集團(tuán)企業(yè)資金集中管理模式的構(gòu)建分析

夏蒙

廣廈建設(shè)集團(tuán)有限責(zé)任公司 浙江杭州 310000

近些年，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)不斷發(fā)展與變化，在一定程度上完善了我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制結(jié)構(gòu)。資金管理作為企業(yè)中重要的一項(xiàng)工作，其關(guān)乎著集團(tuán)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高與集團(tuán)企業(yè)在市場(chǎng)中占據(jù)的地位。大多數(shù)的集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)有諸多管理組織，并且子公司廣泛分布在世界中，一旦資金集中管理出現(xiàn)任何問(wèn)題，便會(huì)阻礙集團(tuán)企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)與發(fā)展。因此，以集團(tuán)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展為目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)相關(guān)管理者需要構(gòu)建完善的資金集中管理模式，創(chuàng)新資金集中管理手段，不斷為集團(tuán)企業(yè)贏取經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而促使集團(tuán)企業(yè)更好的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展。

1 集團(tuán)企業(yè)資金集中管理模式的構(gòu)建價(jià)值

1.1 利于集團(tuán)企業(yè)資金利用率的提升，減少生產(chǎn)成本

資金集中管理就是指資金的整體形式管理，將其應(yīng)用在集團(tuán)企業(yè)資金管理中，能夠有效的集團(tuán)企業(yè)的子公司存有的資金進(jìn)行統(tǒng)一化管理，促使所有子公司的運(yùn)行資金加以匯集，交給集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理者管理，在其進(jìn)行預(yù)算之后對(duì)資金進(jìn)行合理分配與使用[1]。同時(shí)，針對(duì)預(yù)算之外資金，如果子公司的財(cái)務(wù)比較緊張，集團(tuán)企業(yè)可以把剩余的資金分發(fā)給子公司，給子公司提供更多的資金來(lái)源，幫助子公司環(huán)節(jié)緊張的資金問(wèn)題，促使子公司更好的前進(jìn)與發(fā)展。此外，資金總數(shù)不可以過(guò)多或者多少，需要結(jié)合集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況與戰(zhàn)略方針，過(guò)多的資金容易發(fā)生資金閑置的現(xiàn)象，不能收取更多的經(jīng)濟(jì)收益，過(guò)少的資金容易降低集團(tuán)企業(yè)的償債與經(jīng)營(yíng)水平，埋下企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。所以，針對(duì)不用的子公司，需要有效的控制資金的數(shù)量，采用資金集中管理的方式對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)撥，進(jìn)而提升集團(tuán)企業(yè)資金的利用效率，減少生產(chǎn)成本。

1.2 利于集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算機(jī)制的落實(shí)，減小資金風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展，預(yù)算管理工作尤為必要，科學(xué)的資金預(yù)算能夠保證集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)有資源的合理配置，占用資金的極限會(huì)減慢集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展速度，任何一個(gè)集團(tuán)企業(yè)皆需要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)的數(shù)據(jù)信息和市場(chǎng)今后的預(yù)期規(guī)劃進(jìn)行全面預(yù)算管理。集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金進(jìn)行集中化管理，可以綜合的掌握企業(yè)內(nèi)部資金的使用情況，包括資金的盈余和匱乏等[2]。所以資金集中管理模式可以確保子公司的資金使用合理性，并且便于集團(tuán)企業(yè)管理者做出規(guī)范的決策，體現(xiàn)資金使用的高效性。此外，資金集中管理模式能夠促使全面預(yù)算管理更加準(zhǔn)確，在集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)期間，財(cái)務(wù)預(yù)算管理會(huì)減少企業(yè)生產(chǎn)成本，保證企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)效率，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而為集團(tuán)企業(yè)的持續(xù)化發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

1.3 利于集團(tuán)企業(yè)緩解融資的壓力，減少融資金額

現(xiàn)階段，在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中，中小規(guī)模的企業(yè)融資工作仍然比較困難，企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)情況、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)情況以及誠(chéng)信程度都在影響著集團(tuán)企業(yè)的融資效率。在資本主義市場(chǎng)中，財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)良好的集團(tuán)企業(yè)可以更好的擺脫融資工作的束縛，進(jìn)而完成融資任務(wù)，得到更多的資金支持。此外，財(cái)務(wù)誠(chéng)信度比較高的集團(tuán)企業(yè)，其自身的融資成本相比同行的企業(yè)所需的融資成本低，所以，要想提高集團(tuán)企業(yè)自身的融資效率，集團(tuán)企業(yè)需要適當(dāng)?shù)母纳破髽I(yè)財(cái)務(wù)情況與誠(chéng)信度等條件，促使企業(yè)資金集中管理工作的順利進(jìn)行，并且方便集團(tuán)企業(yè)向社會(huì)融資。但是需要注意的是，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)保證資金分配的合理化，在現(xiàn)有資源合理配置的前提下，對(duì)企業(yè)融資情況進(jìn)行思考與判斷，促使集團(tuán)企業(yè)的融資能力不斷提升，由此資金集中管理模式的構(gòu)建利于集團(tuán)企業(yè)環(huán)節(jié)融資的壓力，進(jìn)而減少融資金額。

2 集團(tuán)企業(yè)資金集中管理模式的構(gòu)建有效方式

要想構(gòu)建比較完善的集團(tuán)企業(yè)資金集中管理模式，需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，制定針對(duì)性的資金管理機(jī)制，保證資金集中管理模式構(gòu)建的科學(xué)性、實(shí)效性與講規(guī)范性，具體如下：

2.1 制定財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理的規(guī)范化機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)資金集中管理模式的構(gòu)建需要制定財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理的規(guī)范化機(jī)制，也就是對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一化管理，即賬目表統(tǒng)一化管理、資金核算手段的統(tǒng)一化管理以及會(huì)計(jì)工作的統(tǒng)一化管理，且有效的解決清產(chǎn)核資、遺留資金以及投資權(quán)利三個(gè)問(wèn)題。所謂的清產(chǎn)投資是指把集團(tuán)企業(yè)中所有工作單位現(xiàn)有的資產(chǎn)加以盤(pán)算，確定全部的往來(lái)記錄的真實(shí)性；遺留資金的處理就是把集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)權(quán)或者資金分配不合理的問(wèn)題進(jìn)行解決；投資權(quán)利就是指把集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)期間的所有往來(lái)款項(xiàng)進(jìn)行在此確認(rèn)，將其記錄在投資賬戶(hù)中。此外，集團(tuán)企業(yè)管理者需要對(duì)全部的成員單位進(jìn)行產(chǎn)權(quán)記錄，集團(tuán)企業(yè)和相關(guān)人員需要簽署資產(chǎn)增值責(zé)任書(shū)。由此，通過(guò)制定財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理的規(guī)范化機(jī)制，不僅可以確保會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)的真實(shí)性，還可以掌握資產(chǎn)與權(quán)利之間的關(guān)系，提高財(cái)務(wù)管理的工作效率，凸顯集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的價(jià)值。

2.2 制定現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理模式構(gòu)建需要制定現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，促使集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展?jié)M足時(shí)代發(fā)展的腳步。首先，會(huì)計(jì)核算電算化。一切的成員單位都要進(jìn)行會(huì)計(jì)電算化，明確財(cái)務(wù)工作的軟件、財(cái)務(wù)項(xiàng)目代碼以及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)等。會(huì)計(jì)核算的統(tǒng)一化管理，可以強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)資金集中化管理手段，保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息管理的準(zhǔn)確性，體現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金管理工作的透明度，還可以保證集團(tuán)企業(yè)資金的使用效率，提高集團(tuán)企業(yè)資金的管理能力，進(jìn)而推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)的國(guó)際化資金管理發(fā)展。其次，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息化。建立企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)系統(tǒng)的局部網(wǎng)絡(luò)，把一切成員單位涉及的財(cái)務(wù)資金列入網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)中，同時(shí)進(jìn)行有效聯(lián)網(wǎng)信息傳遞，也就是財(cái)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)體系的傳遞、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)體系的傳遞以及財(cái)務(wù)與銀行體系的傳遞。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息化機(jī)制的建立可以有效的對(duì)信息數(shù)據(jù)進(jìn)行加工和處理，幫助集團(tuán)企業(yè)動(dòng)態(tài)化的掌控財(cái)務(wù)信息。最后，資金使用的銀行化。所謂的資金使用銀行化，就是指集團(tuán)企業(yè)組建資金計(jì)算管理中心，將資金收入與支出情況進(jìn)行有效管理。一方面是促使資金集中管理足夠合理，另一方面準(zhǔn)確的計(jì)算出集團(tuán)企業(yè)盤(pán)活的資金數(shù)量，提高資金調(diào)轉(zhuǎn)速度，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)支出的管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)掌控資金的時(shí)效化。

2.3 制定全面預(yù)算管理機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)在構(gòu)建資金集中管理模式過(guò)程中，需要制定全面預(yù)算的管理機(jī)制，其主要是控制資金流量，將現(xiàn)金進(jìn)行集中化管理。首先，集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的現(xiàn)金需要被科學(xué)的掌握，結(jié)合“以收定支”的經(jīng)營(yíng)理念，合理的安排集團(tuán)企業(yè)資金的收入與支出。其次開(kāi)設(shè)相應(yīng)的銀行賬戶(hù)，劃分集團(tuán)企業(yè)的收入資金與支出資金使用范圍，通過(guò)資金計(jì)算中心進(jìn)行資金收入的管理，依據(jù)集團(tuán)企業(yè)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)情況安排資金的具體支出計(jì)劃，全面對(duì)現(xiàn)金的流量進(jìn)行掌控與監(jiān)督。

3 資金集中管理的模式

集團(tuán)管控模式下資金集中管理的模式主要有以下幾種，具體如下：

3.1 財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是指集團(tuán)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，經(jīng)人民銀行審核后批準(zhǔn)建立的財(cái)務(wù)子公司。財(cái)務(wù)公司是位于集團(tuán)內(nèi)部的下屬企業(yè)，能夠幫助集團(tuán)企業(yè)和相關(guān)的企業(yè)處理部分業(yè)務(wù)，如外匯經(jīng)營(yíng)、投資咨詢(xún)等。與此同時(shí)，由于財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的子公司，能夠處理企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)賬、結(jié)算、資金周轉(zhuǎn)等業(yè)務(wù)，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)效率的提升。而且，財(cái)務(wù)公司還能幫助企業(yè)尋找更佳的投資機(jī)會(huì)，增加企業(yè)的融資渠道，能夠幫助企業(yè)提高績(jī)效水平和經(jīng)營(yíng)的效益。

3.2 內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式指的是位于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的、對(duì)資金進(jìn)行日常處理和結(jié)算的管理部門(mén)。主要的職能包括：資金的處理、籌集、結(jié)算等。在這種模式下，子公司和集團(tuán)企業(yè)會(huì)形成一種類(lèi)似于企業(yè)和銀行關(guān)系的管理模式，內(nèi)部銀行制定資金結(jié)算制度，同時(shí)，監(jiān)督集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中的一切行為，保持資金運(yùn)行的安全和合法。集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金管理采用這種模式有很多優(yōu)點(diǎn)。內(nèi)部銀行模式將資金管理、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)核算等融為一體，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)資金的統(tǒng)籌管理和控制，便于企業(yè)將位于集團(tuán)內(nèi)部各子公司各部門(mén)的閑散資金集中起來(lái)，從而提高對(duì)資金的利用效率。內(nèi)部銀行對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資金使用情況進(jìn)行分析和處理，也能夠幫助企業(yè)了解各子公司的收入和支出情況。

3.3 結(jié)算中心模式

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，主要是處理集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資金結(jié)算工作，隸屬于集團(tuán)企業(yè)總部的財(cái)務(wù)部門(mén)。結(jié)算中心在企業(yè)中一般是獨(dú)立運(yùn)作的。主要的工作內(nèi)容包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：一是賬戶(hù)管理，對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的所有賬戶(hù)進(jìn)行統(tǒng)一管理和監(jiān)督；二是內(nèi)部結(jié)算，處理各個(gè)子公司之間的資金往來(lái)和資金結(jié)算等；三是內(nèi)部資金調(diào)度和配置，對(duì)各個(gè)子公司和子公司與總公司之間的資金使用情況進(jìn)行記錄，進(jìn)行及時(shí)的調(diào)度和安排[3]。

4 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建資金集中管理模式具有十分重要的意義與價(jià)值，相關(guān)管理者需要結(jié)合資金集中管理的特征與集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，采取有效的方式，通過(guò)制定財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理的規(guī)范化機(jī)制、制定現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理機(jī)制、制定全面預(yù)算管理機(jī)制等，不斷加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的運(yùn)作效率。