路橋施工項目質(zhì)量管理及問題分析

王清祥

山東遠方路橋工程有限公司 山東濟南 250000

在我國的路橋施工項目中，項目管理控制成為其成功的重要決定條件。從路橋施工項目的管理控制中分析，可以看出其中仍然存在著許多問題需要解決，否則這些問題就會導(dǎo)致項目施工過程中出現(xiàn)各種故障。本文就目前我國路橋施工項目管理存在的問題進行分析，繼而提出解決這些問題的措施。

1 路橋施工項目中存在的管理問題

1.1 管理現(xiàn)場混亂

首先考慮到橋梁建設(shè)項目的特殊性，很容易發(fā)現(xiàn)在施工現(xiàn)場管理上的混亂，特別是隨著工程施工過程中，施工人員和各種資源將不斷增加，這將增加現(xiàn)場的混亂程度，因此如何加強對橋梁的管理。公路橋梁工程施工現(xiàn)場的管理是解決這一問題的關(guān)鍵。目前，路橋施工項目現(xiàn)場出現(xiàn)了非常明顯的混輪線，很多環(huán)節(jié)都無法有效、及時地進行控制和控制，因此將嚴(yán)重影響路橋施工項目的實際運行，甚至發(fā)生事故等嚴(yán)重情況。

1.2 項目管理造價有問題

在路橋建設(shè)項目的實際管理中，合理管理和控制造價是非常重要的，但在實際管理中，工程造價管理也存在一些問題。例如，在項目的各種資源采購環(huán)節(jié)中，由于管理控制不當(dāng)或程序執(zhí)行不規(guī)范，容易造成資金控制和管理方面的問題。采購過程中的資金浪費現(xiàn)象無法有效控制建設(shè)預(yù)算中的資金支出，導(dǎo)致項目超出預(yù)算的現(xiàn)象，給各項目單位造成巨大損失[1]。

1.3 管理進度有問題

道路和橋梁的建設(shè)項目都有自己的特殊性，所以項目的實際施工進度也會有更高的要求，在施工期間的管理要嚴(yán)格檢查，但由于項目管理內(nèi)容的復(fù)雜性，導(dǎo)致了嚴(yán)重的問題和缺陷在道路和橋梁的建設(shè)項目，建設(shè)項目進度管理不當(dāng)?shù)葘?dǎo)致工期延誤的，并參與了施工過程。以及各種技術(shù)操作和影響因素都會直接影響到施工的順利進行，最終導(dǎo)致項目無法按計劃實施，造成工期延誤的問題。

1.4 項目管理安全有問題

安全也是公路橋梁建設(shè)項目實際管理中的一個重要管理因素。然而，在公路橋梁建設(shè)項目的實際管理中，安全事故是常見的。道路橋梁施工項目安全管理問題的影響因素是多方面的，如外部環(huán)境條件的影響、相關(guān)人員的施工過程中沒有自己較強的安全管理意識和安全管理技能等，這些因素都會影響到實際的安全管理。工效低下，最終間接影響公路橋梁建設(shè)項目的安全。

1.5 項目管理質(zhì)量有問題

在路橋建設(shè)項目管理中，在工程質(zhì)量方面也存在一些有待解決的問題。項目質(zhì)量管理中存在的問題也體現(xiàn)在不同的方面，受到不同因素的影響。由此產(chǎn)生的施工質(zhì)量問題也是多層次的。例如，前期不合理的施工方案導(dǎo)致施工不能朝著正確的方向進行，最終影響整體施工效果，造成嚴(yán)重的工程質(zhì)量問題。在施工過程中，由于機械設(shè)備、施工材料、施工工藝等方面的操作效果較差，出現(xiàn)了施工質(zhì)量問題。造成工程質(zhì)量管理問題的因素是復(fù)雜的。除了這些客觀因素外，管理者和建設(shè)者自身也有主觀因素[2]。

2 路橋施工項目質(zhì)量管理模式

2.1 第一種路橋項目質(zhì)量管理模式

第一種模式可以稱為集中模式，其整體框架主要設(shè)置工程科、質(zhì)量控制與合同管理、工程部、國家級、本財務(wù)部、綜合辦公室等職能部門，工區(qū)作為施工單位，只接受部門管理、工程項目。CT施工隊，分為條件隊、橋涵結(jié)構(gòu)施工隊等，這種模式的特點在于在具體活動中結(jié)合相關(guān)知識和技能。深化知識鏈的深度可以有效提高效率，而施工區(qū)域可以最大限度地提高效率。缺點是協(xié)調(diào)工作跨度大，所以外界的感知似乎不敏感，因為有些超載現(xiàn)象不能及時作出反應(yīng)。該模型非常適用于項目工期長、項目復(fù)雜、人員素質(zhì)低、需要較長的溝通和決策時間的項目。

2.2 第二種路橋項目質(zhì)量管理模式第

這兩種模式也可以稱為授權(quán)模式。兩種模式的整體框架主要是建立職能部門，加強了工作區(qū)域的職能。他們可以作為一個涵蓋各職能部門的小型項目經(jīng)理部門，不僅用于施工和生產(chǎn)工作，還可以用于合同管理和財務(wù)部門的調(diào)度和協(xié)調(diào)工作。擴大后，同一項目副經(jīng)理可以承擔(dān)地區(qū)總監(jiān)的職責(zé)，要求其具有較高的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德。該模型具有整體協(xié)調(diào)度高的特點，對于一些突發(fā)性任務(wù)和突發(fā)事件具有明顯的優(yōu)勢。同時，詳細的權(quán)力下放后，項目經(jīng)理的工作量已經(jīng)大幅減少，大部分的能量可以調(diào)整總體規(guī)劃工作，和工作區(qū)域的工作效率將會提高，和每個部門的工作可以更多的實施負責(zé)人，避免相互推動。搪塞的情況。缺點是職能部門分散，沒有大規(guī)模的經(jīng)濟，阻礙了深度開發(fā)和技術(shù)專業(yè)化的發(fā)展，各部門之間的合作程度會影響項目的質(zhì)量[3]。

3 結(jié)語

總而言之，路橋施工項目的管理工作中存在較多的問題和缺陷需要解決，這些問題除了在施工現(xiàn)場中體現(xiàn)出混亂性之外，還表現(xiàn)在施工的安全性、質(zhì)量、成本、進度等方面和環(huán)節(jié)，為了能夠確保項目施工有序的進行，我們應(yīng)該要采取一些措施來完善管理工作，明確管理要點內(nèi)容、完善管理制度以及加強管理人員培訓(xùn)，進而確保施工的順利建設(shè)，提高施工效率和質(zhì)量。