以財(cái)務(wù)共享服務(wù)為牽引 推進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級

文/王志，銅陵有色金屬集團(tuán)控股有限公司

Z集團(tuán)主營有色金屬的生產(chǎn)與銷售，經(jīng)過幾十年的發(fā)展建設(shè)，已成為擁有一百多家下屬企業(yè)，以有色金屬為核心主業(yè)，集金融貿(mào)易、精細(xì)化工、裝備制造、科研設(shè)計(jì)、房地產(chǎn)開發(fā)、建筑安裝、井巷施工等相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。

1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)可行性論證

1.1 集團(tuán)管控模式分析

目前Z集團(tuán)財(cái)務(wù)管理采用財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，下屬二級單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理和委派，資金通過財(cái)務(wù)公司集中收付，集團(tuán)財(cái)務(wù)屬強(qiáng)管控型。在業(yè)務(wù)經(jīng)營層面，集團(tuán)層面沒有按業(yè)務(wù)板塊設(shè)置對應(yīng)的職能部門，沒有實(shí)現(xiàn)“一竿子插到底”的運(yùn)營管控，集團(tuán)運(yùn)營管控力度一般。90%的單位主要分布在當(dāng)?shù)兀藛T集中難度不大，自建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員阻力并不明顯。從集團(tuán)管控模式分析，符合在集團(tuán)層面自建 FSSC的要求。

1.2 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)

Z集團(tuán)近幾年銷售收入均超千億，多元化經(jīng)營，管控鏈條長達(dá)四級、獨(dú)立核算單位 100 余家，員工總?cè)藬?shù) 2萬多人，財(cái)務(wù)人員 四百多人，集團(tuán)已具備大型企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)。一方面，將各下屬單位的財(cái)務(wù)流程整合到 FSSC 可大大減少財(cái)務(wù)核算人員，優(yōu)化財(cái)務(wù)人才結(jié)構(gòu)，加快財(cái)務(wù)人員向管理會計(jì)轉(zhuǎn)型。

1.3 主營業(yè)務(wù)的差異性

Z 集團(tuán)以有色金屬產(chǎn)業(yè)（采、選、冶、加）和金融貿(mào)易為核心的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)兩大主業(yè)為核心，核心主業(yè)基本由一家上市子公司經(jīng)營，獨(dú)立核算單位超過 50家，業(yè)務(wù)差異不大，同質(zhì)化、重復(fù)性高，適合財(cái)務(wù)共享服務(wù)。費(fèi)用、應(yīng)收、應(yīng)付、資金、成本、資產(chǎn)、薪酬、稅務(wù)核算和總賬報(bào)表的編制差異也不大，其業(yè)務(wù)同質(zhì)化、重復(fù)性、一致性較高，差異性較小，符合進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)條件。

1.4 財(cái)務(wù)組織及人力基礎(chǔ)

Z集團(tuán)基層財(cái)務(wù)組織分散，崗位設(shè)置難以滿足服務(wù)和支撐經(jīng)營管理的更高要求，財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)需要優(yōu)化調(diào)整。財(cái)務(wù)人員超過 70%的時間忙于應(yīng)對核算和外部監(jiān)管要求，很少有時間和精力支持內(nèi)部管理。

Z集團(tuán)財(cái)務(wù)組織采用傳統(tǒng)職能型、金字塔架構(gòu)。400多名財(cái)務(wù)人員中，專科及以下學(xué)歷人數(shù)占比超過 43%，初級職稱人數(shù)占比超過 47%，人員整體素質(zhì)不高。共享服務(wù)模式下，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員面臨轉(zhuǎn)型壓力，需要提前分析財(cái)務(wù)人才現(xiàn)狀，制定有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃，開展專業(yè)培訓(xùn)和輔導(dǎo)工作。

1.5 標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化基礎(chǔ)

Z集團(tuán)內(nèi)各成員單位全部基于 Oracle 構(gòu)建業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化系統(tǒng)，其會計(jì)賬套、會計(jì)政策、財(cái)務(wù)制度、會計(jì)科目，原始憑證、業(yè)務(wù)流程和報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化已具備管理基礎(chǔ)。因業(yè)務(wù)審批、財(cái)務(wù)審核、資金審批還在線下執(zhí)行，業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程并不完善，其標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，還需要進(jìn)一步完善。

Z集團(tuán)公司已建立主數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng)。組織、人力、客商、會計(jì)科目、物料、產(chǎn)品代碼等基礎(chǔ)檔案基本統(tǒng)一，數(shù)據(jù)規(guī)范統(tǒng)一入口，具備較好條件和基礎(chǔ)。

1.6 預(yù)算與資金管理

Z集團(tuán)預(yù)算管理有一定基礎(chǔ)，但信息系統(tǒng)支持不足，體系還不完善，預(yù)算管理信息系統(tǒng)上線勢在必行，這將更有利于財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)，助力集團(tuán)預(yù)算管控水平的提升。

Z集團(tuán)擁有自己的財(cái)務(wù)公司，有專門的資金管理系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)銀企直連，資金集中度已實(shí)現(xiàn) 50%的比重。但目前資金計(jì)劃、控制未在系統(tǒng)進(jìn)行，大量資金管理工作需要線下作業(yè)，需在財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)建設(shè)中加強(qiáng)和推進(jìn)，進(jìn)一步提升資金管理水平。

綜上所述，Z集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是必要的，也是可行的。

2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)總體規(guī)劃

2.1 財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)目標(biāo)

Z集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)目標(biāo)總體上需要承接公司戰(zhàn)略，支撐世界級企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)。強(qiáng)化集團(tuán)管控和財(cái)務(wù)服務(wù)職能，服務(wù)國企改革轉(zhuǎn)型，支持“放管服”落地。核心目標(biāo)是要推動企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級，共享服務(wù)模式下，共享財(cái)務(wù)接管傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)，解放財(cái)務(wù)生產(chǎn)力，更多財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，從事管理會計(jì)工作，更好賦能業(yè)務(wù)、支持管理、輔助經(jīng)營，集團(tuán)財(cái)務(wù)向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，發(fā)揮聚合、指導(dǎo)、管控和支撐決策的職能。

2.2 財(cái)務(wù)共享中心的組織形式

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為企業(yè)的一個新組織，它可以作為集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的下屬機(jī)構(gòu)，也可以與集團(tuán)財(cái)務(wù)部平行，還可以作為一個單獨(dú)的事業(yè)部，分公司或子公司?？紤]Z集團(tuán)組織架構(gòu)包括上市與非上市企業(yè)的監(jiān)管要求，兼顧財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，初步建議財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在建設(shè)初期可以作為集團(tuán)財(cái)務(wù)部下屬單位，有利于加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)部對共享服務(wù)中心的專業(yè)指導(dǎo)和業(yè)務(wù)管理。當(dāng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成進(jìn)入穩(wěn)定運(yùn)營后，應(yīng)該考慮作為獨(dú)立的事業(yè)部建制，以滿足外部證監(jiān)會等機(jī)構(gòu)監(jiān)管要求。

2.3 財(cái)務(wù)共享中心的共享范圍

組織共享范圍，應(yīng)該包括Z集團(tuán)全資和控股的全部獨(dú)立核算單位，參股公司暫不考慮共享。業(yè)務(wù)共享范圍，主要包括：收付核算、成本費(fèi)用、資金結(jié)算、資產(chǎn)核算、薪酬核算、稅務(wù)核算、總賬和報(bào)表等財(cái)務(wù)會計(jì)業(yè)務(wù)共享。

2.4 財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)整體架構(gòu)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的建設(shè)是架構(gòu)在以iUAP（企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)應(yīng)用基礎(chǔ)平臺）之上，以共享服務(wù)作業(yè)平臺、運(yùn)營管理系統(tǒng)和影像系統(tǒng)為核心，集成企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、全面預(yù)算系統(tǒng)和各類相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息互聯(lián)互通，同時，還需要逐步打通外部銀行系統(tǒng)，稅務(wù)系統(tǒng)和監(jiān)管類系統(tǒng)等，滿足未來開放給用戶，渠道、供應(yīng)商等上下游合作伙伴，形成企業(yè)內(nèi)外互聯(lián)互通的協(xié)同共享大平臺，整合產(chǎn)業(yè)鏈核心資源，提升公司競爭力。

2.5 財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)基本路線

強(qiáng)化集團(tuán)管控是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的動因之一，全面預(yù)算是提升集團(tuán)管控能力的重要工具，因此，建議在共享服務(wù)中心建設(shè)的同時，為集團(tuán)公司構(gòu)建全面預(yù)算管理系統(tǒng)。初步建議Z集團(tuán)全面預(yù)算與財(cái)務(wù)共享并行推進(jìn)，將項(xiàng)目分為三個階段，分別完成財(cái)務(wù)共享和全面預(yù)算的業(yè)務(wù)咨詢規(guī)劃、系統(tǒng)試點(diǎn)上線和分期分批推廣。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，借助 先進(jìn)的IT手段，導(dǎo)入共享理念，激活流程管理，重構(gòu)財(cái)務(wù)組織，逐步推動管理創(chuàng)新。隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建成，從原來的分散作業(yè)到集中共享，工廠化運(yùn)作，流水線作業(yè)，必將發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。進(jìn)一步推動核算監(jiān)督型財(cái)務(wù)向“共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)”三位一體管理模式轉(zhuǎn)變，加快推進(jìn)財(cái)務(wù)會計(jì)人員轉(zhuǎn)型，推動集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級。