面對困難找到方法更重要

連曉衛(wèi)

長春吉邦科技有限公司總經(jīng)理曾現(xiàn)鋒，1999年大學(xué)畢業(yè)不久即加入A.O.史密斯公司，2003年離開工廠成為A.O.史密斯的一名經(jīng)銷商，2007年再次由經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為吉林省代理商，十幾年間，將A.O.史密斯幾大核心產(chǎn)品的終端的占有率做到40%左右，公司也成為當(dāng)?shù)貜N衛(wèi)代理商領(lǐng)域的知名企業(yè)。

代理商的發(fā)展源自選了一個好品牌

曾總說，代理商的發(fā)展基礎(chǔ)和根基都源于選對品牌，這一點(diǎn)，毋庸置疑。如果當(dāng)初沒有做A.O.史密斯，而是選擇其他品牌做代理，公司不會有現(xiàn)在的成就。因?yàn)?，每?dāng)他們感覺到增長快到達(dá)天花板時，工廠就會有好產(chǎn)品推出，讓他們又增加了可開發(fā)的市場。

所以，與品牌共成長，真的不是一句口號，代理商在市場中的競爭力，往往通過推動創(chuàng)新性產(chǎn)品來體現(xiàn)，這一點(diǎn)在一線市場的代理商有著最深的體會。曾總介紹說，最初開始做A.O.史密斯產(chǎn)品，當(dāng)時的消費(fèi)者對品牌和產(chǎn)品的認(rèn)知還很淺，A.O.史密斯面對市場上占主導(dǎo)的開放水箱式熱水器，率先在行業(yè)中主推帶水箱、帶壓力的多路供水的中央熱水系統(tǒng)，成為他們在電熱水器市場中的一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，初步建立起公司的發(fā)展基礎(chǔ)。

第二個轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是2009年做凈水產(chǎn)品時，當(dāng)時，市場主流機(jī)型為超濾、微濾凈水器，而A.O.史密斯通過對中國水環(huán)境的研究，認(rèn)為保障飲水安全對消費(fèi)者來講是第一重要，一反行業(yè)常規(guī)主推反滲透凈水機(jī)，并通過研發(fā)投入，不斷有突破行業(yè)難題的新品上市，使代理商在開拓凈水市場中始終保持著競爭優(yōu)勢，讓公司生意再次上了一個臺階。

第三個轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是2015年推出的空氣凈化器，當(dāng)時，市場中很多品牌做小CADR值的產(chǎn)品，A.O.史密斯一推就是大CADR值空氣凈化器，隨后又升級推出甲醛數(shù)顯凈化器，讓吉邦科技通過推新品再次強(qiáng)化了在當(dāng)?shù)氐氖袌龅匚弧?/p>

從這三個品類來看，所推出的產(chǎn)品不僅是立意求新，更是直切當(dāng)時的用戶痛點(diǎn)，形成自身鮮明的特點(diǎn)，而且在引領(lǐng)需求上，A.O.史密斯在這方面的領(lǐng)先優(yōu)勢非常大，有很多突破性的技術(shù)。以電熱水器為例，幾年前，當(dāng)市場上的電熱水器還都是一個加熱棒的時候，A.O.史密斯率先推出雙加熱棒，分層加熱技術(shù)，引領(lǐng)了行業(yè)發(fā)展，后被很多品牌效仿?，F(xiàn)在主推的薄型速熱電熱水器，在功能更強(qiáng)大的基礎(chǔ)上，外觀又一次突破性創(chuàng)新，已經(jīng)有主流廠家在跟進(jìn)此類產(chǎn)品。其實(shí)，從這一點(diǎn)上可以看出，A.O.史密斯在電熱水器領(lǐng)域再次引領(lǐng)了行業(yè)，從過去產(chǎn)品的功能性的升級，演變成從功能性、時尚化、個性化等方面的全面升級，更好地貼合了新消費(fèi)時代的需求特征。

有好產(chǎn)品才能做出好市場

盡管整體行業(yè)受到下行的壓力比較大，但消費(fèi)者的自我意識不斷增強(qiáng)，也給廠商帶來了新機(jī)會，能夠滿足消費(fèi)者的特定需求的產(chǎn)品正在成為消費(fèi)的熱點(diǎn)。比如，過去的電熱水器10多年來外觀沒有多大的改變，完全是功能的突破。但現(xiàn)在，A.O.史密斯產(chǎn)品在保持功能突破的同時，在時尚性上又是一個大膽的突破，包括剛上市的彩鋼產(chǎn)品，使電熱水器的色彩更加豐富。更為重要的是，在經(jīng)濟(jì)性上有突出的表現(xiàn)。彩鋼系列產(chǎn)品，功能全、外觀好看，還不漲價，就是體現(xiàn)出了經(jīng)濟(jì)性，在終端一上市，就受到消費(fèi)者的極大關(guān)注。

因?yàn)?，社會的發(fā)展拉大了消費(fèi)差距，直接導(dǎo)致的是一些人消費(fèi)會更高端，一些人消費(fèi)會更加注重經(jīng)濟(jì)性。曾總舉例說，他帶兒子去杭州，00后的兒子負(fù)責(zé)訂酒店，他在網(wǎng)上對同品牌酒店來回地做比較，看各酒店有什么不同，為什么有的給返券，有的就不給。這就體現(xiàn)出年輕一代消費(fèi)群體的消費(fèi)特性。信息手段使得比價成本越來越低，如果新產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性滿足不了消費(fèi)者的訴求，可能就不會被接納。而對經(jīng)濟(jì)性的理解并不是指低端，高端人群在消費(fèi)的時候同樣講經(jīng)濟(jì)性，對經(jīng)濟(jì)性要有一個全新的理解。這是基于社會的富裕程度，信息的發(fā)達(dá)，生產(chǎn)過剩等綜合因素所形成的經(jīng)濟(jì)性，就產(chǎn)品端而言，在經(jīng)濟(jì)性上行業(yè)還需要深挖。而這種經(jīng)濟(jì)性的背后是企業(yè)管理成本、生產(chǎn)成本、營銷成本能做出最大的效率和效益，否則一切都是空談。

再有就是個性化，要尊重用戶的個性化消費(fèi)，個性化的消費(fèi)一定是越來越被年輕人所追捧的。A.O.史密斯在用戶調(diào)研上有自身獨(dú)到的方法，強(qiáng)化對用戶體驗(yàn)的深度調(diào)研，每有新產(chǎn)品出來，都會做1000戶的入戶深度調(diào)研。同時，再結(jié)合用戶大數(shù)據(jù)，網(wǎng)絡(luò)調(diào)研，使調(diào)研更全方位，更快速。比如，電熱水器放在衛(wèi)生間，到底用戶的體驗(yàn)和訴求是什么，是出熱水快、美觀時尚，還是有一些自己需要的個性化需求，這就要求產(chǎn)品在追求極致的用戶體驗(yàn)感，精細(xì)化打磨顧客的體驗(yàn)層面要做到更深入。薄型速熱電熱水器，彩鋼系列電熱水器，全都是迎合個性化消費(fèi)的產(chǎn)品，所以，才會在市場中極受消費(fèi)者的歡迎。

比如，在吉林市場，薄型速熱電熱水器安裝以新房用戶居多，而新房用戶大多又以婚房用戶占比更大。正因?yàn)榛榉亢湍贻p群體更愿意選擇薄型速熱電熱水器，要想推的好，前期的上門設(shè)計服務(wù)能力必須要強(qiáng)，否則可能很難推廣。同時，還做了一些特殊的主推激勵，要增加回訪，釋放出品牌對他的關(guān)愛和關(guān)懷，讓他們感受到買到好產(chǎn)品的體驗(yàn)就是不一樣。

曾總介紹說，長春有一個小區(qū)薄型速熱電熱水器賣的非常好，銷售人員在該小區(qū)內(nèi)選擇了小區(qū)領(lǐng)袖人物和業(yè)主群主作為樣板用戶，安裝之后帶動小區(qū)大批量的銷售。曾總將此小區(qū)經(jīng)驗(yàn)推廣，發(fā)揮群眾的力量，開展微落地活動，針對群主可以優(yōu)先優(yōu)惠安裝，由群主在微信群中進(jìn)行分享推廣。自己講產(chǎn)品好，用戶可能會認(rèn)為是自賣自夸，但別人說好他們更容易接受。前期，為推動已安裝產(chǎn)品的用戶推薦薄型速熱電熱水器，在安裝時都會告訴用戶，如果用戶把安裝圖片分享到朋友圈，會送個小禮品。實(shí)際上，因?yàn)槿硕荚敢忪乓?，對薄型速熱電熱水器，很多用戶都是不給禮品也主動分享，從內(nèi)心中就是認(rèn)為產(chǎn)品好看想要分享。

來自用戶端的反饋?zhàn)钅苷f明產(chǎn)品的競爭力，作為代理商的堅(jiān)實(shí)后盾，當(dāng)前的市場對品牌方提出了更高的要求。比如，產(chǎn)品的調(diào)研周期、研發(fā)周期、生產(chǎn)周期、生命周期都將進(jìn)一步縮短。例如，以前電熱水器新品周期在一至兩年之間，那么，現(xiàn)在的新品周期可能只有一年，或進(jìn)一步縮短至八個月，工廠需要快速調(diào)研、快速研發(fā)、快速決策、快速生產(chǎn)、快速迭代。而產(chǎn)品迭代周期的不斷縮短，對代理商是一個極大的考驗(yàn)，必須要及時清掉老產(chǎn)品庫存，否則就會極為被動。比如，在A.O.史密斯薄型速熱電熱水器的銷售上，曾總在前期也走了一些彎路，就是因?yàn)閹齑鎲栴}，不能快速的切換到薄型機(jī)銷售軌道中來，也是錯失了一些機(jī)會。曾總告訴記者，今年他們的庫存在不斷的往下降，同時，銷售保持了5%左右的微增長。作為在當(dāng)?shù)厥袌稣急雀哌_(dá)40%～50%，且今年上半年整體行業(yè)同比下降的情況下，這樣的增長已經(jīng)是非常難得的業(yè)績。這其中對如薄型速熱電熱水器這種創(chuàng)新性新品的成功推廣功不可沒。

面對困難找到方法更重要

近幾年，可以說市場環(huán)境發(fā)生極大的變化，代理商面臨一系列的壓力。

一是銷售端獲客成本增加，營銷成本不斷提高。曾總說，過去做營銷，只要把終端展臺做好，促銷及時跟上，再把服務(wù)質(zhì)量提升上去，基本就不愁銷量。但現(xiàn)在，終端展示必須要好，促銷要變成主動營銷，要走出去。服務(wù)從過去的隨叫隨到，現(xiàn)在是除高質(zhì)量服務(wù)以外，還要變成高質(zhì)量的長效粘性服務(wù)。而要想做好用戶粘性，就必須要付出時間、付出利益。比如凈水器的換濾芯服務(wù)卡，如果購買三年卡，可以享受打折價，這就增加了粘性，但也必須要有所付出，否則用戶為什么要一次性購買三年的服務(wù)。所以，營銷成本及營銷涉及的環(huán)節(jié)跟過去有所改變，粘用戶的整個鏈條中涉及到的環(huán)節(jié)變多，每個環(huán)節(jié)都要有一個合理的利潤分配，如果代理商的利潤架構(gòu)不能得到很好的改善，在營銷中可能會有捉襟見肘的感覺，也容易放不開手腳，影響代理商企業(yè)進(jìn)一步向前發(fā)展。好在，A.O.史密斯的產(chǎn)品線已經(jīng)在不斷豐富，代理商能夠通過多品類的銷售和服務(wù)，使得每一次服務(wù)和粘用戶的成本降低。

二是銷售通路更加多變，復(fù)雜和多樣化，營銷不能像過去那么精準(zhǔn)聚焦。過去只要把國美、蘇寧、長春歐亞百貨或者是居然之家、紅星美凱龍等渠道做好，基本就能夠滿足銷售目標(biāo)。但現(xiàn)在的營銷更加多元化，比如，朋友圈營銷、微信群營銷、業(yè)主群、聯(lián)盟群、團(tuán)購群等等，各種這樣的渠道都能賣貨。在這樣一個銷售通路復(fù)雜多變，更加多樣化的情況下，很多小品牌在其中反倒顯得游刃有余，因?yàn)?，這些品牌對市場沒有太多的管控，可以做會銷、可以隨便打價格戰(zhàn)、可以隨便去做促銷包裝，等等，反而是對品牌建設(shè)、市場管理比較重視的品牌會感覺受到約束。曾總介紹說，前些天他找第三方談一個活動合作項(xiàng)目，在開策劃會議時，第三方強(qiáng)調(diào)要有爆款，最好是將一款4000多元的產(chǎn)品打到2000多元。而A.O.史密斯在長春做到40%左右的高占比，從未以低價去吸引消費(fèi)者，在消費(fèi)者的心中是一個中高端品牌，打低價只能是拉低了品牌。曾總認(rèn)為，寧可不做，也不能去打價格戰(zhàn)，不能為短期利潤而損害長期發(fā)展的根基。

但渠道的碎片化和復(fù)雜性，也的確成為代理商面臨的一大難題，怎么樣找到適合A.O.史密斯產(chǎn)品的營銷模式，與品牌定位相符的創(chuàng)新營銷，他也在進(jìn)行著各種嘗試。比如，曾總在服務(wù)體系內(nèi)打造了一個營銷隊(duì)伍，所用模式?jīng)]有延襲或雷同于過去的業(yè)務(wù)體系，獨(dú)立運(yùn)營，讓他們大膽做新營銷模式的探索。往往自下而上的創(chuàng)新才更有生命力，當(dāng)然，吃螃蟹也是有風(fēng)險的，但不能因?yàn)橛酗L(fēng)險就不去創(chuàng)新。曾總說，A.O.史密斯也在及時調(diào)整，做出一些比較靈活的支持，比如，允許小B客戶的開發(fā)等，也在支持代理商做營銷創(chuàng)新。

第三個問題是消費(fèi)特征的變化。過去，顧客沖動性和節(jié)點(diǎn)集中性消費(fèi)特征明顯，但現(xiàn)在，五一、十一、元旦這類節(jié)日的消費(fèi)同比基本都在往下走，如果渠道足夠豐富，平時的營銷反倒是在上升，體現(xiàn)出理性、隨時性、分散性的消費(fèi)特征。這也對代理商及工廠提出新課題，怎樣做到在長效性的品牌建設(shè)和促銷活動中去發(fā)力。比如，過去長春歐亞電器搞店慶活動，代理商可以做大型戶外廣告牌，讓吊旗、地貼滿場飛，做扶梯拱門架等，集中在活動期內(nèi)通過各路媒體的大量投放，樹品牌形象、建品牌知名度。但現(xiàn)在，則需要長效、有定力的去建設(shè)品牌，在非節(jié)點(diǎn)、非集中式消費(fèi)特征下，讓活動變得如同長跑運(yùn)動員，能長期的走、有秩序的走，而不是在一些簡單的節(jié)點(diǎn)去發(fā)力。當(dāng)然，節(jié)點(diǎn)也依然不能放棄。

曾總認(rèn)為，渠道的碎片化過程當(dāng)中，如果代理商沒有跟上這種變化，會造成很多的被動，必須要積極的調(diào)整，要有一個整案設(shè)計，有所為有所不為，把握好度很重要。畢竟，有著40%多的市場占有率，用戶基礎(chǔ)已經(jīng)在那里，而且是中高端用戶占比大，只要思想轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)把跟用戶粘性弱的問題找到解決方案，面臨的一些困境可能就會迎刃而解。