經(jīng)營不好就應(yīng)加強管理嗎？

中外管理

新舊動能轉(zhuǎn)換，是經(jīng)濟形勢大勢所趨，轉(zhuǎn)型升級也是經(jīng)濟發(fā)展的必經(jīng)階段。傳統(tǒng)企業(yè)面對經(jīng)營困境，應(yīng)如何面對和解決？

筆者認(rèn)為，要利用好經(jīng)營與管理之間的動態(tài)平衡關(guān)系，讓管理圍繞經(jīng)營方向和目標(biāo)不斷調(diào)整、優(yōu)化，使整個系統(tǒng)充滿活力，促進(jìn)系統(tǒng)功能得到最大限度的發(fā)揮，從而實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。

1 管理應(yīng)當(dāng)比經(jīng)營慢半拍？

了解經(jīng)營和管理之間的關(guān)系前，要先理解企業(yè)文化、制度、經(jīng)營與管理之間的關(guān)系。對于企業(yè)文化有很多的解讀，但似乎都沒有說到本質(zhì)。企業(yè)文化，像一座房子，為企業(yè)搭建了發(fā)展多空間和格局。在這個可大可小的房間里，塑造什么樣的氣侯，就會有什么樣的發(fā)展。制度就像是這個房子的“地基”，是剛性的，可以確保房子的穩(wěn)固。而經(jīng)營與管理則是在企業(yè)文化與制度所搭建的這座“小生態(tài)”房屋下動態(tài)協(xié)調(diào)，從而形成企業(yè)的自身“系統(tǒng)”。做企業(yè)，首先要適應(yīng)外部環(huán)境這個大氣侯，但在企業(yè)這座“房子”內(nèi)部也可以主觀能動地塑造自己的“小生態(tài)”。

經(jīng)營與管理在企業(yè)這座“房子”的動態(tài)協(xié)調(diào)關(guān)系，如果要形象比喻的話，很像農(nóng)村百姓存放糧食的茓子(編者注：屯糧食用的狹長席子，通常用高粱桿或蘆葦?shù)捏鷥壕幊?。也稱“踅(xue)子”)。經(jīng)營就是糧食，而管理就是外面的竹席，比經(jīng)營一定慢半拍，兩者之間是動態(tài)平衡的關(guān)系。如果一味的經(jīng)營先行，管理跟不上，經(jīng)營的“糧食”留不住，就會漏出來；如果管理太嚴(yán)，經(jīng)營跟不上，外面的管理“茓子”越楔越高，在沒有一定量“糧食”給予的壓力反作用下，“茓子”不僅起不到固定糧食的作用，還會出現(xiàn)全部散開來的局面。

這個模型另一方面可以說明，管理并不一定是鐵紀(jì)律，而是要適度地硬。茓子底部一定用的是特別硬的材料，即基本的規(guī)章制度一定是硬性的。隨著經(jīng)營目的和需求改變，管理也要可剛可柔。而“糧食”堆放在什么房子里也很重要。企業(yè)文化這所無形的“房子”為企業(yè)塑造了一個多大的發(fā)展空間和多高的天花板。所以，從這個模型中可以看出，文化、制度、經(jīng)營、管理四者之間密不可分的關(guān)系。

對企業(yè)發(fā)展來講，一定是先有經(jīng)營，后有管理。經(jīng)營和管理之間是動態(tài)協(xié)調(diào)關(guān)系，而非對立關(guān)系。經(jīng)營和管理之間的動態(tài)協(xié)調(diào)關(guān)系表現(xiàn)在：在企業(yè)孕育期和成長期，一定是經(jīng)營先行，管理為后，如此企業(yè)才有活力；在成熟期，應(yīng)該強化管理，通過管理來適度約束經(jīng)營，企業(yè)才能穩(wěn)健發(fā)展；企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，都不同程度地存有大企業(yè)病，進(jìn)入衰退期，此時，一定是再次回到創(chuàng)業(yè)階段，經(jīng)營先行，管理適度放開，以新業(yè)務(wù)完成二次騰飛。一個企業(yè)階段不同，側(cè)重也不同，小企業(yè)要活下去，就需要定位側(cè)重于經(jīng)營，等成長到一定規(guī)模之后，就需要側(cè)重于管理。

經(jīng)營和管理之間更像是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系。生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系反作用于生產(chǎn)力，而經(jīng)營就是決定管理，管理反作用于經(jīng)營。管理始終貫穿于整個經(jīng)營的過程，管理的結(jié)果最終在經(jīng)營上體現(xiàn)出來，經(jīng)營結(jié)果代表管理水平。管理思想有一個相對穩(wěn)定的體系，但企業(yè)經(jīng)營方法卻要隨著市場供應(yīng)和需求因時因地而變化，管理思想不能束縛。管理思想要跟著經(jīng)營、環(huán)境、時代、市場而調(diào)整。

許多民營企業(yè)自身經(jīng)營的很好，發(fā)展起來了就想提升專業(yè)水平，所以這些年特別流行民營企業(yè)安排高管上MBA。但效果往往不好，這些高管認(rèn)真學(xué)了幾年，回來后反而讓企業(yè)發(fā)展陷入停滯。為什么會出現(xiàn)這個現(xiàn)象？原因在系統(tǒng)論上說的很清楚——局部的優(yōu)化，并不意味著整體的優(yōu)化。企業(yè)局部的優(yōu)化，從系統(tǒng)論角度看，有可能帶來災(zāi)難性的后果。民營企業(yè)在發(fā)展初期大多是經(jīng)營主導(dǎo)，依靠營銷和資源發(fā)展，草莽般地茁壯成長起來，此時如果過多地陷入條條框框，反而適得其反。這個時期，管理應(yīng)當(dāng)簡單化，實用化，是可以不成條文、不成體系的，但必須有一定的基礎(chǔ)框架和約束。當(dāng)年，劉邦率領(lǐng)大軍攻入關(guān)中，把害苦百姓的秦朝嚴(yán)刑苛法全部廢除，這是淡化了管理以取得民心。但劉邦也同時約法三章：殺人者死，傷人者刑，及盜抵罪，這就是基本的規(guī)章制度。由于堅決執(zhí)行約法三章，劉邦得到了百姓的信任、擁護(hù)和支持，最終贏取天下。

需要強調(diào)的是，戰(zhàn)略制定執(zhí)行和加強管理是兩個概念。重新調(diào)整整體戰(zhàn)略布局，那是二次重生的過程，需要非常嚴(yán)密的布局思考，并不是簡單的加強管理。

2 允許經(jīng)營在適當(dāng)階段野蠻生長

有的企業(yè)對于新生業(yè)務(wù)，繼續(xù)按照傳統(tǒng)方法進(jìn)行管理，結(jié)果小公司也得了大企業(yè)病。管理者應(yīng)當(dāng)把企業(yè)內(nèi)部的不同產(chǎn)品線、不同經(jīng)營單元的發(fā)展階段予以梳理。隨著經(jīng)營目的和需求改變，管理也要可剛可柔。

不少民營企業(yè)都是產(chǎn)業(yè)多元化，屬于資源驅(qū)動型，有什么資源做什么事。對于這類企業(yè)，不同產(chǎn)業(yè)應(yīng)當(dāng)分清楚不同的經(jīng)營模式，打造不同的團隊。進(jìn)入成熟期的產(chǎn)業(yè)，可以自行運轉(zhuǎn)了，要管理先行，防止管理出問題。而對于剛開始的新生業(yè)務(wù)，必須要放開發(fā)展。包括選拔人才都應(yīng)有所不同，成熟板塊應(yīng)當(dāng)要找有責(zé)任感、忠誠、德才兼?zhèn)涞膯T工，對于新生業(yè)務(wù)，培養(yǎng)選拔人才，就應(yīng)以才為先。

大多數(shù)公司都是在工業(yè)化思維下進(jìn)行運營，而工業(yè)化思維起源于形而上學(xué)理論，用辯證法說就是機械唯物論。工業(yè)化講究標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，從形而上學(xué)的哲學(xué)層面，到科學(xué)管理，到以福特流水線作業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)的工業(yè)化制度形成，到美國質(zhì)量管理專家休哈特博士提出的PDCA循環(huán)理論(編者注：PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個階段，即計劃(plan)、執(zhí)行(do)、檢查(c heck)、處理(act)。全面質(zhì)量管理的思想基礎(chǔ)和方法依據(jù)就是PDCA循環(huán))，都是一脈相承的，全是基于工業(yè)化思維架構(gòu)形成的管理體系和運營體系。企業(yè)管理是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列活動的總稱，是社會化大生產(chǎn)的客觀要求。

工業(yè)化思維的好處是容易大規(guī)模復(fù)制、生產(chǎn)，適用于商品匱乏時代加大供給的階段。而當(dāng)前社會已進(jìn)入消費升級后個性化需求鮮明的時期，此時需要柔性生產(chǎn)、柔性供應(yīng)。

同理，當(dāng)企業(yè)搞創(chuàng)新，滿足新的需求時，就不能再用工業(yè)化的體系。對于新生業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到它的特殊性，其發(fā)展階段跟企業(yè)的整體發(fā)展階段完全不一致。要將之剝離出來，按創(chuàng)新模式來打造經(jīng)營、管理和文化，相當(dāng)于重新搭建一個“大棚”來“育苗”。

此時，應(yīng)當(dāng)只談經(jīng)營，略談管理，應(yīng)該允許經(jīng)營在適當(dāng)階段野蠻生長，同細(xì)分市場一樣，在公司內(nèi)部，制度、文化和考核都應(yīng)根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段而區(qū)分。

這個“幼苗”是準(zhǔn)備做盆景，還是讓其長成參天大樹，先讓新生業(yè)務(wù)“長起來”再下定論，不要過多干預(yù)。要在成長過程中去發(fā)現(xiàn)其潛在增長本質(zhì)和規(guī)律。不要一開始就試圖把握新生事物的規(guī)律，給其定方向。同時，對于新生事物板塊，不要搞協(xié)同機制，協(xié)同在某種情況下就是牽制，甚至是累贅。

3 如何更好地學(xué)以致用？

管理培訓(xùn)對于公司發(fā)展還是大有裨益的，而如何讓管理培訓(xùn)更好地作用于實際管理，筆者認(rèn)為，應(yīng)該做到以下幾點：

第一，必須高層和中層同時參加培訓(xùn)，也就是“同頻培訓(xùn)”，讓思維模式處在同一個話語體系、認(rèn)知體系里。第二，培訓(xùn)之后不要馬上學(xué)以致用，冷靜思考后，再和企業(yè)的戰(zhàn)略、人員等進(jìn)行匹配。第三，改革就是做手術(shù)，做手術(shù)有風(fēng)險的，一定要有危機意識。不到萬不得已，盡可能實行保守改良式的微觀變動，不要輕言改革。第四，在當(dāng)前環(huán)境下，暫時不要做創(chuàng)新主導(dǎo)型企業(yè)，創(chuàng)新本身就是九死一生的過程?？梢栽试S一部分先鋒敢死隊去創(chuàng)新，不要輕言整體創(chuàng)新。一定要相信企業(yè)自身的生命邏輯和生命特征，不要急于求成。第五，可以在企業(yè)局部進(jìn)行試用，如果效果不好，等企業(yè)發(fā)展到了一定階段再去應(yīng)用。第六，對于工具類的培訓(xùn)，可以立即學(xué)以致用，涉及戰(zhàn)略層面的培訓(xùn)，等真正消化、悟透了再去應(yīng)用。

在當(dāng)前，大多數(shù)企業(yè)都應(yīng)該確立“活下去”的戰(zhàn)略定位，對于業(yè)務(wù)模式穩(wěn)定的板塊，應(yīng)當(dāng)盡可能地創(chuàng)造現(xiàn)金流，多一些結(jié)果導(dǎo)向，多談錢少談未來。此時可以遵循新保守主義，因為各種因緣結(jié)合才能成就一件事，但一個因素沒做好就會全盤皆輸。應(yīng)該相信有機體的自然成長過程，相信行業(yè)的自身發(fā)展規(guī)律，不要輕易折騰。

中醫(yī)說固本清源，把公司最核心的競爭力培育好，是當(dāng)前最為重要的事情。