勝利熱力改革轉型形勢下全員大培訓的探索與實踐

李力進

摘 要：2019年，熱力分公司為適應公司分離移交后改革轉型發(fā)展需要，創(chuàng)新全員培訓模式，通過開展全員大培訓、崗位大練兵、技術大比武、素質大提升，推進人才強企工程扎實落地，為市場化發(fā)展儲備人才，奠定了堅實的基礎。

關鍵詞：改革轉型 培訓 探索

一、實施背景

適應油田形勢發(fā)展的需要：2019年以來，油田將公司定位為勞務型單位，公司面臨著接續(xù)運行三年過渡期、改革發(fā)展攻堅期、向現(xiàn)代熱力企業(yè)轉型期的“三期疊加”新形勢，市場化發(fā)展使區(qū)域龍頭地位受到?jīng)_擊，供熱面積大幅增長、用戶需求多元等新挑戰(zhàn)、新問題，這些問題對企業(yè)轉型發(fā)展、隊伍素能提升形成強烈倒逼。

適應熱力接續(xù)發(fā)展的需要：為有效解決人才數(shù)量不足、結構不合理、復合型人才緊缺等緊迫問題，公司堅持眼睛向內挖掘，開展“全員大培訓、素質大提升”，以全員培訓流程再造和精準培育，推進人才強企工程扎實落地，為熱力市場化高質量發(fā)展儲備人才。

適應員工自身發(fā)展的需要：熱力分公司自身受人員遞減、老化、流失以及傳統(tǒng)管理模式等多重影響，專家型、經(jīng)營型、創(chuàng)新型人才嚴重不足，“大工種”建設滯后，員工習慣于“一個蘿卜一個坑”，人才隊伍結構、數(shù)量、素質無法適應市場轉型需要。

二、主要做法

第一，注重頂層設計，謀定而動，群策群力，確保全員培訓工作立好柱、架好梁。“凡事預則立、不預則廢”，要適應市場化轉型需要，對公司1300余名不同序列、不同層次、不同需求的干部職工開展培訓，必須抓好頂層設計。公司黨委高點定位、統(tǒng)籌謀劃，成立了“全員培訓工作專班”，由一名首席專家牽頭負責，從全公司抽調業(yè)務尖子和85后年輕干部等10人精兵強將，建立起“集中辦公、定期研討、遇事碰撞、掛牌作戰(zhàn)”運行機制，為全員高質量培訓夯實根基。

第二，立足量體裁衣，分類施策，統(tǒng)籌推進，確保全員培訓工作廣覆蓋、全合拍。專班堅持效益為先，把握市場導向，聚焦轉型發(fā)展，突出儉樸實用，按照ABCD四類人員定制不同培訓方案：A類，旨在培訓一支200人左右的具備項目經(jīng)理人素質能力的管理隊伍，突出懂法律、會經(jīng)營、講安全、重實戰(zhàn)、善創(chuàng)新、強黨建等內容;B類，目標是培養(yǎng)一支400人左右的具備初級項目經(jīng)理人素質和熱力專業(yè)技術的隊伍，采取理論學習、專業(yè)研討和實操演練相結合，突出專業(yè)性，開展生產(chǎn)運維、自控（技術）、熱力常用軟件運行與維護等集中培訓;C類，要培訓一支600人左右的具備專業(yè)化技能、標準化操作、較高素質的技能操作隊伍，打造一支54人內訓師隊伍，采取“傳、幫、帶”的方式送教到基層，重點突出專業(yè)技能、標準操作、管家服務等實操技能;D類培訓覆蓋因年齡、身體等原因，難以達到A、B、C三類培訓標準的人員，開展后勤服務技能轉崗培訓，確保員工不掉隊。

第三，強化過程管控，制定標準，規(guī)范流程，確保全員培訓工作高質量、重實效。把全員培訓作為一項系統(tǒng)工程抓，實施項目化管理，編排運行大表，實行掛圖作戰(zhàn)，把ABC類培訓進度節(jié)點鑲嵌在全員培訓整體計劃中，對每一期培訓的時間、內容、教師、考核、評價制訂實施計劃，分類建檔管理，確保應節(jié)合拍、有序開展。培訓期間，采用全新標準來對接社會化、市場化發(fā)展新要求，細小到“維修人員入戶如何敲門”“上崗前不能吃刺激性食物”等細節(jié)要求，這些都作為制定服務標準時關注的內容加以規(guī)范，將原有的220 項標準整合、修訂為47項，把學員參與率、學員出勤率、考試通過率、學員優(yōu)秀率作為考核重要指標，對一專多能、一人多證、一人多崗進行長期激勵，確保全員培訓工作高質量完成。

第四，嚴格考核激勵，善始善終，善作善成，確保全員培訓工作出效果、管長遠。制定了《全員培訓工作考核細則》《技能操作人員考核方案》，明確考核內容、標準和流程，考核指標涵蓋培訓籌備、全員參與率、一次性考試合格率、1+N取證率以及日?？记诘榷囗椫笜耍己私Y果與單位績效工資掛鉤，1+N取證“明碼標價”直接與個人獎勵掛鉤，多證多獎。培訓專班印發(fā)了《全員培訓明白紙》，及時把壓力傳遞到每一名員工。

三、取得成效

一是員工觀念有了新轉變，廣大員工從最初的不解、觀望，到爭先恐后參訓，廣大員工普遍認識到參與培訓、提升素質是熱力轉型發(fā)展的必然要求。二是“大工種”建設有了新探索，打破原來單工種培訓，把小區(qū)內綜合維修、熱力巡檢、換熱站調控、客戶服務協(xié)調等業(yè)務進行綜合培訓，按員工培訓成效，分別授予 “金/銀/銅牌管家”稱號。三是培訓機制有了新實踐，形成了“專業(yè)的人干專業(yè)的事”的共識，建立了更符合熱力實際的培訓機制;首次引入內訓師分級培訓方式;探索實行了“1+N取證”“供暖管家”培訓等有效措施。四是隊伍素質有了新提升，全員大培訓共舉辦各類培訓班97期，累計培訓員工2530人次，其中575人取得2個以上工種崗位合格證，為分公司“人才強企”的戰(zhàn)略目標邁出了堅實一步。

四、下步啟示

一是辦好大培訓關鍵是頂層設計、系統(tǒng)謀劃。通過頂層設計、系統(tǒng)謀劃，綜合用好過程監(jiān)督、效果管控，經(jīng)濟激勵、政治認同、培育選用等各種杠桿手段。二是辦好大培訓要突出條塊結合、專班推進。要破除一層壓一層的固有思路，應建立健全企業(yè)黨委統(tǒng)一領導、培訓部門牽頭、培訓專班承辦、相關單位各司其職的運行機制，做到條塊結合、專班推進，方能取得實效。三是辦好大培訓重點在精準脈搏、對癥開方。對準企業(yè)現(xiàn)在“缺什么”這個癥，把準企業(yè)將來“需要什么”這個脈。否則，大培訓就會變成大折騰。四是辦好大培訓務必要打通梗阻、提升效能。必須解決調動各環(huán)節(jié)積極性問題，找準抓實培訓工作融入中心任務、助力人才發(fā)展的契合點，讓參與管理的各個環(huán)節(jié)都有動車功能，而不是火車跑得快全憑車頭帶。