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    報(bào)社廣電合并:如何破解三大難題?

    2019-12-29 00:00:00陳國(guó)權(quán)

    當(dāng)前,為解決重復(fù)建設(shè)問題,精簡(jiǎn)聚焦資源、降低運(yùn)營(yíng)成本,壯大主流輿論陣地,很多地方都在推進(jìn)報(bào)社與廣播電視臺(tái)等傳統(tǒng)媒體的合并。

    合并有合并的好處,但一些案例告訴我們,整合之后各單位本來(lái)存在的一些痼疾將嚴(yán)重影響媒體整合的性價(jià)比,甚至最后分道揚(yáng)鑣。國(guó)外如美國(guó)在線與時(shí)代華納的世紀(jì)合并黯淡分開,近的如廣東某傳媒集團(tuán)2005年整合報(bào)社與電視臺(tái),迄今都是報(bào)社廣電兩張皮。大慶、牡丹江、成都,都是大張旗鼓地合并,悄無(wú)聲息地分手,連分手原因都避而不談。

    但在合并是“大勢(shì)所趨”的語(yǔ)境下,改變已確定的合并方案并不切實(shí)際,在此基礎(chǔ)上,探討如何合并?探討如何破解并避免合并中一些問題?致力于將合并的負(fù)面效應(yīng)降到最低,發(fā)揮合并最大的正面效應(yīng),是很有必要的。

    一、機(jī)制問題:是否實(shí)行企業(yè)化管理?

    合并中最大的難題就是機(jī)制問題。由于發(fā)展進(jìn)程的不同,報(bào)社與廣電在合并趨勢(shì)的當(dāng)下并沒有站在同一起跑線上,調(diào)研組發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律,凡是發(fā)展程度高,經(jīng)營(yíng)能力較強(qiáng)的媒體一般都實(shí)行企業(yè)化管理;而發(fā)展程度低,經(jīng)營(yíng)能力較差的媒體一般都屬全額撥款事業(yè)單位。

    媒體機(jī)制的選擇都是自覺行為 ,意識(shí)形態(tài)的屬性有利于媒體在不能夠維持“生計(jì)”時(shí)尋求撥款扶持;而經(jīng)營(yíng)形勢(shì)好的時(shí)候又尋求自收自支,爭(zhēng)取自主權(quán)。

    縣級(jí)、市級(jí)廣電由于沒有上星頻道,普遍經(jīng)營(yíng)能力較差,大部分都屬全額撥款事業(yè)單位,經(jīng)濟(jì)活力不夠,動(dòng)力不足;而一些縣級(jí)、市級(jí)報(bào)紙由于立足于本地,形成壟斷優(yōu)勢(shì),特別是江浙的擁有較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的有刊號(hào)的縣市報(bào),經(jīng)營(yíng)能力普遍較高,實(shí)行“事業(yè)單位,企業(yè)化管理”機(jī)制。另外,還有一些以“今日”為開頭的大量的沒有刊號(hào)的縣級(jí)報(bào)紙,則屬于全額撥款事業(yè)單位。

    在這樣的背景和機(jī)制條件下,不同機(jī)制的媒體的合并就變得非常困難??h級(jí)報(bào)紙實(shí)行事業(yè)單位企業(yè)化管理模式,經(jīng)營(yíng)拓展、內(nèi)部管理、薪酬績(jī)效、分配考核等機(jī)制靈活,員工積極性較高,日常運(yùn)轉(zhuǎn)市場(chǎng)化程度比較高;而縣級(jí)廣播電視臺(tái)是傳統(tǒng)體制下的事業(yè)單位,機(jī)制體制相對(duì)滯后,吃大鍋飯,職工積極性缺乏。合并之后,這兩種機(jī)制不匹配,人員管理、績(jī)效考核、經(jīng)營(yíng)管理等方面,都將面臨水火不容的窘境。比如,浙江的16家有刊號(hào)的縣級(jí)報(bào)紙以及江蘇的有刊號(hào)的縣級(jí)報(bào)紙大都在體制機(jī)制、管理模式等諸多方面,形成了一套靈活有效的運(yùn)行機(jī)制,市場(chǎng)化運(yùn)作充分,在輿論引領(lǐng)、服務(wù)群眾、市場(chǎng)化程度、盈利能力等都要強(qiáng)于廣電。相對(duì)而言,當(dāng)?shù)氐膹V電則行政化痕跡更加明顯。

    合并后究竟采用哪種經(jīng)濟(jì)機(jī)制,成為各方爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。一方認(rèn)為,應(yīng)該實(shí)行“事業(yè)單位,企業(yè)化管理”,但是在實(shí)際運(yùn)作中,事業(yè)企業(yè)很難嚴(yán)格區(qū)分,在操作中有很多限制,而且,合并之后人員規(guī)模變大,是否具有“養(yǎng)活自己”的能力也被質(zhì)疑。而一方認(rèn)為,整合后的媒體應(yīng)該成為一類公益事業(yè)單位,施行全額撥款。但是,媒體的活力就成問題,動(dòng)力機(jī)制不足,影響“四力”的提升與基層輿論陣地的堅(jiān)守。

    中國(guó)各地情況千差萬(wàn)別,資源稟賦、媒介格局、媒體體量、機(jī)制特征、競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,甚至主政者對(duì)媒體的重視程度都有差別,習(xí)近平總書記就指出,縣級(jí)融媒體中心建設(shè)“不能一刀切、一個(gè)樣”,媒體整合同樣不能搞“一刀切”。應(yīng)根據(jù)合并的各方媒體的傳播力、經(jīng)營(yíng)實(shí)力、影響力確定主導(dǎo)方,采用主導(dǎo)方的機(jī)制。

    從實(shí)踐情況看,事業(yè)編制保留,解決改革穩(wěn)定問題;企業(yè)化管理,解決經(jīng)營(yíng)活力問題;扶持主流媒體,解決造血機(jī)制問題。這是符合實(shí)際情況的舉措。

    如果確定為公益一類事業(yè)單位,則必須在人事制度改革、績(jī)效考核、管理制度等方面給予自主改革空間,以提升傳播競(jìng)爭(zhēng)活力。2019年3月28日,河南省委宣傳部等8部門聯(lián)合制定并印發(fā)《河南省加強(qiáng)縣級(jí)融媒體中心建設(shè)實(shí)施方案》,在“明確單位性質(zhì)”中表述“從本地經(jīng)濟(jì)發(fā)展、市場(chǎng)空間實(shí)際出發(fā),擴(kuò)大縣級(jí)融媒體中心自主管理權(quán),合理確定事業(yè)單位性質(zhì)”“依法依規(guī)探索多元發(fā)展道路,提升自身造血功能”;在“推進(jìn)體制改革”中表述“編辦、人社等部門支持縣級(jí)融媒體中心加快推進(jìn)人事制度改革,給予媒體更多、更靈活的用人自主權(quán)”。

    如果確定為“事業(yè)單位,企業(yè)化管理”經(jīng)濟(jì)機(jī)制,則必須在事業(yè)企業(yè)“兩分開兩加強(qiáng)”上下功夫。2019年4月23日成立的紹興市新聞傳媒中心(傳媒集團(tuán))整合紹興日?qǐng)?bào)社、紹興廣播電視總臺(tái),組建市新聞傳媒中心為市委直屬正縣處級(jí)事業(yè)單位。同時(shí),整合紹興報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)、紹興廣播電視傳媒集團(tuán),組建紹興市傳媒集團(tuán)有限公司,負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)市新聞傳媒中心所有經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn),性質(zhì)為市政府直屬國(guó)有文化企業(yè)。市新聞傳媒中心和市傳媒集團(tuán)實(shí)行“兩塊牌子、一套班子”,全面實(shí)行企業(yè)化管理、考核、監(jiān)督。

    當(dāng)然,無(wú)論采用哪種經(jīng)濟(jì)機(jī)制,都要解決歷史遺留問題,對(duì)媒體形成的歷史債務(wù)包袱由財(cái)政核定后列入當(dāng)?shù)刎?cái)政預(yù)算解決,以推動(dòng)改革平穩(wěn)快速推進(jìn)。大連市委、市政府對(duì)大連傳媒集團(tuán)“扶上馬、送一程”,市財(cái)政確定用三年解決傳媒集團(tuán)歷史欠賬,增加了財(cái)政供養(yǎng)人員450人。要通過對(duì)媒體的扶持形成造血機(jī)能,主要體現(xiàn)在資源配置上,實(shí)行“四個(gè)優(yōu)先”,即政府性公共資源優(yōu)先配置給媒體;可公開的政府?dāng)?shù)據(jù)資源優(yōu)先向媒體開放;黨委政府部門便民信息服務(wù)平臺(tái)優(yōu)先由媒體承接;政府性戶外廣告業(yè)務(wù)、大型活動(dòng)策劃、文化產(chǎn)品等項(xiàng)目?jī)?yōu)先由媒體承辦。

    二、編制問題:不能以人才流失為代價(jià)

    編制問題,實(shí)際上是機(jī)制問題的影響延續(xù)。實(shí)行企業(yè)化管理的媒體一般施行“同工同酬”,即使有編制的區(qū)別,很多時(shí)候都是檔案封存,薪酬只看績(jī)效;員工收入差距不大,而且是“多勞多得、少勞少得”所產(chǎn)生的差距,少得者心服口服。而在全額撥款事業(yè)單位中,事業(yè)編制、企業(yè)編制、部聘、臺(tái)聘、勞務(wù)派遣等編制非常復(fù)雜,待遇相差極大。據(jù)調(diào)查,有些事業(yè)編制的員工,哪怕不干活年收入也有20萬(wàn)元,而沒有編制的員工即使干很多活年收入也才六七萬(wàn)元。

    合并之后的媒體無(wú)論采用哪一種經(jīng)濟(jì)機(jī)制,都會(huì)由于導(dǎo)致某一方的利益受損而遭受抵制,最嚴(yán)重的后果是優(yōu)秀人才的流失。

    如果實(shí)行企業(yè)化管理,事業(yè)編制員工會(huì)感覺利益受損。比如,浙江某縣級(jí)市廣電200名員工中,正式編制的有120多人,正式編制中擔(dān)任主任、副主任職務(wù)的有90多人。合并后,事業(yè)編制員工的工作壓力劇增,產(chǎn)生了抱怨抵制心態(tài)。

    而如果實(shí)行全額撥款單位機(jī)制,聘用人員何去何從?無(wú)論是事業(yè)編制單位還是企業(yè)化管理單位,都有大量的編制外的聘用人員,媒體的大部分工作還需要聘用人員來(lái)干,特別是新媒體的工作,更是以年輕人為主,而年輕人又大都是聘用人員。比如,浙江某縣級(jí)報(bào)社在采編一線的54人中,39人是聘用制合同工。如果按照機(jī)關(guān)事業(yè)單位的方法考核,會(huì)迫使目前非事業(yè)編制的這一批骨干員工離職,留下來(lái)的也會(huì)消極怠工,會(huì)使新單位失去活力,甚至?xí)霈F(xiàn)難以正常運(yùn)作的尷尬。

    探討編制的解決方案還是分類推進(jìn),推行“老人老辦法、新人新辦法”較為穩(wěn)妥。人員重組過程中的在編富余人員,可參考借鑒有關(guān)單位或企業(yè)的改制政策,提前退休一批,向其他事業(yè)單位分流一批。同時(shí),區(qū)分非在編人員的歷史淵源和崗位實(shí)際,采取靈活多樣的方式進(jìn)行合理安排,讓年輕有為人員扛大梁,徹底打破“編”與“非編”人員的界限。湖北某地市日?qǐng)?bào)社現(xiàn)有在崗干部職工49人,其中在編在崗29人、聘用20人。改制后有9名在編人員下崗分流,自謀職業(yè)。原印刷廠改制職工27人,由報(bào)社繳納社保和醫(yī)保,并每月發(fā)放200元生活費(fèi)。這其中的改制經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

    編制的差距還會(huì)導(dǎo)致待遇問題,這是合并過程中員工反映最強(qiáng)烈的。多個(gè)單位,營(yíng)收能力完全不一樣,有效益好的,也有效益差的。效益差、收入低的單位員工對(duì)合并充滿期待。某縣級(jí)電視臺(tái)有200多名員工,經(jīng)營(yíng)收入大概1千萬(wàn)左右,要比報(bào)社弱,員工只有基本工資,市里的考核獎(jiǎng)都發(fā)不出來(lái),所以就特別期待與效益好的報(bào)社整合。而效益好、收入高的單位員工,對(duì)于合并之后待遇被拉平有抱怨,影響合并后不同單位的團(tuán)結(jié)與穩(wěn)定。所以,初步方案中,還是建議合并后廣電、報(bào)社還是按照原來(lái)的績(jī)效形式運(yùn)行。

    三、精簡(jiǎn)問題:去冗員去多余機(jī)構(gòu)

    避免重復(fù)建設(shè),聚焦傳播力而推行的多媒體整合,遇到的最難解的題目就是精簡(jiǎn)問題,一是機(jī)構(gòu)的精簡(jiǎn),二是去冗員。這兩者都是難題。

    作為財(cái)政全額撥款單位的一些媒體,這些年來(lái)積累了大量的冗員。多個(gè)單位的冗員通過整合,體量變得更為龐大,問題變得更為復(fù)雜。

    最讓人憂心的是,大部分廣電人員都比較龐大。江蘇某縣級(jí)報(bào)社目前有80多人,但當(dāng)?shù)貜V播電視臺(tái)有300多人,整合之后,媒體中心就有400多人。某縣級(jí)廣電集團(tuán)有500多人,而當(dāng)?shù)氐膱?bào)社有100多人,融媒體中心成立后將有600多人,都是規(guī)模比較大的單位。

    傳統(tǒng)媒體的困境下,員工待遇降低,優(yōu)秀員工流失非常嚴(yán)重。江蘇某地市日?qǐng)?bào)社有149名員工,2017年流失了9人,2018年流失了5人,流失的都是成熟的中層采編管理人員,公務(wù)員成為流失員工的主要去向。此外,還有民營(yíng)企業(yè)中的企劃宣傳崗位,連正科級(jí)的干部都不要編制跑到民營(yíng)企業(yè)去了。甚至有人說,留下來(lái)的都是走不了的。去冗員成為整合之后首要的問題,需要領(lǐng)導(dǎo)的決心與策略以及以人為本的理念。

    在改革中,機(jī)構(gòu)越改越多,層級(jí)繁多,效率低下。整合之后,這種負(fù)效應(yīng)可能被繼續(xù)放大,必須精簡(jiǎn)。某報(bào)社印刷廠是經(jīng)市委常委會(huì)批準(zhǔn)由原市委印刷所整建制移交組建的,屬“事業(yè)單位、企業(yè)化管理”,實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。該廠現(xiàn)有在編人員34人,資產(chǎn)為負(fù)數(shù),經(jīng)營(yíng)舉步維艱。從2011年底開始,人員工資、社保均由報(bào)社負(fù)擔(dān),成為拖累報(bào)業(yè)發(fā)展的一大“包袱”。

    天津海河傳媒集團(tuán)成立后,撤銷天津日?qǐng)?bào)社、今晚報(bào)社、天津廣播電視臺(tái)、天津廣電傳媒集團(tuán)4個(gè)正局級(jí)和中國(guó)技術(shù)市場(chǎng)報(bào)社、天津報(bào)業(yè)印務(wù)中心2個(gè)副局級(jí)機(jī)構(gòu),整合為一套班子、一個(gè)法人、一個(gè)行政指揮系統(tǒng)、一個(gè)宣傳策劃中心。局級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)由8正、32副,大幅削減為2正、11副。原“兩報(bào)一臺(tái)”3家主要新聞單位撒銷獨(dú)立法人建制后,轉(zhuǎn)為去行政級(jí)別的3個(gè)事業(yè)部,實(shí)現(xiàn)“報(bào)紙無(wú)社、廣電無(wú)臺(tái)”運(yùn)行機(jī)制。內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)由改革前的117個(gè)壓縮至57個(gè),處級(jí)干部職數(shù)由改革前的433名壓縮至197名。

    山東某市傳媒集團(tuán)暨融媒體中心的案例值得借鑒。通過整合報(bào)社與廣電成立傳媒集團(tuán)暨融媒體中心后,集團(tuán)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)由整合前的28個(gè)減少為15個(gè),精簡(jiǎn)率為40%。兩家媒體現(xiàn)有人員408人,整合前,從事行政管理的有94人,從事新聞采編業(yè)務(wù)的有184人,從事經(jīng)營(yíng)事務(wù)的有130人。整合后,從事行政管理的有43人,從事新聞采編業(yè)務(wù)的有299人,從事經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的有66人,新聞采編人員力量大為增強(qiáng)。就中層干部職數(shù)配備來(lái)講,整合前,兩家媒體共設(shè)中層正職職數(shù)26人,副職20人,整合后,共設(shè)中層正職職數(shù)15人,副職16人,中層干部配備數(shù)量比原來(lái)減少15人。

    大連傳媒集團(tuán)成立后,在落后“產(chǎn)能”上“做減法”,休刊《地鐵時(shí)報(bào)》《新商報(bào)》?!稏|北之窗》雜志、《海燕》文學(xué)期刊轉(zhuǎn)企改制,依據(jù)收視收聽和經(jīng)營(yíng)創(chuàng)收數(shù)據(jù),按照末位淘汰原則逐步裁減一批廣播電視節(jié)目,進(jìn)一步推進(jìn)電視節(jié)目制播分離改革。

    另一個(gè)建議是去產(chǎn)業(yè)化。這些年來(lái),一些媒體通過產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作,在為傳播事業(yè)提供經(jīng)濟(jì)支持的同時(shí),也面臨效率低下,虧損較多的問題,專業(yè)的人做專業(yè)的事情,進(jìn)行精簡(jiǎn)聚焦,必須將其中一些落后產(chǎn)業(yè),不能帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)業(yè),虧損產(chǎn)業(yè)精簡(jiǎn)。這是整合的關(guān)鍵。

    【本文是國(guó)家社科基金課題“提高主流媒體新聞供給質(zhì)量的扶持路徑研究”(項(xiàng)目批準(zhǔn)號(hào)17BXW098)的階段性研究成果】

    注釋:

    ①陳國(guó)權(quán).誰(shuí)為媒體提供經(jīng)濟(jì)支持?——1949年以來(lái)中國(guó)媒體經(jīng)濟(jì)體制變遷與趨勢(shì)[J].新聞與傳播研究,2018,25(10):113-125+128.

    作者簡(jiǎn)介:陳國(guó)權(quán),新華社《中國(guó)記者》雜志值班主編

    編輯:徐 ""峰

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