集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的必要性及模式探討

付玲

（山西蒲洲博奇環(huán)保科技有限公司，山西 運(yùn)城 044000）

一、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的必要性

資金管理是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中的重要組成部分，其工作的順利開展直接關(guān)系到集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營甚至生死存亡。因此，越來越多的集團(tuán)企業(yè)開始提高資金管理的重視程度，并將互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)及信息化平臺(tái)技術(shù)引入資金管理工作中，已經(jīng)在工作效率與監(jiān)控手段創(chuàng)新方面取得了一定的成績。集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理具有以下重要意義。一是資金集中管理可以提高會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，并為集團(tuán)企業(yè)提供管理決策依據(jù)。二是集中管理可以實(shí)現(xiàn)資金在集團(tuán)內(nèi)部的合理配置與優(yōu)化，發(fā)揮資金效益。三是集中管理可以實(shí)現(xiàn)總部對(duì)下屬單位在資金支出方向、資金保有量等方面的監(jiān)管，避免出現(xiàn)資金安全問題。

二、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金管理中存在的問題

（一）資金未能發(fā)揮整體效益

多數(shù)集團(tuán)企業(yè)為了籌集擴(kuò)大再生產(chǎn)資金，頻繁向金融機(jī)構(gòu)融資，個(gè)別集團(tuán)企業(yè)在未找到投資項(xiàng)目前，保有大量的資金余額，過高的貸款比例及存款比例使內(nèi)部資源整合力度偏低，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)具備的作用無法得到全面發(fā)揮，集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)不能得到展現(xiàn)。從集團(tuán)內(nèi)部狀況來說，在資金管理方面資金整合力度不高。

（二）資金預(yù)算管理缺少戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

目前，在個(gè)別集團(tuán)企業(yè)中，下屬單位不重視預(yù)算管理工作，認(rèn)為預(yù)算目標(biāo)只是集團(tuán)總部制定的文件，在具體執(zhí)行中只要不超過預(yù)算指標(biāo)即可。在預(yù)算指標(biāo)方面，集團(tuán)企業(yè)在制定預(yù)算指標(biāo)時(shí)未能充分考慮下屬各單位實(shí)際情況，制定的預(yù)算指標(biāo)無法操作，為預(yù)算考核工作造成一定的困難。同時(shí)，預(yù)算考核體系不健全、走過場(chǎng)也是制約集團(tuán)企業(yè)資金管理的重要因素。

（三）資金管理隨意性大

在資金流向方面，集團(tuán)企業(yè)未能制定科學(xué)、合理的資金支出安排方案，各下屬單位在實(shí)際支出時(shí)也未能對(duì)資金支出進(jìn)行可行性分析、預(yù)測(cè)收益評(píng)估，極易造成資金被浪費(fèi)或投資失敗。同時(shí)，各下屬單位未能按照集團(tuán)企業(yè)規(guī)定在指定銀行開設(shè)賬戶，單位部門領(lǐng)導(dǎo)受到經(jīng)濟(jì)利益誘惑，紛紛自行選擇開戶銀行，使集團(tuán)總部實(shí)施資金集中監(jiān)管無法落實(shí)到位。

（四）資金監(jiān)管缺失

由于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部在資金預(yù)算、內(nèi)控制度、會(huì)計(jì)核算等工作方面未能實(shí)施統(tǒng)一管理，總部無法實(shí)時(shí)了解各單位資金余額、使用方向及績效考核結(jié)果，為個(gè)別單位貪污舞弊、項(xiàng)目投資失利提供了土壤。同時(shí)，集團(tuán)總部指派的內(nèi)審機(jī)構(gòu)在開展工作中，由于審計(jì)人員專業(yè)能力、獨(dú)立性等方面的影響，在審計(jì)過程中存在走過場(chǎng)等問題，嚴(yán)重制約著審計(jì)監(jiān)督作用的發(fā)揮。

三、集團(tuán)企業(yè)強(qiáng)化資金集中管理的若干措施

（一）創(chuàng)新集團(tuán)企業(yè)資金集中管理模式

集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施資金集中管理后，應(yīng)在管理制度中明確總部對(duì)財(cái)務(wù)主管人事任免、資金調(diào)度、資金支出審批等方面所擁有的權(quán)利。同時(shí)，集團(tuán)總部為了調(diào)動(dòng)各單位獨(dú)立開展工作的積極性，可對(duì)各單位設(shè)置一定限額的資金自主安排額度，各單位可在額度范圍內(nèi)隨意安排支出。

（二）實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一賬戶管理模式

集團(tuán)企業(yè)總部可與一家金融機(jī)構(gòu)簽訂銀行賬戶協(xié)議，并強(qiáng)制要求各下屬單位只能在該金融機(jī)構(gòu)各地分支機(jī)構(gòu)開立收支賬戶，具體核算各單位在產(chǎn)品銷售、原材料采購、金融貸款等方面內(nèi)容，以實(shí)現(xiàn)各單位資金的收支兩條線管理模式，強(qiáng)化總部對(duì)下屬單位資金的監(jiān)管。在現(xiàn)金池模式的影響下，企業(yè)集團(tuán)需要在合作銀行機(jī)構(gòu)中建立現(xiàn)金池主賬戶，各個(gè)子公司建立現(xiàn)金池子賬戶，根據(jù)幣種進(jìn)行建立。人民幣賬戶建立一般以普通賬戶為主，外幣賬戶還需要在經(jīng)常賬戶中設(shè)定一個(gè)相應(yīng)的委托貸款賬戶。同時(shí)，具備條件的集團(tuán)企業(yè)要在內(nèi)部成立結(jié)算銀行，對(duì)各地區(qū)的下屬子公司實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算，一來可以強(qiáng)化資金的監(jiān)管與支出，二來可隨時(shí)調(diào)度各子公司閑置資金，提高資金的整體使用效率。

（三）提高集團(tuán)企業(yè)資金預(yù)算管理水平

首先，總部在編制下一年資金預(yù)算時(shí)，應(yīng)廣泛征求下屬各子公司在預(yù)算執(zhí)行中存在的有待改進(jìn)的意見與建議，特別是對(duì)預(yù)算指標(biāo)的修改內(nèi)容。其次，各子公司應(yīng)提高對(duì)預(yù)算管理工作的重視程度，實(shí)行徹底的“零基”預(yù)算編制方法。最后，各個(gè)子公司根據(jù)一定期限向集團(tuán)遞交資金支出規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)，并且將內(nèi)部支出和外部支付進(jìn)行分別規(guī)劃。規(guī)劃審核通過之后，可以將其當(dāng)作子公司支付款項(xiàng)的憑證，假設(shè)支付規(guī)劃高于預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，總部財(cái)務(wù)部門應(yīng)指導(dǎo)各子公司及時(shí)對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行修改。

（四）對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控

集團(tuán)企業(yè)要充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)等信息化手段，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部安裝、使用網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控平臺(tái)，各下屬子公司可隨時(shí)實(shí)現(xiàn)信息的共享，總部也可通過平臺(tái)隨時(shí)了解各子公司資金支出與余額情況，為制定下一年決策提供參考數(shù)據(jù)。同時(shí)，該平臺(tái)也在資金會(huì)計(jì)核算方面為集團(tuán)企業(yè)提供便利，特別是當(dāng)各子公司發(fā)生資金收支業(yè)務(wù)時(shí)，該平臺(tái)將直接與銀行系統(tǒng)進(jìn)行溝通，減少集團(tuán)企業(yè)銀行未達(dá)賬項(xiàng)的發(fā)生，降低工作人員貪污資金的風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)束語

總之，集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理后，不但為總部掌控資金走向、了解資金余額提供便利，也可提高集團(tuán)企業(yè)整體資金效率，強(qiáng)化總部對(duì)各子公司資金的監(jiān)管工作。在實(shí)際操作過程中，集團(tuán)企業(yè)會(huì)在預(yù)算管理、資金監(jiān)管等方面存在諸多問題。這就要求我們結(jié)合不同的問題，提出相應(yīng)的優(yōu)化措施，在優(yōu)化資金集中管理方式的基礎(chǔ)上，建立統(tǒng)一賬戶管理，實(shí)現(xiàn)子公司資金的統(tǒng)一管理，在提升集團(tuán)資金管理水平的基礎(chǔ)上，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展。