轉(zhuǎn)企事業(yè)單位的人力資源管理體系建設(shè)研究

邢玉玲

中化地質(zhì)礦山總局浙江地質(zhì)勘查院 浙江杭州 310002

隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷縱深拓展的大環(huán)境下，經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位轉(zhuǎn)企勢(shì)在必行。目前，我國(guó)正在積極進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革和經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制工作，經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位轉(zhuǎn)企后的人力資源管理問(wèn)題逐漸得到社會(huì)各方越來(lái)越多的關(guān)注。完善人力資源管理水平可以有效提升事業(yè)單位轉(zhuǎn)企后的經(jīng)濟(jì)效益，并在最大程度上充分發(fā)揮出事轉(zhuǎn)企的效能。事業(yè)單位轉(zhuǎn)制后所面臨的問(wèn)題關(guān)系到各個(gè)方面，但它們均離不開(kāi)人力資源部門的工作，也因此面臨著許多人力資源管理方面的問(wèn)題。所以，企業(yè)想要發(fā)展就應(yīng)當(dāng)直面這些問(wèn)題，積極應(yīng)對(duì)，尋求更好的解決策略，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)制后企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

1 事轉(zhuǎn)企后國(guó)企人力資源管理中的相關(guān)問(wèn)題分析

1.1 國(guó)企全面市場(chǎng)化理念不夠

市場(chǎng)化是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改革的主導(dǎo)方向，也是不斷推進(jìn)我國(guó)供給側(cè)改革、實(shí)現(xiàn)“五位一體”發(fā)展的最為重要的抓手，同時(shí)也可以實(shí)現(xiàn)庫(kù)茲涅茨曲線“脫鉤”。目前國(guó)企還存在著脫離依賴政府的問(wèn)題，要求聚焦國(guó)企人力資源制度的不斷研究，因?yàn)槭聵I(yè)單位具有一定的特殊性，人力資源工作當(dāng)前還處在一種較為傳統(tǒng)的地位中，缺少一套完善的績(jī)效、招聘、薪酬等制度，企業(yè)員工必須在脫離事業(yè)單位編制以后徹底融入到市場(chǎng)中，否則對(duì)進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度管理還有著一定的不適應(yīng)性，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)觀念不進(jìn)行改變，也會(huì)制約國(guó)企進(jìn)行全面市場(chǎng)化的不斷進(jìn)步。

1.2 員工培訓(xùn)制度缺乏

進(jìn)行改企以后的國(guó)有企業(yè)受到傳統(tǒng)觀念影響比較大，企業(yè)對(duì)于人力資源管理部門缺少一定的重視，造成了人力資源部門培訓(xùn)工作體系不夠完善，當(dāng)前的培訓(xùn)模式總體較為單一，主要是以理論培訓(xùn)以及員工自學(xué)為主要組成部分，企業(yè)缺少一定的實(shí)踐培訓(xùn)、創(chuàng)新型培訓(xùn)以及專家指導(dǎo)培訓(xùn)等。首先因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)于人力資源培訓(xùn)力度不夠，而培訓(xùn)硬件以及培訓(xùn)質(zhì)量有待提升，那么就會(huì)在一定程度上降低老員工參與到培訓(xùn)的積極性。其次，新進(jìn)員工對(duì)于公司的業(yè)務(wù)不熟練，不能通過(guò)較為有效的培訓(xùn)進(jìn)入到大公司文化中，造成了企業(yè)員工專業(yè)素質(zhì)同市場(chǎng)發(fā)展水平較為落后，進(jìn)而就會(huì)對(duì)國(guó)有企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生影響。

1.3 企業(yè)內(nèi)部人才儲(chǔ)備不夠

在傳統(tǒng)事業(yè)單位中，專業(yè)人才引進(jìn)一般采用了社會(huì)招聘以及人員借調(diào)等形式，員工總體為工作經(jīng)驗(yàn)較為豐富的中老年員工。在事業(yè)單位改制變?yōu)閲?guó)企以后，企業(yè)同市場(chǎng)接軌，內(nèi)部人才儲(chǔ)備缺乏，員工在市場(chǎng)專業(yè)化知識(shí)缺乏的矛盾凸顯。此現(xiàn)象說(shuō)明了我國(guó)國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理上還存在著專業(yè)人才缺乏的問(wèn)題，同時(shí)也體現(xiàn)出了國(guó)有企業(yè)人力資源不作為的情況，國(guó)有企業(yè)人力資源部門必須制定科學(xué)的人才引進(jìn)制度，對(duì)目前國(guó)有企業(yè)人力資源管理制度進(jìn)行完善。

1.4 人力資源成本的提升

在我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)增速逐漸變慢的背景下，政府進(jìn)行項(xiàng)目管理權(quán)限的下放工作，對(duì)于市場(chǎng)的需求逐漸降低，事業(yè)單位改制變?yōu)閲?guó)企以后因?yàn)樵谪?cái)政上缺少支持，企業(yè)人力資源管理要改變?cè)悬h政機(jī)關(guān)管理模式建立完全同市場(chǎng)化發(fā)展相適應(yīng)的人力資源體系，需投入一定成本。

2 完善人力資源管理方式

2.1 構(gòu)建積極向上的企業(yè)用人文化

以企業(yè)文化為導(dǎo)向，實(shí)施有效的人力資源管控。改變傳統(tǒng)管理舊觀念，樹(shù)立“以人為本”的新理念，在企業(yè)文化中灌輸正確的人才價(jià)值觀，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的用人氛圍，宣揚(yáng)全新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念以及思維方式，將企業(yè)文化與人力資源管理相結(jié)合。

2.2 多視角審視人力資源管理體系，構(gòu)建科學(xué)合理的“人本制度”

人力資源的核心是人，人的多變性意味著所有與人相關(guān)的主體或關(guān)系是多視角存在的。人力資源管理實(shí)際上是多重而非單一的任務(wù)角色，應(yīng)結(jié)合會(huì)計(jì)、法律、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、管理學(xué)等多角度關(guān)注人力資產(chǎn)、成本、價(jià)值、勞動(dòng)關(guān)系、勞資關(guān)系等不同層次的需求，形成“以人為本”的人力資源管理制度，從而建立“制度管人、流程管事”的高效企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式。

2.3 夯實(shí)企業(yè)轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)

改制企業(yè)的人力資源發(fā)展尚處于相對(duì)初級(jí)階段，需要更多的底層數(shù)據(jù)和管理基礎(chǔ)積淀，才能逐步推進(jìn)人力資源改革。事務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化。改制企業(yè)需要將各業(yè)務(wù)單元、各層級(jí)組織中較為零散、差異化的人力資源事務(wù)操作進(jìn)行規(guī)范和統(tǒng)一，減少公司內(nèi)部的流程運(yùn)行差異，通過(guò)政策、制度與實(shí)操手冊(cè)等不同方式加以具體化。標(biāo)準(zhǔn)工作流程化。在標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上，對(duì)人力資源管理運(yùn)作的規(guī)范進(jìn)行固化，減少工作中的盲目性和隨意性，建立高效的基礎(chǔ)事務(wù)流程。從公司戰(zhàn)略、客戶需求及業(yè)務(wù)層面出發(fā)，進(jìn)行流程規(guī)劃與建設(shè)，建立組織機(jī)構(gòu)，明確管理責(zé)任，加強(qiáng)分類管理、目標(biāo)考核、價(jià)值引導(dǎo)、過(guò)程管控，適時(shí)進(jìn)行流程變革，形成戰(zhàn)略類、運(yùn)營(yíng)類及實(shí)物類流程，最終以規(guī)范化的形式做流程固化[1]。調(diào)整人力資源管理者從單純的服務(wù)職能向監(jiān)督方向轉(zhuǎn)變。通過(guò)持續(xù)檢查與修正“招聘、績(jī)效、培訓(xùn)、勞資關(guān)系、激勵(lì)和配置”等各方面的工作，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，進(jìn)一步健全和完善企業(yè)各類問(wèn)題并督促整改。

2.4 激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化

對(duì)于改制后事業(yè)單位內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化改進(jìn)，關(guān)鍵應(yīng)該從以幾方面進(jìn)行完善：（1）堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)均衡實(shí)施。強(qiáng)化對(duì)于改制后事業(yè)單位員工的激勵(lì)，應(yīng)該重視物質(zhì)與精神激勵(lì)的同步實(shí)施。一般來(lái)說(shuō)，在物質(zhì)激勵(lì)方面，主要是發(fā)放獎(jiǎng)金和津補(bǔ)貼等正面激勵(lì)，也包括扣工資或者是罰款等負(fù)面激勵(lì)方式。其中，關(guān)鍵應(yīng)該確保改制后事業(yè)單位薪酬體系的科學(xué)合理，在薪酬體系的劃分方面對(duì)于直接收入主要是設(shè)置好績(jī)效工資、崗位工資、項(xiàng)目獎(jiǎng)金等，間接收入主要是完善社會(huì)保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)以及其他福利項(xiàng)目，重點(diǎn)要確保物質(zhì)激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)性。在精神激勵(lì)方面，重點(diǎn)是在事業(yè)單位內(nèi)部營(yíng)造良好的氛圍，對(duì)于業(yè)績(jī)突出、貢獻(xiàn)明顯的員工，則應(yīng)該定期進(jìn)行榮譽(yù)表彰，增強(qiáng)員工的歸屬感。（2）創(chuàng)新事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制方式。改制后事業(yè)單位的激勵(lì)措施制定方面，應(yīng)該注重在方式方法上的創(chuàng)新。首先，應(yīng)該制定差異化的激勵(lì)方式，充分考慮事業(yè)單位內(nèi)部不同崗位不同員工的差異化需求，綜合分析不同員工的興趣、愛(ài)好、生活、家庭等多方面情況，通過(guò)差異化的方案進(jìn)行多層次的激勵(lì)。其次，應(yīng)該注重制定彈性激勵(lì)機(jī)制，尤其是對(duì)于員工的激勵(lì)程度以及激勵(lì)時(shí)機(jī)選擇等，應(yīng)該進(jìn)行科學(xué)的分析，按照事業(yè)單位發(fā)展變化，靈活選定時(shí)機(jī)制定合理的激勵(lì)方式，進(jìn)一步強(qiáng)化激勵(lì)效果。此外，在激勵(lì)措施的制定方面還應(yīng)該注重完善員工培訓(xùn)以及崗位等級(jí)晉升等的重要作用，不斷地創(chuàng)新完善事業(yè)單位員工激勵(lì)的具體措施。（3）完善事業(yè)單位內(nèi)部績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)?？?jī)效考核體系是事業(yè)單位人力資源激勵(lì)的基礎(chǔ)性工作，在績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)方面，首先應(yīng)該明確績(jī)效考核的目標(biāo)設(shè)定，圍繞著事業(yè)單位的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及近期目標(biāo)科學(xué)合理的設(shè)定績(jī)效考核目標(biāo)。在績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定方面，主要是通過(guò)工作能力、工作態(tài)度以及工作績(jī)效三個(gè)維度設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)，可以采取KPI績(jī)效考核法或者是360度績(jī)效考核法進(jìn)行績(jī)效考核[2]。

2.5 實(shí)現(xiàn)“兼崗崗位補(bǔ)貼”實(shí)踐證明

在國(guó)有企業(yè)發(fā)展中有著身兼數(shù)崗的工作人員，缺乏與之相關(guān)的兼崗報(bào)酬的話，則不能實(shí)現(xiàn)工作的良好發(fā)展，主要原因在于這些工作人員往往身兼數(shù)崗，工作量以及強(qiáng)度總體較大。通常情況下，往往只能選擇一個(gè)主要崗位進(jìn)行工作，其他工作崗位則無(wú)暇顧及。因此要將所兼的工作全面做好，必須付出較大的時(shí)間以及精力，實(shí)現(xiàn)工作任務(wù)的完成。因此，對(duì)身兼數(shù)崗的工作人員，其收入并沒(méi)有出現(xiàn)較多的變化，因此就造成了工作效率較低，質(zhì)量較差的情況。對(duì)于其存在的問(wèn)題，必須從勞動(dòng)報(bào)酬上給予一定兌現(xiàn)以及激勵(lì)。從中抽取相關(guān)獎(jiǎng)金，要求建立專門的“兼崗崗位補(bǔ)貼”。實(shí)現(xiàn)科學(xué)、可行以及客觀對(duì)全線工作崗位有所明確，不能把其中一個(gè)崗位中的兩個(gè)工作內(nèi)容，劃分為兩個(gè)工作崗位，也不能將兩個(gè)工作崗位合并為一個(gè)崗位的內(nèi)容。在完成定崗工作以后，一旦一個(gè)員工不僅需要做好本職工作，同時(shí)也需要兼職其他崗位的工作，則就會(huì)多兼職其他崗位工作，那么要求在正常工資的基礎(chǔ)上，增加一份兼崗補(bǔ)貼。與之相應(yīng)的是，為了有效避免發(fā)生職工對(duì)兼崗工作不重視的情況，應(yīng)該對(duì)員工每個(gè)季度工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，一旦不合格，則必須從補(bǔ)貼中進(jìn)行扣除。

2.6 加強(qiáng)績(jī)效管理

完善崗位體系，做實(shí)目標(biāo)分解，夯實(shí)績(jī)效管理基礎(chǔ)績(jī)效指標(biāo)的提取主要來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解和崗位職責(zé)。一方面，要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有效分解，從時(shí)間維度，把中長(zhǎng)期戰(zhàn)略細(xì)化到年度目標(biāo)再到季度乃至月度目標(biāo)。從層級(jí)維度，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門目標(biāo)再到員工目標(biāo)，通過(guò)戰(zhàn)略解碼，把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行的具體任務(wù)。目標(biāo)分解的過(guò)程即為績(jī)效指標(biāo)提取的過(guò)程，員工績(jī)效的達(dá)成最終匯集為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；另一方面，國(guó)有企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)崗位管理，在工作分析環(huán)節(jié)上狠下功夫，要對(duì)企業(yè)內(nèi)部崗位職責(zé)、工作任務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)梳理，深入調(diào)研，全面分析，從而搭建科學(xué)、合理的崗位體系架構(gòu)，以此形成的崗位說(shuō)明書才是有真正使用價(jià)值的。

推陳出新，制定適應(yīng)新時(shí)代、新形勢(shì)的績(jī)效管理體系新形勢(shì)下，國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的定性考核模式存在的弊端日益凸顯，特別是在外資企業(yè)、跨國(guó)企業(yè)采用新型考核工具對(duì)比映襯下，顯得力不從心。國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核模式亟待推陳出新，煥發(fā)活力。但鑒于國(guó)有企業(yè)自身的特性和文化，生搬硬套、照搬照抄勢(shì)必出現(xiàn)水土不服。在考核體制機(jī)制的改革和創(chuàng)新上，既要開(kāi)拓創(chuàng)新，又要注意契合企業(yè)實(shí)際，量身打造，穩(wěn)步推進(jìn)，逐步建立起一套符合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理體系。

搭建科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定一直以來(lái)都是績(jī)效管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。要設(shè)計(jì)科學(xué)合理的考核指標(biāo)，應(yīng)從如下幾個(gè)方面考慮：一是指標(biāo)的來(lái)源應(yīng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略分解和本崗位職責(zé)，指標(biāo)數(shù)量不宜過(guò)多或過(guò)少，重點(diǎn)是確保指標(biāo)的關(guān)鍵性和重要性。同時(shí)，在出錯(cuò)頻次較多、失誤率較大的工作環(huán)節(jié)也應(yīng)適當(dāng)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)予以警示；二是考核指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)符合“SMART”（Specific具體的Measurable可衡量的Attainable能夠達(dá)到的Relevant相關(guān)的Time-bound有時(shí)限的）原則[3]，即設(shè)定的考核指標(biāo)應(yīng)是具體明確的，不是模糊不清的、是可以量化衡量的，不是主觀定性的、是通過(guò)一定的努力可以達(dá)成的，不是過(guò)高、過(guò)低或無(wú)法掌控的、是與本職工作相關(guān)的、是有明確截止期限的；三是指標(biāo)的目標(biāo)值應(yīng)從“數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間”等維度進(jìn)行綜合考慮設(shè)計(jì)；四是指標(biāo)權(quán)重應(yīng)向關(guān)鍵任務(wù)、重難點(diǎn)工作傾斜，越是重要的指標(biāo)，分值比例越重；五是評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)應(yīng)精心考慮，避免過(guò)于嚴(yán)苛或者寬松。然而實(shí)務(wù)中，各管理層人員往往沒(méi)能掌握指標(biāo)設(shè)計(jì)的技巧，致使指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理，最終導(dǎo)致績(jī)效考核效果不佳。因此，人力資源從業(yè)人員，在指標(biāo)提取過(guò)程中給予及時(shí)的引導(dǎo)和培訓(xùn)，是確?？己酥笜?biāo)科學(xué)合理的必要措施。提高認(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)變觀念，完善績(jī)效管理閉環(huán)國(guó)有企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，多是對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，將績(jī)效管理視同于績(jī)效考核。實(shí)際上，這種認(rèn)識(shí)是狹隘的、是片面的?？?jī)效管理的真實(shí)目的是通過(guò)全過(guò)程的閉環(huán)管理，實(shí)現(xiàn)員工、部門乃至組織績(jī)效的持續(xù)提升?？己吮旧聿⒉荒墚a(chǎn)生效益，過(guò)多的關(guān)注考核，不僅僅增添企業(yè)和員工的負(fù)擔(dān)，也無(wú)法發(fā)揮績(jī)效管理應(yīng)有的價(jià)值?？?jī)效考核作為績(jī)效管理的一個(gè)核心環(huán)節(jié)，完整的鏈條應(yīng)為“績(jī)效計(jì)劃—過(guò)程輔導(dǎo)-績(jī)效考核-結(jié)果應(yīng)用-反饋與改進(jìn)”。

3 結(jié)語(yǔ)

優(yōu)化改制后事業(yè)單位人力資源管理體系，不僅要夯實(shí)管理基礎(chǔ)，更要重視完善事業(yè)單位內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)該結(jié)合事業(yè)單位內(nèi)部人力資源管理的特殊性，創(chuàng)新豐富員工激勵(lì)的方式手段，優(yōu)化事業(yè)單位人力資源績(jī)效考核，進(jìn)一步增強(qiáng)改制后對(duì)于事業(yè)單位員工的激勵(lì)效果，更好調(diào)動(dòng)事業(yè)單位員工的工作積極性，最大限度釋放出員工的潛能，從而在最大程度上發(fā)揮事轉(zhuǎn)企的效能。