庫克不酷

文 | 陳禹安

這個世界上難道還有比始終堅定地做好自己更酷的事情嗎？

庫克不酷，但他卻帶領蘋果公司走向了一個連喬布斯也沒達到的高度。他作為一個接班人的成功，值得深入探究及學習。

事實上，庫克是在鋪天蓋地的質疑聲中接任蘋果CEO這個炙手可熱的職位的。

2011年10月，喬布斯因癌癥去世，給了庫克走上前臺，嶄露頭角的機會，但同時也給了庫克前所未有的壓力。在整個商業(yè)歷史上，從來沒有一個CEO的離世會在全球造成如此強烈的影響，也從來沒有一個接任的CEO會遭受如此猛烈的質疑。

在人們的眼中，庫克是一位乏味、無趣，缺乏想象力的人，而人們期望中的蘋果CEO應該是充滿領袖魅力的偶像級人物。

《赫芬頓郵報》發(fā)表了一篇題為《為什么蘋果注定失敗》的文章，說：“喬布斯走后再無蘋果，他的非凡品味無人能及……消費者很快就會考慮替代品”。福雷斯特研究公司預測說：“喬布斯離開后，蘋果的發(fā)展勢頭最多只能保持2—4年，如果沒有新的魅力型領袖接手，蘋果將會從一家偉大的公司變成一家優(yōu)秀的公司，其營收增速及產品創(chuàng)新能力會雙雙下降。”

但事實證明，在庫克領導下，蘋果公司的銷售額屢創(chuàng)新高，股價一路攀高，最終成為了人類歷史上第一家市值超過1萬億美元的公司。與其同時，蘋果公司的社會形象也呈現(xiàn)出了喬布斯時代所沒有的亮麗光彩。

2012年，庫克被《時代》周刊評為“全球100位最具影響力人物”之一。美國副總統(tǒng)、自2003年以來一直在蘋果董事會任職的阿爾·戈爾這樣評價庫克：“他的領導力在蘋果的各領域都刻下了不可磨滅的印記：從管理繁復的內部工作，到引領堪稱偉大的新技術研發(fā)，再到為心產品作出突破性的設計。”

如今，已經沒有人會再說庫克無法勝任蘋果CEO了，盡管他還是那么的乏味、無趣。但是，要特別提出，蒂姆·庫克“這本傳記”不宜當作一般的商業(yè)傳記來讀。庫克的成功，具備一種標本般的價值。在一個成功的大企業(yè)，接班人如何在前任風頭無兩的領導者退出后，繼續(xù)保持企業(yè)的輝煌，甚至超越前任的鋒芒？

太陽之下，不容太陽。巨人之后，難見巨人。我們已見證了太多如此的雷同劇情了。星巴克的創(chuàng)始人霍華德兩次退休，但在星巴克在運營出了問題后不得不兩次復出，以力挽狂瀾；聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志在聯(lián)想國際化進程遭遇重大困境后，不得不復出，老驥伏櫪，拉著聯(lián)想重回正軌；阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云，在接連換了好幾任接替自己的CEO后，才算是找到了滿意的人選……

那么，庫克是如何突破這個“接班魔咒”的呢？

其實，這個問題更應該這樣問：最酷的喬布斯為什么會選擇最不酷的庫克作為自己的接班人呢？

在很多對蘋果知之甚詳?shù)娜耸靠磥?，喬布斯完全可以有其他的選擇。如果蘋果真的是一家創(chuàng)意致勝的公司，喬布斯可以選擇蘋果的首席設計師喬納森·伊夫，那些驚艷世界的產品幾乎都是出自他和喬布斯的緊密合作；如果喬布斯想找一個和自己性格脾氣一樣的接班人，他可以選擇號稱“小喬布斯”的斯科特·福斯托。這個家伙行為做派和喬布斯幾乎一模一樣，就連《彭博商業(yè)周刊》也稱他為“最能代表喬布斯聲音的人”。

但是，喬布斯卻選擇了看似和他完全不搭的庫克。而這很可能是喬布斯一生中最后一個最正確的決定。

事實上，庫克早在1998年被剛剛回歸蘋果的喬布斯從康柏電腦公司挖角時，就已經在扮演CEO的角色了。

雖然喬布斯是名義上的CEO，但他更像是一個首席產品經理。他那天馬行空的想象力和放蕩不羈的行為特質，確保他可以構思出超級產品創(chuàng)意。但并不是每一個藝術家都能成為企業(yè)家的。從創(chuàng)意到產品，從產品到盈利，需要跨越一條深不見底的鴻溝—這就是運營！它包括高效的供應鏈、分銷、財務和營銷。而這正是庫克在IBM、康柏這些著名IT公司歷練十幾年錘煉出來的特長。

喬布斯回歸蘋果后很快力挽狂瀾，從一開始就是和庫克緊密關聯(lián)在一起的。1997年蘋果凈虧損超過了10億美元，公司處于破產邊緣。而到了1998年末，公司就扭虧為盈了，整個財年利潤達到了3.09億美元。

喬布斯從戰(zhàn)略上理清了蘋果的發(fā)展思路，他是典型的玩具思維，為蘋果的產品增加了炫酷、時尚、有趣、好玩的情感特質，讓萬千果粉為之瘋狂絕倒。而庫克則是典型的能耗思維，將生產外包、對庫存及物流進行苛刻管理，引進最先進的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)，將其與零件供應商、裝配廠和零售商的IT系統(tǒng)直接打通，確保整個供應鏈處于綜合能耗的最低狀態(tài)。

所以，喬布斯加庫克，就像是陰陽兩級互補共生的最佳組合，共同將蘋果拉回正軌，驚人增長，走向巔峰。

喬布斯是最懂庫克的人。他曾經對自己的傳記作者沃爾特·艾薩克森表達過對庫克的能耗思維的欣賞：“他和我看問題的方式是一樣的。我在日本參觀過很多采用及時生產的工廠，也在美國建過這樣的工廠。我知道我想要什么，然后我遇到了蒂姆，他和我想的一樣?！?/p>

喬布斯生病之后，庫克兩次代理CEO，都出色完成了任務。喬布斯去世之后，庫克一手打造出來的這套高效運營的體系也絲毫未受影響。這正是喬布斯選擇他的原因。

但是，當?shù)驼{的庫克從喬布斯的背后走向前臺，緊緊靠維持現(xiàn)狀也是遠遠不夠的。 庫克必須有所作為。為了蘋果的未來，他做了很多喬布斯絕對不會做的事情。喬布斯從不道歉，但是庫克會道歉。當iPhone 4天線門事件發(fā)生后，喬布斯指責顧客握手機的方式不對。但當中國客戶對蘋果的保修措施不滿時，庫克公開道歉，并修改了保修條款。

喬布斯不重視環(huán)保。曾經有一家環(huán)保組織倡導在重量超過25克的產品上印上國際通用資源回收編碼，以便資源回收利用，喬布斯拒絕了，理由是不夠“好看”。庫克就任后，立即變革了蘋果的環(huán)境政策和可持續(xù)發(fā)展計劃，甚至邀請前環(huán)境保護局局長加入公司。

喬布斯對做慈善不感興趣。庫克卻為慈善事業(yè)捐助了大筆款項。

庫克在道德層面上的這些努力，有力修補并豐富了蘋果作為一家全球最具影響力企業(yè)的正面形象，也為蘋果爭取到了更好的輿論及發(fā)展環(huán)境。

庫克甚至在商業(yè)策略上也極大地突破了“喬布斯模板”。喬布斯固執(zhí)地認為人們不喜歡用大屏幕的手機，所以喬布斯去世后，iPhone依然采用可以單手操作的小屏幕。后來，三星公司的大屏手機搶走了大批的蘋果手機用戶，iPhone的市場份額不斷下降。庫克當機立斷，不顧喬布斯的遺命，推出了大屏幕手機，很快從三星手里收復失地。

喬布斯生前從未與IBM合作。在那個舉世聞名的“不同凡想”廣告中，IBM作為“老大哥”充當了蘋果的對立面。但庫克看到了IBM在企業(yè)級市場的資源積累與影響力，決然與IBM聯(lián)手，讓蘋果的iOS系統(tǒng)成了很多企業(yè)用戶的首選。

庫克的這些做法，很容易讓人以為這是“喬歸喬，庫歸庫”。但庫克這些“非喬布斯”的做法，并不是為了彰顯自己和喬布斯的不同而刻意為之的。如果仔細分析庫克性格特質及成長歷程，我們會發(fā)現(xiàn)，無論是喬布斯再世還是去世，庫克始終是在做他自己。他始終如一表現(xiàn)出來的道德?lián)?、慈善胸懷、責任意識以及商業(yè)智慧，是他在IBM得以很快脫穎而出被列為潛力培養(yǎng)對象的本質原因，也是他被喬布斯慧眼相中的原因，更是他上任蘋果CEO后大展宏圖的原因。

當然，庫克絕非完美。在喬布斯之后，蘋果已經很久沒有推出史詩級的產品了。庫克獨立主導地Apple Watch雖然占據(jù)了最大的市場份額，但這個產品還沒能像iPhone那樣改變世界。蘋果的全自動汽車項目，也遭受了前所未有的挫折，止步不前。對庫克來說，引領蘋果這樣一家被世人寄托了無限期望的巨無霸企業(yè)，每一分鐘都是挑戰(zhàn)，也永遠不可能有一勞永逸的成功。

然而不管未來如何，庫克身上已經有太多值得我們汲取的寶貴經驗。

庫克不酷。但是，這個世界上難道還有比始終堅定地做好自己更酷的事情嗎？