國(guó)有企業(yè)基層單位績(jī)效管理研究

張蕾

湖北省恩施州煙草專賣局 湖北恩施 445000

自20世紀(jì)80年代以來(lái)，我國(guó)煙草行業(yè)一直實(shí)行的是“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理、專賣專營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)管理體制。隨著國(guó)際和國(guó)內(nèi)形勢(shì)的變化，煙草行業(yè)在國(guó)家財(cái)政收入中的貢獻(xiàn)比例呈現(xiàn)逐年下降趨勢(shì)，這些都將會(huì)對(duì)煙草行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大挑戰(zhàn)。專賣經(jīng)營(yíng)、計(jì)劃分配、交易限制的行業(yè)體制將不再是一把永久的“保護(hù)傘”。面對(duì)國(guó)外煙草企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，如何轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念、強(qiáng)化員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，從根本上提高管理效率，改善績(jī)效水平已經(jīng)成為我國(guó)煙草企業(yè)生存發(fā)展需要解決的首要問(wèn)題。筆者在煙草企業(yè)從事人力資源管理工作多年，試圖通過(guò)歸納梳理基層煙葉公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題，分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因，探究其相應(yīng)的解決對(duì)策，以期能完善公司績(jī)效管理，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力[1]。

1 相關(guān)理論基礎(chǔ)

1.1 績(jī)效的含義

“績(jī)效”，顧名思義成績(jī)和效益，主要包含個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩方面的內(nèi)容。關(guān)于績(jī)效的含義，國(guó)內(nèi)外不少學(xué)者進(jìn)行了相關(guān)研究，有學(xué)者認(rèn)為，績(jī)效是一種行為執(zhí)行后的結(jié)果，完成一件工作或進(jìn)行一項(xiàng)活動(dòng)最終完成的情況；也有學(xué)者認(rèn)為，績(jī)效不是結(jié)果，而是體現(xiàn)為過(guò)程，注重完成一件事或進(jìn)行一項(xiàng)活動(dòng)的全過(guò)程。本文認(rèn)為績(jī)效是一項(xiàng)過(guò)程和結(jié)果的銜接，用來(lái)體現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受員工個(gè)人素質(zhì)和工作激情的影響程度。

1.2 績(jī)效管理的含義

績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理的核心部分，績(jī)效管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)人力資源發(fā)揮的程度。國(guó)內(nèi)外不少學(xué)者對(duì)績(jī)效管理的含義進(jìn)行較系統(tǒng)的研究。本文認(rèn)為，績(jī)效管理是指各級(jí)管理人員和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)而共同參與的績(jī)效的計(jì)劃制定、績(jī)效的輔助溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效成果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程。

2 績(jī)效管理與績(jī)效考核的聯(lián)系和區(qū)別

2.1 績(jī)效管理與績(jī)效考核的聯(lián)系

績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)不可或缺的重要組成部分，成功的績(jī)效考核依賴于整個(gè)績(jī)效管理活動(dòng)的有效開(kāi)展，同時(shí)，通過(guò)有效的績(jī)效考核也可以改善企業(yè)的績(jī)效管理，提升績(jī)效管理水平，即成功的績(jī)效管理也要靠有效的績(jī)效考核來(lái)支撐?？傊?，二者盡管在基本概念及具體操作上存在差異，但仍是緊密相關(guān)的。

2.2 績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別

首先，從概念上說(shuō)，績(jī)效考核是用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績(jī)效，了解員工發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展，是事后考核工作結(jié)果，屬于結(jié)構(gòu)化的制度。而績(jī)效管理是由一系列管理制度與方法組成的一個(gè)有機(jī)體系，由績(jī)效目標(biāo)的確定開(kāi)始，經(jīng)過(guò)績(jī)效形成，績(jī)效評(píng)價(jià)，績(jī)效分析和績(jī)效改善再回到目標(biāo)生成這樣一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過(guò)程。其次，從整體看，績(jī)效考核只是績(jī)效管理體系中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其目的就是要得到相應(yīng)的績(jī)效考核成績(jī)，而結(jié)果應(yīng)用也僅限于薪酬發(fā)放，應(yīng)用范圍比較單一[2]。

3 國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀、問(wèn)題及原因分析

3.1 公司績(jī)效管理現(xiàn)狀

績(jī)效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，越來(lái)越得到企業(yè)管理層的關(guān)注。通過(guò)多年的實(shí)踐，筆者所在的基層國(guó)有企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況制定了績(jī)效管理制度，并利用了績(jī)效考核結(jié)果，建立起了責(zé)任體系，增強(qiáng)了職工的責(zé)任意識(shí)，形成了激勵(lì)約束機(jī)制，將業(yè)績(jī)考核與獎(jiǎng)懲掛鉤，有效提升了企業(yè)的管理水平。企業(yè)目前績(jī)效管理的做法采取四步走：一是年初制定績(jī)效考核方案；二是各部門根據(jù)考核方案實(shí)施、評(píng)分、填表；三是各部門將考核結(jié)果交人事部門匯總、整理歸檔；四是人事部門根據(jù)各部門提交的考核結(jié)果分配績(jī)效工資。

在筆者所在的基層國(guó)有企業(yè)，對(duì)員工的績(jī)效考核方式主要以年終考核為主，形式比較簡(jiǎn)單，大致分為兩類：一是生產(chǎn)部門，以年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)完成為考核標(biāo)準(zhǔn)，二是管理部門，以履行本部門職責(zé)為考核標(biāo)準(zhǔn)，在一定程度上也對(duì)員工起到了績(jī)效考核的導(dǎo)向作用，為形成積極工作的氛圍起到了正向作用，并且有與之相配合的薪酬管理體系，工資的分配也與績(jī)效相掛鉤，這在一定程度上起到了激勵(lì)員工，表?yè)P(yáng)先進(jìn)、鼓勵(lì)典型的作用。

3.2 公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題及原因分析

（1）對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不足，參與不足。各個(gè)層級(jí)對(duì)績(jī)效管理推進(jìn)過(guò)程中，抱有績(jī)效管理工作僅僅是人事部門的事情的錯(cuò)誤觀點(diǎn)，績(jī)效管理是一項(xiàng)全民運(yùn)動(dòng)，如果沒(méi)有公司上下協(xié)同、全員參與，績(jī)效管理就不能真正的落地生根。

（2）管理推進(jìn)不均衡，機(jī)關(guān)績(jī)效管理推進(jìn)難度較大。企業(yè)在基層站的績(jī)效管理推進(jìn)能基本實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的初衷——有效分解目標(biāo)，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促進(jìn)公司的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。而公司的機(jī)關(guān)部門在績(jī)效管理推進(jìn)中還存在流于形式的現(xiàn)象，不能夠有效發(fā)揮績(jī)效管理作用。

（3）評(píng)估結(jié)果差異性較小。有些部門員工考核分?jǐn)?shù)相差很小，甚至完全相同。造成員工考核流于形式的重要原因在于公司對(duì)不同類別的崗位沒(méi)有分別設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)，而是所有崗位采取一張考核表，整體考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)過(guò)于粗放，缺少針對(duì)性，考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置定性表述較多，員工無(wú)法準(zhǔn)確理解指標(biāo)的真實(shí)含義，難以量化打分，使得績(jī)效考核僅僅停留在紙面上、流于形式化，缺乏可操作性[3]。

（4）過(guò)于關(guān)注考核結(jié)果，不重視績(jī)效閉環(huán)管理。部分員工依舊存在將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核的現(xiàn)象，在績(jī)效管理推進(jìn)過(guò)程中過(guò)于關(guān)注考核的分?jǐn)?shù)，而忽視了工作完成的質(zhì)量與效果，忽略了績(jī)效管理在員工能力提升方面的積極作用。

4 基層國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理建議對(duì)策

4.1 全員參與績(jī)效管理

績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施，不單單是人事部門的工作，它需要公司各個(gè)部門以及全體員工的共同參與。首先，在績(jī)效管理體系框架設(shè)計(jì)完成之后，對(duì)考核體系的總體設(shè)計(jì)思路、理念、重要節(jié)點(diǎn)、實(shí)施細(xì)節(jié)等，廣泛征求公司內(nèi)各個(gè)層面的意見(jiàn)和建議，以確保體系的適用性，同時(shí)也是對(duì)員工的一個(gè)宣傳、動(dòng)員過(guò)程，提高員工對(duì)這一工作的理解和關(guān)注度，以利于體系順利推出和實(shí)施。其次，通過(guò)研討會(huì)、員工討論、績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)等方式進(jìn)行新體系的推廣，加強(qiáng)公司全體人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)。再次，通過(guò)各級(jí)主管與員工持續(xù)的績(jī)效溝通，提升績(jī)效管理效果，增強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)和工作積極性，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

4.2 明確績(jī)效考核目標(biāo)

即以公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)，使公司目標(biāo)和員工目標(biāo)密切結(jié)合，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)員工個(gè)人目標(biāo)，以員工個(gè)人目標(biāo)助推公司戰(zhàn)略目標(biāo)，從而形成一個(gè)良性的目標(biāo)互動(dòng)機(jī)制。經(jīng)過(guò)層層分解，將組織績(jī)效落實(shí)到員工，將員工的績(jī)效落實(shí)到員工的工作能力、工作過(guò)程和工作結(jié)果之中。通過(guò)這樣的一個(gè)過(guò)程將企業(yè)績(jī)效目標(biāo)與員工績(jī)效目標(biāo)在企業(yè)的日常運(yùn)作中得以協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

4.3 績(jī)效考核指標(biāo)的可操作性

績(jī)效考核指標(biāo)要突出以量化指標(biāo)為主，定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合。在當(dāng)前條件下難以采集到考核信息的指標(biāo)或模糊不清的指標(biāo)不能作為考核指標(biāo)，暫不列入考評(píng)體系。設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)，讓每位員工都能清楚地知道自己的工作完成情況，有沒(méi)有達(dá)到要求，突出對(duì)工作結(jié)果的考核，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.4 關(guān)注績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)

績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理系統(tǒng)，它包含了績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋、績(jī)效回報(bào)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核只是其中一環(huán)。重視員工的績(jī)效溝通與輔導(dǎo)，讓員工知曉工作的目的和方向，重視績(jī)效反饋，讓員工明白工作改進(jìn)的目標(biāo)。

4.5 構(gòu)建績(jī)效導(dǎo)向企業(yè)文化

將個(gè)人的奮斗目標(biāo)與企業(yè)的制定目標(biāo)保持一致的步調(diào)，使得企業(yè)員工產(chǎn)生比較強(qiáng)烈的歸屬感和榮譽(yù)感。要塑造一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，就必須從物質(zhì)層面、制度層面、精神層面三個(gè)層面入手。