一家公司有沒有靈魂，主要看這三點

哈佛商業(yè)評論

初創(chuàng)公司一個至關(guān)重要的無形資產(chǎn)就是它的活力，或是精神。公司創(chuàng)始人可以感覺到它的存在，公司的早期員工和客戶也能感覺到。這種活力激勵人們貢獻自己的才能、資金和熱情，并培養(yǎng)了一種深層聯(lián)系和共同目標感。只要這種活力持續(xù)，員工就會保持高度的參與感，公司就可以保持敏捷，激發(fā)增長。但當這種活力消失時，公司就可能衰退，所有人都可以感覺到它的消失，感覺到公司的獨特之處不復(fù)存在。

我從一位《財富》500強公司的首席執(zhí)行官之口第一次聽到了“初創(chuàng)公司的靈魂”，他試圖在自己的公司中重振這種精神。很多大公司都開展尋找和復(fù)興企業(yè)初心的行動，這反映了一個不幸的事實：企業(yè)在成熟壯大過程中，很難保持初心。創(chuàng)始人和員工經(jīng)常將企業(yè)精神和文化相混淆，特別是跟通宵工作、彈性職位描述、穿T恤上班、比薩、免費飲料和大家庭感覺的自由風氣相混淆。只有當公司精神衰落時，他們才會注意到，并且特別懷念初心。投資者有時會無視一個公司的情感核心，強迫公司“專業(yè)化”，要求公司根據(jù)市場需求做出反應(yīng)。試圖恢復(fù)“創(chuàng)業(yè)思維”的企業(yè)往往采取一種表面化的方式，只試圖解決行為規(guī)范，但不能解決真正重要的問題。

過去十年來，我研究了十幾家快速增長的初創(chuàng)公司，對它們的創(chuàng)始人和高管進行了200 多次采訪，試圖更好地理解和解決這一問題。我發(fā)現(xiàn)，盡管很多公司難以保持初心、創(chuàng)造力、創(chuàng)新性和創(chuàng)業(yè)激情，有些公司卻能有效地解決這一問題，從而和利益相關(guān)方維持緊密關(guān)系，確保他們的公司繼續(xù)發(fā)展壯大。創(chuàng)業(yè)者、咨詢顧問和學(xué)者經(jīng)常強調(diào)，隨著企業(yè)的壯大，企業(yè)需要建立結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，但往往忽視了保持企業(yè)精神的重要性。我們能夠兩者兼顧，也應(yīng)當這么做。通過努力和決心，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以培養(yǎng)和保護企業(yè)中正確和真實的核心。

探尋企業(yè)精神

初創(chuàng)公司是否有靈魂？企業(yè)投資者和創(chuàng)始人持不同觀點，這似乎并不奇怪。我在研究中發(fā)現(xiàn)，有些風投公司和私募股權(quán)公司的高管往往認為企業(yè)精神無關(guān)緊要，或僅是錯覺。他們關(guān)注的重點是聘請職業(yè)經(jīng)理人對其投資的公司進行嚴格的流程管理。

相比之下，盡管不能確切地描述到底關(guān)乎什么，但大部分創(chuàng)始人認為他們創(chuàng)立的公司不只關(guān)乎公司的使命、商業(yè)模式和人才。例如，霍華德·舒爾茨（Howard Schul-tz）在他的《一路向前》（Onward）一書中這樣描述星巴克的企業(yè)精神：“我們門店和伙伴（員工）的最棒之處在于，他們合作創(chuàng)建了一片樂土，一種令人振奮的舒適感和關(guān)聯(lián)感，以及對咖啡和我們所服務(wù)社區(qū)深深的尊重?！蔽也稍L的另一位公司創(chuàng)始人認為，“對顧客和公司的忠誠”是讓他的公司成為偉大公司的“核心特質(zhì)”。第三位創(chuàng)始人稱他的公司本質(zhì)是“圍繞一個宏偉目標和一套共同價值觀建立的共同目標”。一些初創(chuàng)公司的早期員工告訴我，他們對公司有強烈的認同感，塞巴斯蒂安·容格爾（Sebastian Junger） 在《部落》（Tribe）一書中將這種認同感稱為“忠誠感和歸屬感以及人類對人生意義的永恒追求”。

我確信這些最了解自己公司的人心中有一個信念。在各種宗教中，人的靈魂往往被描述為“真我”。印度教稱之為“atman”。猶太教稱之為“neshama”。雖然基督教神學(xué)家和西方哲學(xué)家長期以來一直對靈魂爭論不休，但很多人相信靈魂，并相信靈魂不朽。我采訪的幾十位公司創(chuàng)始人和員工也有同感，認為他們的公司有一種“真我”，所有的利益相關(guān)方都與這種“真我”存在交集。

企業(yè)精神的維度

我開始思考，是否可能發(fā)現(xiàn)這種吸引利益相關(guān)方并促使企業(yè)成功的靈魂具體包含哪些要素。換言之，隨著企業(yè)發(fā)展壯大，初創(chuàng)公司的領(lǐng)導(dǎo)者真正需要保留企業(yè)的哪些方面？

調(diào)查發(fā)現(xiàn)了三要素——商業(yè)意圖、客戶關(guān)系和員工體驗。這些元素共同創(chuàng)造了一種獨一無二、鼓舞人心的工作環(huán)境，不僅包括為了約束員工行為而制定的公司文化規(guī)范，還具有更深遠的影響，激發(fā)了一種不同的、更強烈的敬業(yè)精神和工作表現(xiàn)。這三大元素塑造了工作的意義，賦予工作人際關(guān)系，而不僅僅是交易。員工與激動人心的愿景、與向最終用戶提供服務(wù)的概念以及與工作帶來的獨特回報產(chǎn)生共鳴。人們與公司建立情感紐帶，這些紐帶給公司帶來活力。

商業(yè)意圖。我研究的所有初創(chuàng)公司都有自己獨特的商業(yè)意圖。通常這一“商業(yè)意圖”源自創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者再跟員工溝通，說服他們放棄穩(wěn)定工作，選擇加班和低薪的職位。盡管很多因素——包括希望最終獲得巨大回報——促使我采訪的這些人加入他們的公司，但所有人都有一個更崇高的愿望，希望以某種方式“創(chuàng)造歷史”，成為宏偉事業(yè)的一部分。他們希望打造一個企業(yè)，可以改變產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)建、分配或消費方式，進而改善人們的生活。很多初創(chuàng)公司確立了公司使命或經(jīng)營范圍，但我所說的商業(yè)意圖具有更深刻的意義，是指企業(yè)存在的理由。

客戶關(guān)系。密切的客戶關(guān)系也是我所研究成功公司的突出特點。公司創(chuàng)始人和員工都非常了解他們產(chǎn)品和服務(wù)目標客戶的想法和需求，并且感到與客戶有親密的個人聯(lián)系，從而能釋放出他們的能量和創(chuàng)造力。耐克公司（Nike）在創(chuàng)立初期，將銷售代表派到全美各地，不僅僅去推銷球鞋，還采集購鞋者的反饋并發(fā)回總部。這些銷售代表稱為Ekin（是Nike的倒寫——譯者注），因為他們既要輸出，也要輸入和公司產(chǎn)品相關(guān)的信息。很多Ekin，包括聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO 菲爾·奈特（Phil Knight） ，都非常熱愛耐克品牌，甚至在腳上或腿上文了耐克的對鉤商標。

員工體驗。我的研究揭示了初創(chuàng)企業(yè)無形本質(zhì)的第三個維度。這個維度與工作經(jīng)驗本身相關(guān)。與刻板印象不同，讓成功年輕公司脫穎而出的并非“有趣”或者“瘋狂”的文化，而是員工在工作中遇到的不同尋常的創(chuàng)造力和自主性，從而促成了更高參與度和更好結(jié)果。在闡明了他們的商業(yè)意圖并強調(diào)客戶關(guān)系之后，領(lǐng)導(dǎo)者向員工提供了我所說的“框架內(nèi)自由”——在明確的界限內(nèi)自由運作——以及影響關(guān)鍵決策的機會，例如采取什么樣的策略或開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。通過“發(fā)聲”和“選擇”，員工更重視他們的工作，并與同事和公司本身保持緊密聯(lián)系。

組織精神如何消失

在我研究的一些公司中，投資者的干預(yù)、領(lǐng)導(dǎo)者自己的行為，或二者之合，導(dǎo)致初創(chuàng)精神隨著時間流逝而逐漸消失。在追求增長時，負責人要么沒有完全理解他們曾擁有的精神，要么不知道初心的重要性體現(xiàn)在何處。生存的迫切需要以及擴大業(yè)務(wù)的壓力導(dǎo)致他們走上了這條危險的道路。

年輕公司經(jīng)常會進入瘋狂擴張的模式。他們的領(lǐng)導(dǎo)者精于戰(zhàn)略，可以迅速且反復(fù)做出調(diào)整。如果核心商業(yè)意圖保持不變并且能夠繼續(xù)傳達下去，這是一件好事。但是，如果不是這樣，領(lǐng)導(dǎo)者的焦點轉(zhuǎn)移可能會產(chǎn)生問題。他們變得過于迷戀自己的產(chǎn)品和服務(wù)，太在乎賺錢，已經(jīng)不能再去傾聽客戶和員工的聲音，也不會再與他們合作。

如果初創(chuàng)企業(yè)在成長過程中不推行行為準則和秩序，確實往往會失敗。正如我和其他人的研究所表明，他們需要添加正式的系統(tǒng)和流程，并聘請職業(yè)經(jīng)理人。如果一切做得都很周到，就會非常有成效——早期利益相關(guān)方都能提出意見、每個人牢記公司的商業(yè)意圖，客戶關(guān)系和團隊經(jīng)驗得以維持。但這樣做會帶來危險：隨之而來的官僚主義和“新鮮血液”會讓員工感到窒息，讓顧客們感到脫節(jié)，甚至讓組織的創(chuàng)業(yè)才干消失。我采訪了幾位經(jīng)驗豐富處于“成長階段”的CEO，他們被聘請來取代公司的創(chuàng)始人。盡管他們有著最好的意圖，卻迅速壓制了這些企業(yè)的精神。

通常只有在危機出現(xiàn)時，人們才會注意到公司的靈魂正在消失或者已經(jīng)消失。最近，F(xiàn)acebook和優(yōu)步（Uber）都公開向客戶道歉，因為公司迷失了方向。在2018年，數(shù)百名谷歌員工要求該科技巨頭擱置一項搜索引擎開發(fā)計劃，“我們中許多人在接受谷歌職位時，把公司的價值牢記心中，”他們在致該公司的信中指出，“包括……理解谷歌是一家愿意將價值觀置于利潤之上的公司?！?/p>

保留精神

找到中間立場是可能的。高增長、有活力的公司可以增添結(jié)構(gòu)和行為準則，同時仍保留富有意義的關(guān)鍵三要素。

隨著Netflix 的業(yè)務(wù)范圍由DVD 郵寄服務(wù)（DVD-by-mail）轉(zhuǎn)向下一個領(lǐng)域，該公司從視頻分享轉(zhuǎn)型到影視制作，同時還將其模式從美國出口到世界各地。很難想象，一個組織經(jīng)過非常多的深刻變化后，仍然能夠保留原有的本質(zhì)。但Netflix做到了，部分原因在于這些舉措符合公司的核心意圖——成為全球最佳的娛樂分銷商，幫助全球的內(nèi)容創(chuàng)作者找到受眾。他們還大力支持自己的品牌承諾，為客戶提供卓越服務(wù)，為供應(yīng)商提供有價值的合作伙伴，為投資者持續(xù)增加盈利，以及為員工提供獲得巨大影響力的機會。

該公司心系觀眾，創(chuàng)造了許多革新性的新產(chǎn)品，包括非常成功的原創(chuàng)內(nèi)容。它保留了員工的體驗：管理者提供有關(guān)組織及其運營的基礎(chǔ)，然后讓員工自由地做出明智的決定。首席人才官杰西卡·尼爾（Jessica Neal）認為，公司傳達的信息是“我們認為，你真的很擅長自己做的事情”?！拔覀儾粫娭埔竽闳绾稳プ?，但我們信任并授權(quán)你去完成偉大的工作?！眱?nèi)部招聘人員雇用符合這種文化的員工，并培訓(xùn)他們進行探索。CEO 里德·黑斯廷斯（Reed Hastings） 和其他領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)實施了一系列政策，支持員工發(fā)聲和選擇。他們?nèi)∠诵菁贂r間的限制，用常識指導(dǎo)取代了正式的人力資源規(guī)定，鼓勵坦誠的反饋，并開放了決策過程。“與每個人進行對話都會產(chǎn)生很多想法?！蹦釥柛嬖V我。

與我研究的其他成功初創(chuàng)公司一樣，Netflix 在不斷發(fā)展過程中既有執(zhí)拗的地方，也有靈活的方面。在某些領(lǐng)域，公司堅決認為，沒有什么不可嘗試，所以會在必要時放棄或改變計劃。但在涉及商業(yè)意圖、客戶關(guān)系和員工體驗時，Netflix絕不妥協(xié)，多年來一直維持和不斷加強這些要素。Netflix 未雨綢繆，成功守護了自己的靈魂。當企業(yè)靈魂受到嚴重傷害時，創(chuàng)始人有時會重返企業(yè)修復(fù)它。2008年，霍華德·舒爾茨重新?lián)涡前涂虲EO一職，正如他在書中所解釋的那樣，他“感覺到星巴克品牌固有的一些東西不見了”。在接下來的幾個月里，他采取了一系列措施，讓公司重新煥發(fā)生機。值得注意的是，他召集了一次場外會議。在會上，領(lǐng)導(dǎo)們對該品牌進行了廣泛的思考，并且著重討論了客戶關(guān)系。正如他告訴團隊的那樣，“我們在思考中只須過濾出這些問題：會讓我們的客戶感到自豪嗎？會讓客戶的體驗變得更好嗎？會增強星巴克在顧客心目中的形象嗎？”幾周之后，當他向投資者提出轉(zhuǎn)型計劃時，他激發(fā)了公司找回最初商業(yè)意圖的想法。他說：“在座的人相信一個年輕企業(yè)家的夢想：我們可以創(chuàng)造一個國民咖啡品牌，我們也可以建立具有社會良知的公司現(xiàn)在是時候說服你們和許多其他人再次相信星巴克。”

保護組織的靈魂不容忽視，與管理和股權(quán)分割等關(guān)鍵決策領(lǐng)域同等重要。Netflix、耐克、貝萊德、沃比帕克、Study Sapuri和星巴克等公司都從初創(chuàng)企業(yè)起步，并獲得成功。這是因為它們的創(chuàng)始人守護了讓公司從一開始就卓越不凡的靈魂。從長遠來看，強大精神將會吸引并激發(fā)各利益相關(guān)方。即使在建立流程、行為準則和專業(yè)化之后，公司也應(yīng)該繼續(xù)努力，保持商業(yè)意圖、客戶關(guān)系和員工體驗的三位一體。這不僅是增長的秘訣，也是偉大的秘訣。