；用你的努力避免老板犯錯。

作者 碧桂園集團原營銷學院院長