新時(shí)期建筑企業(yè)中財(cái)務(wù)資金管理問(wèn)題探析

陳惠良

（中鐵五局集團(tuán)第二工程有限責(zé)任公司，湖南 衡陽(yáng) 421002）

引言

對(duì)于建筑企業(yè)而言，其資金管理水平直接影響了建筑施工企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈市場(chǎng)上的地位，因此，在企業(yè)內(nèi)部不斷完善現(xiàn)有資金管理能力，不斷發(fā)掘與運(yùn)用更具有實(shí)際意義的資金管理理念，同時(shí)進(jìn)行不斷地創(chuàng)新與優(yōu)化工作是非常必要的，相關(guān)工作人員應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行深入研究，致力于解決企業(yè)中出現(xiàn)的資金管理問(wèn)題。

一、建筑企業(yè)資金管理存在問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)資金管理制度不夠完善

因?yàn)榻ㄖ髽I(yè)經(jīng)營(yíng)主體模式不同，企業(yè)應(yīng)該不斷結(jié)合市場(chǎng)變化形式，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理制度的更新，通過(guò)企業(yè)財(cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)能力的提升，強(qiáng)化企業(yè)資金管理工作的規(guī)范性。但是又因?yàn)榻ㄖ髽I(yè)結(jié)構(gòu)的特殊性，經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)較多，分公司以及項(xiàng)目部門(mén)結(jié)構(gòu)形式復(fù)雜，造成針對(duì)性的管理制度雖然成立，卻無(wú)法順利落實(shí)下去，無(wú)法正確引導(dǎo)企業(yè)資金管理工作的去向與實(shí)際行為。并且又因?yàn)槠髽I(yè)項(xiàng)目類(lèi)別的差異性，很多相關(guān)環(huán)節(jié)工作具有難度，在實(shí)際實(shí)施資金管理制度時(shí)，缺乏正確的監(jiān)管，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作無(wú)法取得良好的效果，使財(cái)務(wù)管理制度的執(zhí)行缺少法律依據(jù)[1]。

（二）建筑企業(yè)資金環(huán)境阻礙資金管理工作開(kāi)展

在建筑企業(yè)中最重要的問(wèn)題時(shí)項(xiàng)目工程款的收支管理，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，企業(yè)要想提高中標(biāo)率，通常會(huì)采取低價(jià)中標(biāo)的方式，在這種行為的支持下，工程發(fā)包商經(jīng)常通過(guò)各種不利條件將資金風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到約定收款節(jié)點(diǎn)之前，導(dǎo)致工程在施工前期未收到項(xiàng)目款的情況下需要墊付大量資金。并且在完工階段，如果進(jìn)行工程主體的維修，一旦工程結(jié)算周期較長(zhǎng)，導(dǎo)致資金無(wú)法在短期時(shí)間內(nèi)收回，在資金回收以及籌資方面都會(huì)受到阻礙，進(jìn)一步地增加了資金管理風(fēng)險(xiǎn)[2]。

（三）企業(yè)財(cái)務(wù)管理與控制能力不足

我國(guó)建筑企業(yè)通常會(huì)將項(xiàng)目生產(chǎn)工作作為核心工作，從而忽視了財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督的重要性，特別是建筑企業(yè)，主要采取項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。再加上項(xiàng)目資金粗放管理現(xiàn)象，導(dǎo)致資金存管意識(shí)淡薄，無(wú)法實(shí)現(xiàn)合理分配，導(dǎo)致存貨量占用資金時(shí)間較長(zhǎng)，一旦存貨周期較長(zhǎng)，就會(huì)出現(xiàn)對(duì)應(yīng)的資金投入量無(wú)法順利流通的問(wèn)題。并且出現(xiàn)資金管理不嚴(yán)，缺失配套設(shè)備、企業(yè)固定資金無(wú)法控制，資金流失或者浪費(fèi)的局面出現(xiàn)。此外，企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力有限，為了節(jié)省管理成本，可能不單獨(dú)成立財(cái)務(wù)管理部門(mén)，很多項(xiàng)目缺少專(zhuān)業(yè)人員管理，可能會(huì)出現(xiàn)原始憑證核實(shí)不嚴(yán)謹(jǐn)、無(wú)法控制資金流向等問(wèn)題[3]。

二、建筑企業(yè)資金管理的對(duì)策

（一）完善資金管理與監(jiān)管制度

首先，成立資金結(jié)算中心、財(cái)務(wù)監(jiān)管部門(mén)等，并且完善對(duì)應(yīng)的管理觀念，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)資金管理運(yùn)行管理機(jī)制、統(tǒng)一集中安排企業(yè)資金流向，保證企業(yè)各個(gè)項(xiàng)目資金都可以在企業(yè)的設(shè)定范圍內(nèi)有效調(diào)配。通過(guò)企業(yè)的資金管理工作的進(jìn)步來(lái)提升企業(yè)的商業(yè)價(jià)值，還應(yīng)該做好資金的合理循環(huán)利用，有效避免資金浪費(fèi)與流失問(wèn)題。此外，加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)資金監(jiān)督管理也是非常必要的，任命專(zhuān)業(yè)人員定期進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)和與核查工作，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息的動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并解決問(wèn)題，高效的降低建筑企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理風(fēng)險(xiǎn)。

（二）執(zhí)行信息化管理措施

只有完善傳統(tǒng)企業(yè)管理模式，才能順利提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量與效率。在建筑企業(yè)初期階段，應(yīng)該明與發(fā)包商之間形成的各項(xiàng)資金條款，明確各項(xiàng)前期墊付資金的結(jié)算時(shí)間與結(jié)算過(guò)程，控制好資金的前期投入量[4]。在施工階段清理好資金的回款工作，必須提前制定資金使用合約。同時(shí)做好信息管理系統(tǒng)的更新工作，降低由于人為因素導(dǎo)致的問(wèn)題。比如使用網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)體系與平臺(tái)做好數(shù)據(jù)預(yù)算、生產(chǎn)報(bào)表、數(shù)據(jù)整合與共享、記錄成本收入信息與債務(wù)信息等工作。保證財(cái)務(wù)人員能清晰、及時(shí)地掌握財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)信息，進(jìn)而更好地提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的效率與質(zhì)量。實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資金的使用、管理、全方位監(jiān)督與管理。

（三）加強(qiáng)培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員的管理能力

建筑企業(yè)應(yīng)該以人為本，做好人才的引進(jìn)與培養(yǎng)工作，致力于為企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的發(fā)展提供人力支持。首先形成詳細(xì)的財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)計(jì)劃，結(jié)合企業(yè)制定的管理方針與政策進(jìn)行調(diào)整，保證財(cái)務(wù)人員及時(shí)掌握企業(yè)財(cái)務(wù)信息變化情況，及時(shí)調(diào)整工作內(nèi)容。企業(yè)中心管理部門(mén)還應(yīng)該對(duì)各個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)的崗位進(jìn)行分析，結(jié)合實(shí)際現(xiàn)狀，鼓勵(lì)員工掌握本崗位專(zhuān)業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)，采取崗位輪換制，進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，巧妙運(yùn)用培訓(xùn)技巧強(qiáng)化工作人員的綜合管理能力。做好對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)管理人員績(jī)效考核工作，建立對(duì)應(yīng)的考核制度與激勵(lì)制度，嚴(yán)格采取員考核措施，完成動(dòng)態(tài)考核。同時(shí)延伸考核結(jié)果的涉及范圍，采用升職加薪等方式激發(fā)財(cái)務(wù)管理工作人員的工作積極性。

三、結(jié)束語(yǔ)

總之，對(duì)于建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，研究其資金管理工作存在的問(wèn)題，并提出針對(duì)性的解決措施是非常必要的，能有效為企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展做好鋪墊。